【暴風集團多元化經(jīng)營失敗的案例探析15000字（論文）】

暴風集團多元化經(jīng)營失敗的案例分析目錄TOC\o"1-2"\h\u32015暴風集團多元化經(jīng)營失敗的案例分析 110915第一章暴風集團多元化轉(zhuǎn)型前經(jīng)營狀況分析 1130051.1暴風集團與互聯(lián)網(wǎng)視頻 1296331.2軟件起家，用戶盈利雙豐收 527186第二章跨界擴張，暴風集團折戟多元化 10302742.1多元跨界，“終端+內(nèi)容”齊推進，打造暴風生態(tài) 10193852.2終端經(jīng)營虧損，內(nèi)容投資失敗，內(nèi)部資金持續(xù)緊張 22第1章暴風集團多元化轉(zhuǎn)型前經(jīng)營狀況分析本部分將向讀者介紹暴風集團的業(yè)務情況以及其所在行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的基本情況。隨后，本部分還會對暴風集團多元化轉(zhuǎn)型之前的經(jīng)營狀況進行分析，在分析的同時，本文將會通過行業(yè)內(nèi)的橫向?qū)Ρ葞椭x者更好地定位暴風集團的發(fā)展狀況。1.1暴風集團與互聯(lián)網(wǎng)視頻1.1.1暴風集團簡介暴風集團于2007年誕生，長期以來，暴風集團都是視頻播放軟件界的佼佼者，暴風集團旗下的“暴風影音”在中國是一款家喻戶曉的視頻播放軟件。用戶可以通過使用暴風影音來免費播放視頻資源，同時，暴風集團也通過吸引用戶使用自己的服務來吸引廣告商，從而在軟件上加入廣告，攜手廣告客戶一起實現(xiàn)商業(yè)價值，暴風集團直接通過此渠道獲取廣告收入。暴風集團在2011-2014年整個互聯(lián)網(wǎng)視頻播放行業(yè)都在持續(xù)虧損的背景下，仍然保持了4年凈利潤為正，并于2015年成功登陸了創(chuàng)業(yè)板，正式開啟上市的路程，扣除各項費用之后首發(fā)募集了將近1.6億的資金。上市之后，暴風集團隨即喊出了“DT大娛樂”這樣一個口號，并且在VR、體育、電影、TV多個業(yè)務方向進行布局從而建立一個暴風的生態(tài)網(wǎng)絡。而隨著多元化戰(zhàn)略的一步步推進，暴風集團主營業(yè)務已經(jīng)發(fā)生了改變，公司業(yè)務結構在逐漸發(fā)生變化，企業(yè)主要收入來源也發(fā)生了變化，具體表現(xiàn)在：過去收入主要來源于視頻業(yè)務所提供的廣告收入，之后收入則主要來源于銷售終端所提供地商品收入。下圖3-1清晰的展示了暴風集團上市之后2014年到2018年的業(yè)務收入占比：圖3-1暴風集團上市前后業(yè)務構成比例圖資料來源：根據(jù)暴風集團年報整理具體見圖3-1展示，2015年暴風集團通過廣告所得收入占經(jīng)營收入的比達到了70.9%，因此我們可以大致的認為，通過提供視頻播放服務并投放廣告獲得廣告收入，就是暴風集團2016年之前的主營業(yè)務。隨著暴風集團多元化戰(zhàn)略的推進，其業(yè)務結構發(fā)生了較大變化。2016年，暴風集團管理層將暴風統(tǒng)帥財務報表合并到了集團報表中，而在實施多元化戰(zhàn)略的這一年度當中，該集團來自互聯(lián)網(wǎng)電視銷售方面的收入大幅度提升，所以其主要收入來源從廣告收入變?yōu)榱私K端收入。而到了2018年，商品銷售終端收入則成為了暴風集團收入的大頭，即公司的總收入中有80%的收入來自終端產(chǎn)品銷售收入。至此，該集團公司從互聯(lián)網(wǎng)公司變?yōu)榱艘跃W(wǎng)絡銷售為主的公司。1.1.2互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)發(fā)展狀況簡介互聯(lián)網(wǎng)視頻的用戶根據(jù)使用終端習慣的不同和對內(nèi)容需求的不同，大致會通過視頻播放軟件和在線視頻播放網(wǎng)站兩種方式來觀看視頻。視頻軟件播放視頻需要用戶從網(wǎng)上下載相應的客戶端軟件，然后進行視頻的播放操作。如果通過在線視頻播放網(wǎng)站的話，則需要用戶打開瀏覽器輸入相應的視頻播放網(wǎng)站網(wǎng)址，進入網(wǎng)站之后再使用內(nèi)部的搜索引擎搜索自己想要觀看的視頻。在采用不同的方式時，用戶的體驗在一定程度上會有區(qū)別。在沒有上市前，暴風集團也是視頻播放軟件公司中的一員，用戶可以通過使用暴風影音來免費播放視頻資源，同時，暴風集團也通過吸引用戶使用自己的軟件來吸引廣告商，從而在軟件上加入廣告，攜手廣告客戶一起實現(xiàn)商業(yè)價值，暴風集團直接通過此渠道獲取廣告收入。隨著3G、4G網(wǎng)絡的發(fā)展，令網(wǎng)絡視頻行業(yè)發(fā)生了深刻變革。圖3-22013-2018年網(wǎng)絡視頻用戶規(guī)模、手機網(wǎng)絡視頻用戶規(guī)模及其使用率數(shù)據(jù)來源：根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡信息中心統(tǒng)計報告整理從圖3-2我們可以看出，截至到2014年底，網(wǎng)絡視頻用戶的規(guī)模達到4.3億的水平，且已經(jīng)有66.7%的網(wǎng)民會使用網(wǎng)絡來觀看網(wǎng)絡視頻。相關數(shù)據(jù)的增長趨勢未止步于此，截止到2018年底，網(wǎng)絡視頻用戶的規(guī)模達到了6.12億人，網(wǎng)絡視頻的滲透率也保持在了72%左右的較高水平上。從這一系列數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，觀看網(wǎng)絡視頻是用戶瀏覽互聯(lián)網(wǎng)時會主要使用的功能之一，具有著非常大的應用市場和商業(yè)前景。而在同時，也有一個非常明顯的趨勢，隨著手機聯(lián)網(wǎng)速度越來越快，尤其是在2014年左右全國開始鋪開4G網(wǎng)絡之后，運用手機來觀看網(wǎng)絡視頻的用戶規(guī)模越來越大，同時，不僅是手機網(wǎng)絡視頻用戶規(guī)模的絕對值在增長，網(wǎng)絡視頻在手機用戶之間的滲透率也在飛速地上升，其增長率遠超網(wǎng)絡視頻在網(wǎng)民間滲透率的增長率，由此可見，移動端的網(wǎng)絡視頻觀看需求是一片藍海，也具有相當高的商業(yè)前景和商業(yè)價值。我們可以通過觀察整個網(wǎng)絡視頻行業(yè)發(fā)展的狀況發(fā)掘出以下幾點特征：（1）視頻內(nèi)容成為競爭核心。因為國家接連出臺打擊盜版的政策鼓勵建立知識產(chǎn)權，所以網(wǎng)絡視頻行業(yè)獲取視頻資源必須是正版的視頻資源，這勢必就會導致內(nèi)容版權采購方面的成本大幅度提高。在這樣的背景下，許多在線視頻播放網(wǎng)站運營商紛紛在電影、電視劇等影視版權上進行競爭，以高價獲取“首播權”、“獨家權”，企圖用資金的優(yōu)勢獲得版權的壁壘從而將一些行業(yè)內(nèi)的小玩家擠出市場。甚至一些在線視頻播放網(wǎng)站運營商干脆開始介入網(wǎng)劇、綜藝的制作，打造熱門自制資源?？偟膩碚f，互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)之間達成了高度的默契，認為內(nèi)容的差異化才是吸引用戶、留住用戶的手段。同時，企業(yè)們也認為，吸納了更多的客戶，并且保持了用戶的粘性之后，才可以增加會員收入以及廣告收入。對于視頻企業(yè)來講，視頻內(nèi)容則是其核心競爭力。（2）移動互聯(lián)網(wǎng)視頻領域正在崛起。首先，通過CNNIC發(fā)布的報告我們可以看出，手機端網(wǎng)民觀看視頻的滲透率在飛速地上升。在2G時代，用較慢的網(wǎng)速去觀看長視頻是不經(jīng)濟的事情，而隨著4G通信技術的成熟以及全面鋪開，手機網(wǎng)絡運營商收取流量費也在迅速下降，網(wǎng)民也開始更多地運用諸如手機、PAD等輕巧的移動終端觀看視頻。視頻播放軟件運營商和在線視頻播放網(wǎng)站運營商都同時開始布局移動終端，以前在PC等終端方面的競爭漸漸地轉(zhuǎn)移到移動終端上。（3）視頻被賦予社交屬性。也是隨著技術的革新，視頻的形式開始發(fā)生了重大的變化，相較于長視頻沒有社交屬性這樣一個特點，短視頻運營商開始出現(xiàn)。短視頻具有生動形象、互動性強的特點，拍一段短視頻來分享自己的生活成為了一件非常自然的事。由于短視頻的社交屬性比長視頻更強的緣故，短視頻發(fā)展的速度呈指數(shù)級別的增長，截至2020年12月88.3%的網(wǎng)民已經(jīng)開始觀看短視頻。長視頻和短視頻運營商們的業(yè)務開始相互滲透，長視頻運營商們紛紛加大平臺中短視頻內(nèi)容的占比，鼓勵優(yōu)質(zhì)短視頻內(nèi)容的產(chǎn)出，力圖借助短視頻的社交屬性來提升用戶的粘性；短視頻運營商們在借助短視頻的社交屬性快速積累了大量的用戶之后，也在積極地布局長視頻內(nèi)容，以此來提高用戶的留存時間。所以，視頻的形式也在發(fā)生著革命性的變化，視頻更多地被賦予社交屬性。1.2軟件起家，用戶盈利雙豐收3.2.1PC端吸引大量客戶，依靠廣告賺取第一桶金長期以來，暴風集團都是視頻播放軟件界的佼佼者，暴風集團旗下的“暴風影音”是一款家喻戶曉的視頻播放軟件。暴風集團的業(yè)務模式就是為客戶提供免費的視頻播放服務，從而吸引廣告商選擇在自己的軟件上投放廣告，從而獲得廣告收入。暴風集團持續(xù)的對自己的產(chǎn)品進行更新迭代，并以電腦端為基礎，向多個終端擴展，已經(jīng)形成了本地、在線、多終端的服務網(wǎng)絡，可以覆蓋用戶不同情境下觀看視頻的需求。隨著21世紀初中國互聯(lián)網(wǎng)的高速蓬勃發(fā)展，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶的視頻觀看習慣從電視等傳統(tǒng)的媒體渠道逐步的向互聯(lián)網(wǎng)新媒體進行轉(zhuǎn)移。倚賴于良好的軟件體驗以及先進的視頻技術，暴風影音精準卡位了互聯(lián)網(wǎng)視頻播放的浪潮，用戶規(guī)模開始呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長，并且培養(yǎng)了用戶的使用黏性。根據(jù)第三方咨詢公司艾瑞的數(shù)據(jù)資料顯示，在2014年12月時，暴風集團主打產(chǎn)品暴風影音電腦端的每日平均有效使用時間和每日平均覆蓋人數(shù)分別位列視頻行業(yè)的第一和第三，用戶粘性極強；而在移動端，暴風無線同樣擁有較多的客戶，在每日平均使用時間和每日平均覆蓋人數(shù)上位列行業(yè)的第四和第九，數(shù)據(jù)比電腦端稍遜一籌。用戶數(shù)量以及用戶使用時間都表明了暴風集團在視頻播放行業(yè)已經(jīng)占據(jù)了一席之地，龍頭地位為暴風集團旗下“暴風影音”系列的產(chǎn)品附加了極大的商業(yè)價值，而互聯(lián)網(wǎng)廣告的優(yōu)點也很突出：“受眾廣泛”、“傳達迅速”、“形式豐富”。一切的一切都使得廣告商的訂單紛至沓來，據(jù)暴風集團公開報告可知，暴風集團的廣告大客戶集中了麥當勞、寶潔等一眾快消、快餐界龍頭，也不乏三星、聯(lián)想這樣的硬件生產(chǎn)商，許多國內(nèi)外知名的企業(yè)都在暴風集團的軟件上投放廣告。也正是依賴于“服務免費+投放廣告”的模式，彼時的暴風集團收入多來自于投放廣告，主營業(yè)務構成具體如下圖3-3所示：圖3-3暴風集團上市前業(yè)務構成比例圖資料來源：暴風集團招股說明書彼時的暴風集團，業(yè)務構成中的絕大部分都是廣告收入，銷售商品只占微乎其微的很小一部分，所以可以認為暴風集團還是一家純粹的為客戶提供視頻播放服務并賺取廣告商廣告收入的企業(yè)。3.2.2打磨技術，控制成本，盈利能力遙遙領先通過選取與暴風集團經(jīng)營比較有關的收入以及成本指標（圖3-4），暴風集團的收入和成本在2013年時曾經(jīng)有過較為快速的一次增長，且成本的增長幅度明顯超過營業(yè)收入，但在2014年暴風集團的收入成本各項指標又趨于穩(wěn)定。雖然收入和成本的指標存在著一定的波折，但是暴風集團的毛利率一直維持在70%以上的水平。圖3-4暴風集團上市前主要收入、主要成本和毛利率分析資料來源：暴風集團招股說明書單看絕對水平，70%已經(jīng)是一個非常高的水平，如果進行行業(yè)內(nèi)的橫向?qū)Ρ鹊脑?，則更可以說明暴風集團原主營業(yè)務模式以及公司經(jīng)營的優(yōu)秀程度。在圖3-5中，本文選取了視頻行業(yè)非常具有代表性的企業(yè)，譬如同樣是經(jīng)營著視頻播放軟件“迅雷看看”的迅雷，以及當時在線視頻網(wǎng)站界非常知名的“優(yōu)酷土豆”，從三家公司的對比中，我們可以看出，暴風集團的主營業(yè)務毛利率不僅比做在線視頻網(wǎng)站的優(yōu)酷土豆高出一大截，甚至相比于同樣也做視頻播放軟件的迅雷也高出很多。說明暴風集團上市前在其所在行業(yè)的經(jīng)營績效相當?shù)膬?yōu)秀，達到了遠超同業(yè)的水平。圖3-5暴風集團、優(yōu)酷土豆、迅雷毛利率對比資料來源：相關上市公司報告整理互聯(lián)網(wǎng)視頻播放行業(yè)提供的視頻播放服務差異性并不是很大，各家視頻播放器提供的播放服務僅在客戶體驗上可能存在微小的差異，想要獲得更好的客戶體驗，必須在視頻壓縮，傳輸?shù)拳h(huán)節(jié)進行技術的開發(fā)和研究，而這勢必也會要加大帶寬采購方面的成本。視頻播放內(nèi)容方面的同質(zhì)化現(xiàn)象就更加嚴重，僅在時效性上和豐富程度上可能存在著一定的差異，而想更快更多地獲得內(nèi)容版權，勢必也會加大版權采購方面的支出。那么暴風集團是如何在競爭很強的視頻播放行業(yè)脫穎而出的呢？暴風集團是如何做到在吸引如此多的客戶的同時，毛利率仍然可以達到同行們無法企及的水平的呢？通過表3-1我們可以細細看一下暴風集團的營業(yè)成本構成：表3-1暴風集團2012、2013年營業(yè)成本構成各項成本占收入比例營業(yè)成本占收入比例其中：帶寬租賃視頻內(nèi)容成本設備折舊其他成本暴風集團2013年28.53%11.45%14.04%1.66%1.39%2012年25.13%9.43%13.24%1.46%0.80%優(yōu)酷土豆2013年82.13%22.64%46.98%3.38%9.13%2012年83.51%29.22%41.05%3.82%9.43%迅雷2013年51.74%19.67%19.95%2.40%9.72%2012年56.69%14.99%31.49%2.21%8.00%資料來源：暴風集團招股說明書可以看到，暴風集團采購視頻內(nèi)容占營業(yè)收入的比例和帶寬租賃占營業(yè)收入的比例都遠低于同行業(yè)的迅雷和優(yōu)酷土豆。接下來，本文會從兩個暴風集團采購視頻內(nèi)容以及視頻播放體驗兩個角度來分析暴風集團上市之前的競爭優(yōu)勢所在。在采購視頻內(nèi)容方面，視頻播放行業(yè)的企業(yè)普遍會維持非常高的視頻內(nèi)容版權采購水平，其中尤其是當期熱門電影、電視劇的首播版權以及獨播版權最受熱捧，同樣就造成了這部分視頻的版權定價相應變高。雖然這樣的視頻版權采購策略對企業(yè)吸引客戶有較大的正向促進作用，但是肯定也不免造成企業(yè)運行成本的加大，而且也不一定能對用戶的粘性有所提升和促進。暴風集團在進行版權采購的時候，和同行們采取了不一樣的版權采購策略，首先公司制定了不追求“獨家”、“熱門”的方針，很大程度上就保證了暴風集團不在版權的爭奪上消耗過多的資金。其次，考慮到暴風影音是一款視頻播放軟件，而播放軟件的主要核心功能在于提供播放服務，對內(nèi)容的倚賴程度沒有在線視頻網(wǎng)站那么高，所以暴風集團傾向于購買版權授權期較長的電影與電視劇。在電影和電視劇資源的選擇問題上，暴風集團參考了網(wǎng)絡搜索熱度的排名，并保證集團擁有一定比例排名較前的電影、電視劇資源。這一舉動也確保了暴風集團能在版權數(shù)量和版權質(zhì)量上盡量地滿足客戶的視頻需求，有效率地維持客戶的粘性。以上一系列的在采購視頻版權方面的側(cè)重有效地控制和降低了暴風集團購買版權的成本，提升了暴風集團的毛利率。在提升視頻播放體驗方面，公司在原有視頻傳輸技術上做出了技術革新，結合了CDN和P2P的技術特點，視頻傳輸?shù)姆绞娇梢栽谟脩簟掌骱陀脩簟脩糁g有效率地做選擇，大幅地降低了所需的帶寬。同時，暴風集團采用的視頻壓縮技術可以使得視頻被壓縮得相對更小時仍然保持相對較高的清晰度，也有效地減少了單個視頻傳輸?shù)膸挸杀尽Ｆ浯?，暴風集團的許多用戶播放的是本地視頻，而使用暴風影音播放本地視頻并不占用帶寬，只有在播放在線視頻的時候才會占用帶寬。可見，暴風集團的技術創(chuàng)新和暴風集團的用戶結構都共同促進了暴風集團在視頻傳輸上的成本比同行們低很多?？偟膩碚f，暴風集團在上市前，是一家純粹的做視頻播放軟件的公司，依靠著較高水平的技術研發(fā)和較為保守的經(jīng)營策略成功地控制了營業(yè)成本，維持著較高的主營業(yè)務毛利率。做硬件和做內(nèi)容都不是暴風集團擅長的領域，也是轉(zhuǎn)型之前暴風集團極力想要避免的環(huán)節(jié)。

第四章跨界擴張，暴風集團折戟多元化本部分將對暴風集團多元化轉(zhuǎn)型的過程進行細致的分析。在進行分析時，本文不止于著眼在企業(yè)整體層面上的多元化績效，更會對多元化方向做個性化的切分，找到其失敗的關鍵原因。4.1多元跨界，“終端+內(nèi)容”齊推進，打造暴風生態(tài)在2014年董事長馮鑫給暴風集團員工的內(nèi)部信中，馮鑫指出了視頻行業(yè)面臨很大的變化，軍備競賽和4G正在改變行業(yè)的競爭格局，暴風集團必須主動擁抱變化才能在激烈競爭走出一條生路?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司似乎都有一個心照不宣的行事原則，兵貴神速。在思考完畢之后，暴風集團的行動也來的很快。在上市之后，暴風集團開始了非常迅速以及激進的多元化擴張進程。2015年，暴風集團上市之后隨即推出“DT大娛樂”多元化戰(zhàn)略，其“多中心布局”的重點囊括了VR、體育、電影、TV等不同業(yè)務，同時建立DT大數(shù)據(jù)中心、云朵TV助手、暴風文化等項目。在上市一年后，也就是2016年，該集團管理層提出了“N421”布局，即分別在O2O、硬件、廣告、金融等領域開展業(yè)務，搭建產(chǎn)業(yè)發(fā)展渠道，實現(xiàn)營收增加。與此同時，在PC、VR、TV、手機領域布局體育和影業(yè)產(chǎn)業(yè)，借助DT核心技術推動上述領域產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2017年，暴風集團提出將“DT大娛樂”重點放在“AI+2塊屏”上，即大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)電視產(chǎn)業(yè)。2018年，暴風集團再次提出了“AllforTV”的戰(zhàn)略，將發(fā)展重點放在了TV項目上。暴風集團的戰(zhàn)略在4年間修改了相關表述，考慮到暴風集團主要的多元化進程發(fā)生在2015年-2017年，本文將會重點運用2015年-2017年的戰(zhàn)略表述來對暴風集團的多元化進行評價。圖3-6暴風集團上市后多元化戰(zhàn)略演變過程資料來源：根據(jù)暴風集團年報整理從暴風集團所采取的一系列多元化戰(zhàn)略措施能夠發(fā)現(xiàn)，其業(yè)務擴張也基本都是圍繞“終端+內(nèi)容”這樣一條主線進行布局的。在終端方面，暴風集團推出暴風TV、開發(fā)暴風魔鏡，準備在PC端和移動端之外的其他終端進行擴張。在內(nèi)容方面，暴風集團選擇了電影和體育這樣兩個用戶受眾廣、商業(yè)模式清晰、消費者接受程度高的方向，分別建立了暴風體育與暴風影業(yè)兩大業(yè)務板塊。在終端和內(nèi)容兩個方向都擴張了商業(yè)版圖之后，暴風集團就搭建了一個龐大的生態(tài)帝國。而在這樣的業(yè)務版圖基礎之上，獲得利潤就可以不僅僅依賴廣告收入這一條單一途徑。商業(yè)的變現(xiàn)模式可以變得非常多元化，不僅可以開展傳統(tǒng)的具有高利潤率的業(yè)務比如金融、游戲，甚至可以在電商、直播等新興的商業(yè)模式里面進行探索。在這樣的考慮之下，暴風集團也設立了風秀科技、融信科技兩家子公司，設計孵化直播、金融方面的商業(yè)變現(xiàn)模式。遵循著集團層面制定的戰(zhàn)略指導，暴風集團迅速地向多個板塊進行了大量的投資。下表3-2整理了2015-2016年暴風集團的密集投資軌跡以及其在暴風所想建立的生態(tài)中設定的職能：表3-2暴風集團所投子公司及其主營業(yè)務時間企業(yè)名稱出資方式出資金額（萬元）主營業(yè)務2015.07深圳暴風統(tǒng)帥科技有限公司自有資金13500互聯(lián)網(wǎng)電視2015.10北京風秀科技有限公司自有資金4600直播2015.12上海雋晟投資合伙企業(yè)（有限合伙）自有資金6840投資管理2015.12暴風云帆(天津)互聯(lián)網(wǎng)投資中心自有資金2000投資管理2015.12暴風（天津）投資管理有限公司自有資金4000投資管理2015.12暴風鑫源（天津）互聯(lián)網(wǎng)投資中心（有限合伙）自有資金6999投資管理2016.01珠海暴風梧桐文化產(chǎn)業(yè)投資激進企業(yè)（有限合伙）自有資金1245投資管理2016.01北京中芯銘弈科技有限公司自有資金4336虛擬現(xiàn)實2016.03暴風富國（天津）互聯(lián)網(wǎng)投資中心（有限合伙人）自有資金3000投資管理2016.04上海浸鑫投資咨詢合伙企業(yè)（有限合伙）自有資金20000投資管理2016.06暴風體育(北京)有限責任公司自有資金1990互聯(lián)網(wǎng)體育平臺2016.08暴風影業(yè)(北京)有限責任公司自有資金350電影發(fā)行、放映、節(jié)目制作2017.01北京暴風融信科技有限公司自有資金500互聯(lián)網(wǎng)金融資料來源：根據(jù)暴風集團年報及公告整理以上所列示投資均為暴風集團母公司層面的投資，參考暴風集團年度的合并報表可知，2015年和2016年暴風集團的投資流出分別為4.5億元和9.91億元，而在2017年和2018年銳減至2.82億和1.89億。從上表不難看出也就是在2015年到2016年短短的兩年間，暴風集團投資的觸角幾乎涵蓋了互聯(lián)網(wǎng)電視（暴風統(tǒng)帥）、體育（暴風體育、浸鑫投資）、影業(yè)（暴風影業(yè)）、虛擬現(xiàn)實（中芯銘弈）、金融（暴風融信）。值得注意的是，除了以上投資，暴風集團還在2016年3月時試圖通過發(fā)行股票結合支付現(xiàn)金的方式，進行三筆較大的投資，下表3-3為三筆擬投資項目具體的信息：表3-3暴風集團未被核準的投資情況擬投資公司估價（萬元）主營業(yè)務甘普科技105000手游制作稻草熊影業(yè)108000電視劇投資制作發(fā)行立動科技97500游戲軟件制作開發(fā)資料來源：暴風集團公告、互聯(lián)網(wǎng)信息但在2016年7月暴風集團的公告顯示，中國證監(jiān)會已經(jīng)明確表示不予核準暴風集團發(fā)行股票募集相關資金以購買資產(chǎn)。這一決定也導致了暴風集團之后并沒有在游戲和影視兩個方向繼續(xù)投入資金，也避免了消耗暴風集團大量的資金。同時，在2016年5月，暴風集團還進行了另外一筆較大的投資，也是暴風集團爭議頗多的一筆投資，即運用并購基金出海收購歐洲體育版權傳媒公司MP&Sliva65%的股權。在這個總價值52億的龐大的結構化并購基金中，暴風集團僅出資2億元，并承擔劣后級的責任。可見在暴風集團擴張的過程當中，“以小博大”的意味非常的明顯。4.1.1試水終端硬件，降價補貼用戶終兩空暴風集團在擴張之前的主業(yè)是運營視頻播放軟件。在進行多元化之前，暴風集團已經(jīng)實現(xiàn)在多個終端上提供視頻播放服務，基于PC端的暴風影音，布局了移動端的暴風無線以及暴風看電影視頻瀏覽器。基于暴風集團在2015年提出的“DT大娛樂”戰(zhàn)略，在終端方面，暴風集團把互聯(lián)網(wǎng)電視和虛擬現(xiàn)實作為多元化戰(zhàn)略中重點布局的方向。在本章3.2節(jié)中，作者討論了互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的特點，其中就有終端呈現(xiàn)移動化趨勢。隨著4G通信技術的成熟以及全面鋪開，手機網(wǎng)絡運營商收取流量費也在迅速下降，網(wǎng)民開始更多地運用諸如手機、PAD等輕巧的移動終端觀看視頻。在PC端用戶增量時代過去之后，暴風集團并沒有把精力放在提高產(chǎn)品滲透率上，一方面考慮可能是因為暴風影音在PC端的口碑和用戶粘性已經(jīng)數(shù)一數(shù)二。那么在面對視頻播放終端移動化的格局時，暴風集團也選擇通過多元化的手段來開拓終端。暴風集團認為，互聯(lián)網(wǎng)電視將成為互聯(lián)網(wǎng)娛樂和家庭智能娛樂的流量入口，在電視上進行布局可以獲得大量的家庭娛樂用戶；而暴風魔鏡吸引下一代互聯(lián)網(wǎng)用戶，提升用戶在移動端的觀看體驗。通過擴展移動端，暴風集團力圖實現(xiàn)用戶在所有的硬件終端都可以使用暴風集團的產(chǎn)品進行觀看視頻。結合在視頻播放技術方面的先發(fā)優(yōu)勢，暴風集團最后以此來保持用戶流量方面的核心競爭力。依照已經(jīng)擬定的戰(zhàn)略指導，暴風集團隨即開始在終端方面進行擴張。暴風集團在擴張之前的主業(yè)是運營視頻播放軟件。在做視頻播放軟件的時候，暴風集團并不需要深入到終端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)當中去，只需要通過軟件的開發(fā)提供相應的視頻播放服務，并且在軟件上進行更新迭代即可，不會出現(xiàn)終端生產(chǎn)中的因產(chǎn)品代際更迭而導致的存貨積壓減值。而暴風集團在互聯(lián)網(wǎng)電視和VR兩個終端上的戰(zhàn)略卻不是做相應終端上的應用軟件，而是一頭扎進硬件的供應鏈中，開始了硬件的生產(chǎn)銷售。（1）暴風TV2015年7月6日，暴風集團及關聯(lián)方暴風控股以自有資金收購了深圳統(tǒng)帥創(chuàng)智家50%的股權，而深圳統(tǒng)帥創(chuàng)智家的主營業(yè)務正是互聯(lián)網(wǎng)電視。2015年6月15日統(tǒng)帥創(chuàng)智家承接了海爾電器旗下“統(tǒng)帥”品牌電視的全部業(yè)務、資產(chǎn)、負債和人員。在資源的整合上，暴風集團為統(tǒng)帥創(chuàng)智家提供品牌影響力、海量內(nèi)容以及線上營銷支持；海爾電器提供供應鏈、線下銷售渠道、物流服務等方面的支持；三諾數(shù)碼在影音、音響方面提供支持；在管理上組織一只行業(yè)優(yōu)秀團隊管理與運營。在被暴風集團收購之后，統(tǒng)帥創(chuàng)智家所生產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)電視開始以“暴風”品牌運營，公司也更名為暴風統(tǒng)帥。隨即，2015年12月，暴風集團就發(fā)布了第一代暴風超體電視，并且進行量產(chǎn)銷售。在整個2016年，暴風電視也做到了不斷的更新，在一年內(nèi)密集地發(fā)布了超體電視的迭代產(chǎn)品。同時，暴風集團還發(fā)布了全球首款45寸VR電視。在2017年暴風電視又開始聚焦人工智能，5月暴風電視發(fā)布行業(yè)首臺人工智能語音電視X5ECHO系列。在2017年下半年，暴風電視又再次密集地發(fā)布了兩款迭代產(chǎn)品正式AI2.0以及Max6。同時，在2017年12月，暴風電視正式推出第二款家用投影高端產(chǎn)品——暴風AI無屏電視Real6。可以看出，在進入電視業(yè)務之后，暴風集團在這一板塊所投入的精力相當巨大，幾乎每年都要發(fā)布三款產(chǎn)品。隨著暴風集團布局互聯(lián)網(wǎng)電視業(yè)務，市場在一開始給出了較好的反饋。2015年第一代暴風超體電視剛剛上線銷售就在京東的同價位電視中獲得了銷售和好評率的雙第一。經(jīng)過2016年一整年，暴風電視的銷量就實現(xiàn)了將近100萬臺，增速和銷量分別斬獲了2016年互聯(lián)網(wǎng)品牌電視的冠軍和亞軍，在2016年的天貓雙十一活動中也做到了電視類別銷量的冠軍。僅僅只過一年，暴風電視就遭遇到了銷量的瓶頸，全年暴風電視銷量大幅放緩；到了2018年，銷量就開始出現(xiàn)了下滑。由于銷量絕對值并不是很大而且增速很快放緩，暴風電視并沒有在市場上占據(jù)一席之地。圖3-7暴風電視2015年到2018年每年度銷量資料來源：根據(jù)暴風集團年報整理那么暴風集團在電視業(yè)務上的盈利究竟幾何呢？我們可以對暴風集團年度報告中的營業(yè)收入支出分項進行分析。從圖3-8我們可以看到，在2015年暴風集團剛開始上線銷售超體電視時，電視業(yè)務在扣除其他成本之前可以給暴風集團帶來1124.93萬元的毛利潤，此時電視業(yè)務的毛利率也為正。隨著時間來到2016年，電視業(yè)務的毛利潤轉(zhuǎn)為-15.29%，而且2016年的銷量遠高于2015年，導致電視一塊業(yè)務就給集團層面帶來1.4億元的虧損。在2017年和2018年時，電視虧損的情況也沒有出現(xiàn)顯著的改善?？紤]到暴風集團在進入電視行業(yè)進行多元化布局時還需要招聘專業(yè)的團隊，拓寬銷售渠道，以及進行相應的技術研發(fā)，所以電視業(yè)務并沒有給暴風集團帶來盈利。圖3-8暴風集團銷售商品部分毛利潤以及毛利率資料來源：根據(jù)暴風集團年報整理（2）暴風魔鏡在2014年12月，即暴風集團上市之前，其已經(jīng)發(fā)布了暴風魔鏡第二代產(chǎn)品以及相應的手機APP。同時，在2015年1月暴風集團全資設立了VR業(yè)務板塊的子公司——暴風魔鏡科技有限公司。不同于電視業(yè)務，暴風集團在開拓VR業(yè)務時甚至沒有選擇加入合作伙伴，這也意味著在業(yè)務開拓的時候硬件、內(nèi)容平臺、銷售渠道都需要自己搭建。在硬件方面，2015年內(nèi)，暴風集團陸續(xù)發(fā)布了多個迭代產(chǎn)品，到了2016年暴風魔鏡就不再在硬件上進行更新迭代，開始專注于在魔鏡的移動端APP做文章。在銷售渠道方面，本沒有任何相應線下實體店的暴風集團卻建立了國內(nèi)第一個移動VR體驗館，并且準備在20個省市建立體驗設施以及體驗店。在進入VR產(chǎn)業(yè)的初期，暴風集團也取得了一定的成績。截至2015年底，暴風集團就吸引了百萬用戶；到2016年發(fā)布年報，短短的2年半時間，暴風魔鏡已經(jīng)累計售出200萬臺，如果參考京東的平臺數(shù)據(jù)，暴風魔鏡的市場份額達到了88%。然而，2016年10月，暴風魔鏡就傳出了裁員50%的新聞，隨后而來的還有中信資本宣布撤資以及天貓商城下架。從銷量上看，2016年之前，暴風魔鏡運營得相對還算不錯，但在2016年之后，從暴風集團淡化了魔鏡的信息披露以及從一系列人事以及資本的動作可以看出，暴風魔鏡在展業(yè)方面也遇到了一定的問題。那么暴風魔鏡給暴風集團帶來的盈利又是幾何呢？在2015年暴風集團全資設立暴風魔鏡之后，其又在2016年初將大部分暴風魔鏡的股權出售。由于2016年VR行業(yè)是炙手可熱的投資風口，投資方給予暴風魔鏡相當高的預期，所以在2015年的年報中，暴風魔鏡給暴風集團帶來了1.04的投資收益。同時，需要注意到的是，在引入投資者喪失了對暴風魔鏡的控制權之后，暴風集團以權益法核算暴風魔鏡的長期股權投資收益是-1365萬元。這說明雖然暴風魔鏡在市場上的銷量確實不錯，但是也和暴風電視一樣，并不帶來利潤。在之后的年報中，暴風集團也多次提到要實現(xiàn)暴風魔鏡的硬件盈利，可見在VR業(yè)務上，暴風集團其實也是賠本吆喝。那么，在硬件上暴風集團雖然沒有實現(xiàn)正向的盈利，終端方面的拓展是否給暴風集團所設想的暴風生態(tài)帶來其他的裨益呢？在暴風集團所希望建立的生態(tài)中，用戶是非常重要的資源，假如可以擁有更多用戶的話，即使在一些業(yè)務上存在著虧損，暴風集團也可以通過其他業(yè)務的盈利將一部分的虧損找補回來。參考圖3-9所列示的數(shù)據(jù)可知，在開始多元化擴張之后，PC端的月度活躍用戶數(shù)也只是維持溫和的增長，而電視和VR業(yè)務會影響到的移動端的活躍用戶規(guī)模停滯不前。由此可見，暴風集團在終端方面的探索并沒有給其整個生態(tài)圈的布局帶來足夠多的增量用戶。圖3-9暴風集團2015年到2018年活躍用戶情況資料來源：根據(jù)暴風集團年報整理透過暴風集團在電視和VR兩個終端方向的多元化進程我們可以看出，暴風集團在終端方面的嘗試并沒有為企業(yè)帶來盈利，業(yè)務在開展到半途時都遭遇了巨大的困難。那么，為什么暴風集團在終端方面會持續(xù)虧損呢？電視行業(yè)是一個比較傳統(tǒng)的行業(yè)，行業(yè)整體的增速并不像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)那樣快，競爭格局相對比較穩(wěn)定，行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)依靠自己優(yōu)秀的管理能力和成熟的渠道占據(jù)了穩(wěn)定的市場份額。暴風集團要想進入智能電視市場領域，除了要面臨康佳、創(chuàng)維等電視巨頭的正面競爭，還要提防小米等廠商智能電視的虎視眈眈。同時，暴風電視由于與市面上的互聯(lián)網(wǎng)電視產(chǎn)品差異并不大，所以并不能將價格提到比同業(yè)更高的水平。在互聯(lián)網(wǎng)思維指導下的暴風集團，企圖建立自己的暴風生態(tài)，在進入電視行業(yè)的時候，為了快速地獲得用戶，選擇了降價補貼用戶，并期望在生態(tài)圈的付費、廣告、游戲等其他業(yè)務上產(chǎn)生業(yè)績增量，將虧損找補回來。VR行業(yè)和電視行業(yè)就有著本質(zhì)的區(qū)別，VR行業(yè)是一個新興的行業(yè)，行業(yè)整體處于上升期，雖然有廠家在行業(yè)內(nèi)進行探索，但競爭格局并不僵化。在VR這樣一個新興行業(yè)中進行布局除了可以享受到行業(yè)較快的增速外，暴風集團也必須面臨VR行業(yè)本身就有一些風險和弊端。其中最重要的一點就是，VR技術并不是特別的成熟，企業(yè)很難在短時間攻克佩戴VR眼鏡帶來的3D暈動癥問題，這會導致用戶的粘性不高、用戶不愿更新?lián)Q代等問題。暴風集團出售的VR眼鏡價格極低，一方面原因就在于其只是利用凸透鏡光學成像造成了一定的立體感，并不能給用戶帶來所謂的“沉浸式體驗”。同時，受制于VR還是一個新興的事物，暴風集團還是需要降低暴風魔鏡的售價，吸引更多從未嘗試過VR的用戶進行體驗，隨后再和互聯(lián)網(wǎng)電視業(yè)務一樣，在其他的業(yè)務上進行業(yè)績的找補。然而，暴風電視在經(jīng)歷了2015年和2016年的高增長之后，2017年就開始放緩。短短三年的時間，暴風TV并未在智能電視市場上獲得足夠大的市場地位和份額，這也直接導致暴風TV并沒有給暴風集團帶來用戶規(guī)模上的可觀增益。同樣的事情也發(fā)生在了暴風魔鏡身上，在2015年和2016年大放異彩之后，暴風魔鏡在VR技術上并沒有太大的突破，也無法吸引用戶不斷地更新?lián)Q代手中的產(chǎn)品，因此并沒有給暴風集團帶來太多新增的用戶。最終，補貼用戶所帶來的終端展業(yè)上的虧損使得暴風集團泥足深陷。4.1.2補齊內(nèi)容版圖，激進并購虧損引糾紛暴風集團在擴張之前的主業(yè)是運營視頻播放軟件。在運用視頻播放軟件觀看視頻的時候，用戶一旦想要觀看到硬件端本地已存在的視頻之外的內(nèi)容，就比較考驗播放軟件內(nèi)容提供的能力。早在2015年暴風集團進行多元化擴張之前，互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)就進行著激烈的版權大戰(zhàn)，在線視頻播放網(wǎng)站運營商追逐著所謂的“獨家”和“熱門”版權，只為了在內(nèi)容上建立競爭優(yōu)勢，吸引更多的新用戶并提升老用戶的粘性。內(nèi)容對用戶的吸引力決定了視頻播放服務提供商在制定各自的戰(zhàn)略時不能繞開內(nèi)容。暴風集團在2015年制定“DT大娛樂”戰(zhàn)略時，決定在內(nèi)容方面進行拓展，并且重點布局用戶受眾廣、商業(yè)模式清晰、消費者接受程度高的影視和體育兩個方向。依照已經(jīng)擬定的戰(zhàn)略指導，暴風集團開始在介入到內(nèi)容版塊時，暴風集團主要通過投資、并購的方式來進入該行業(yè)。影視板塊2016年3月，暴風集團發(fā)布公告，試圖通過發(fā)行股票結合支付現(xiàn)金的方式收購稻草熊影業(yè)65%的股份，而稻草熊影業(yè)是國內(nèi)比較成熟的電視劇制作機構，主營業(yè)務正是投資、制作以及發(fā)行電視劇。在稻草熊影業(yè)中，有成熟的創(chuàng)始人和管理團隊，且都在行業(yè)內(nèi)有較久的積累沉淀，豐富的影視制作經(jīng)驗和資源整合經(jīng)驗。暴風科技可以通過收購稻草熊影業(yè)來補充自身在獨家熱門版權上涉足較少的劣勢。然而，該筆收購的高溢價和預期盈利能力沒有得到監(jiān)管機構的認可，故交易最終沒有完成。在收到監(jiān)管機構肯定答復之后，2016年8月，暴風集團又設立了暴風影業(yè)來牽頭影視的研發(fā)、制作和發(fā)行。然而，在暴風影業(yè)成立之后的1年內(nèi)，年報上卻鮮少提到暴風集團在自制影視或是影視投資方面的成績。透過圖3-10我們可以看到，暴風集團的版權費還是在一個平穩(wěn)的增長當中，并且值得一提的是，在無形資產(chǎn)的披露中顯示，版權全部都是來自于外部的購置，而不是內(nèi)部的研發(fā)。可見，暴風集團在影視內(nèi)容方面的動作并沒有給暴風集團的運營帶來任何的影響，在朝著豐富影視內(nèi)容的目標出發(fā)的路上，反而被牽扯了一些精力。圖3-10暴風集團2014年到2018年每年度支付版權費資料來源：根據(jù)暴風集團年報整理體育板塊在體育版塊，國內(nèi)賽事的受歡迎程度一直沒有國外賽事來得高。暴風集團在體育內(nèi)容的開拓上將眼光投向了國外的體育版權公司MP&Sliva。2016年的MP&Sliva擁有意甲、法甲、德甲等頂級比賽的賽事資源，市場給出MP&Sliva的估值在14美元。在出海收購MP&Sliva股權的時候，并購基金的出價溢價率并不是很高，但是即使溢價不高，一筆52億元的交易完全不是暴風集團單打獨斗可以完成的交易。于是，暴風集團與光大資本進行合作，最終僅出資2億元就撬動了52億的產(chǎn)業(yè)并購基金，完成了對MP&Sliva的收購。表3-4對MP&Sliva投資部分期末賬面余額年份2016年2017年2018年對MP&Sliva投資部分賬面價值期末余額（萬元）16702.7515155.830資料來源：根據(jù)暴風集團年報整理在收購完成之后的2017年，MP&Sliva接連丟失了意大利足球甲級聯(lián)賽、法國足球甲級聯(lián)賽的賽事直播版權，2018年德國足球甲級聯(lián)賽的版權也面臨到期。在丟失了頂級賽事的直播版權之后，MP&Sliva成為了一具沒有任何價值的空殼。通過表3-4可以看到，暴風集團每年都在計提相應的資產(chǎn)減值損失將最終其賬面價值歸零。而2016年那筆激進的投資給暴風集團帶來的負面影響不止于賬面上投資的損失。MP&Sliva的破產(chǎn)使得產(chǎn)業(yè)并購基金的其他出資方損失慘重，由于在設立并購基金時，馮鑫可能涉及到為優(yōu)先級出資方進行擔保，在確定對MP&Sliva的投資已經(jīng)不可能回籠資金的情況下，光大資本的母公司光大證券隨即與暴風集團和馮鑫對簿公堂，請求法院判處暴風集團支付7.5億元的回購價款以及延遲利息，公司創(chuàng)始人馮鑫也因此鋃鐺入獄。這次激進的杠桿并購給暴風集團帶來的不僅是賬面上的巨額虧損，合同的糾紛以及創(chuàng)始人被控制更是給暴風集團后續(xù)的運營蒙上了陰影。4.1.3開拓變現(xiàn)渠道，押注直播游戲未成功在沒有進行多元化之前，暴風集團的盈利模式一直是通過吸引用戶使用自己的服務來吸引廣告商，從而在軟件上加入廣告，攜手廣告客戶一起實現(xiàn)商業(yè)價值，暴風集團直接通過此渠道獲取廣告收入。這種“用戶+廣告”的經(jīng)營模式變現(xiàn)的出口幾乎只存在于廣告。誠然，暴風集團的廣告業(yè)務毛利率一直在互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)內(nèi)遙遙領先，但是也難掩其變現(xiàn)渠道單一的弊病。在2015年制定的“DT大娛樂”戰(zhàn)略時，暴風集團為自己設想中的暴風生態(tài)設計了多個變現(xiàn)渠道，包括了傳統(tǒng)的具有高利潤率的游戲、金融以及新興的商業(yè)模式直播。（1）游戲2011年，為了集中精力發(fā)展主營業(yè)務，暴風集團曾將集團內(nèi)部的游戲業(yè)務全部打包轉(zhuǎn)讓給無關聯(lián)的第三方。之后的幾年之內(nèi)，暴風集團內(nèi)部并沒有再次開拓游戲業(yè)務。在暴風集團進行游戲方面的拓展時，采取的不是從內(nèi)部研發(fā)的方式，而是希望通過收購成熟的游戲制作公司來介入。2016年3月，在收購稻草熊影業(yè)股份的時候，暴風集團也試圖通過發(fā)行股票結合支付現(xiàn)金的方式對立動科技和甘普科技兩家游戲公司實現(xiàn)百分百控股，兩筆交易合計需要支付價款202500萬元。甘普科技的主營業(yè)務是移動游戲發(fā)行和營銷，且具有海外游戲發(fā)行與營銷的經(jīng)驗，立動科技則是專注于移動游戲的研發(fā)。暴風集團可以通過這筆收購將暴風系列產(chǎn)品中的流量導入到兩家游戲公司開發(fā)運營的游戲上，實現(xiàn)用戶價值的變現(xiàn)。然而，與收購稻草熊影業(yè)碰到的問題相同，收購的高溢價和預期盈利能力沒有得到監(jiān)管機構的認可，故交易最終沒有完成。在收到監(jiān)管機構明確的答復之后，暴風集團也沒有再尋求其他的收購或是設立子公司進行游戲業(yè)務的開拓。（2）直播2015年10月，暴風集團出資4600萬元收購了風秀科技46%的股份。風秀科技深耕互聯(lián)網(wǎng)演藝行業(yè)，擁有業(yè)內(nèi)一流的運營團隊，善于發(fā)展線下個體主播與主播團隊。在收購了風秀科技之后，暴風集團迅速升級了秀場產(chǎn)品，并在移動端全面上線，在PC端也開發(fā)了3D引擎，提高了視覺特效，增強了互動效果。暴風秀場作為國內(nèi)首款3D直播平臺，上線之后每用戶平均收入高于行業(yè)平均水平10%。然而僅僅上線了一年多的時間，暴風秀場的日活躍用戶數(shù)就從2015年的15w下降到5000多人，最后無奈只得宣布停擺。作為暴風集團想要開拓的變現(xiàn)渠道，暴風秀場在存續(xù)期間有沒有給暴風集團帶來利潤呢？查閱暴風集團2016年年報的附注，我們可以看到，風秀科技在2016年的凈利潤為-6832.09萬元，這表明直播雖然是暴風集團想要開拓的變現(xiàn)渠道，但在暴風秀場真的上線之后，直播業(yè)務卻沒有給暴風集團帶來預期的盈利。除了直播和游戲兩個方向，暴風集團還在2017年初設立了融信科技，希望在互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務上有所突破。而在設立融信科技之后，相應的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務也沒有取得顯著的成果。從表3-X可以看出，相對于廣告業(yè)務和銷售商品收入，其他業(yè)務的收入還是很難與主營業(yè)務收入相提并論。在開拓變現(xiàn)渠道之后，不論是最初的游戲和直播，還是之后的金融，都沒有成為暴風集團收入的第三極。所以我們可以認為，在變現(xiàn)渠道方面的多元化最終也以失敗告終。表3-5暴風集團2014年到2018年廣告收入，銷售商品收入，其他收入2014年2015年2016年2017年2018年廣告收入（萬元）34264.0546232.5057893.0642765.7914221.95銷售商品收入（萬元）515.3013155.4191717.11128341.1390151.72其他收入（萬元）4.828.24831.721819.911865.38資料來源：根據(jù)暴風集團年報整理4.2終端經(jīng)營虧損，內(nèi)容投資失敗，內(nèi)部資金持續(xù)緊張暴風集團在轉(zhuǎn)型上速度快到令人驚訝，2年時間內(nèi)在“終端+內(nèi)容”兩個方向上進行了大筆的投資。在對終端、內(nèi)容和變現(xiàn)渠道的多元化過程分別進行分析之后，我們可以大致了解，暴風集團多元化戰(zhàn)略對其集團層面的盈利總的來說是負向的。圖3-11整理了暴風集團在2014年到2016年間的毛利潤、凈利潤以及各自的增長率，可以看到在2015年之后，終端擴張方面的虧損持續(xù)影響了企業(yè)的毛利潤增長率，凈利潤則比毛利潤更快地呈現(xiàn)頹勢，在2015年就轉(zhuǎn)向了負數(shù)。圖3-11暴風集團2014年到2018年間毛利潤、凈利潤及增長率資料來源：根據(jù)暴風集團年報整理如表3-6所示，在挑選出對凈利潤影響較大的投資收益和資產(chǎn)減值損失進行對比分析后可以看出，2015年暴風集團凈利潤的突增主要來源于轉(zhuǎn)讓暴風魔鏡股權帶來的投資收益，而非常規(guī)意義上的經(jīng)營規(guī)模擴大帶動營業(yè)收入增加所帶來的凈利潤的增加，這樣的凈利潤增長并不具有可持續(xù)性。此后，內(nèi)容和變現(xiàn)渠道業(yè)務拓展方面的虧損造成了負的投資收益，影響著凈利潤。同時，在2016年的財務數(shù)據(jù)上，投資收益轉(zhuǎn)為負數(shù)，即使加回資產(chǎn)減值損失，凈利潤仍然明顯為負，可見此時在暴風集團的日常經(jīng)營當中，經(jīng)營成本早已經(jīng)超過了經(jīng)營收入。表3-6暴風集團凈利潤、投資收益及資產(chǎn)減值損失年份凈利潤(萬元)投資收益(萬元)資產(chǎn)減值損失(萬元)投資凈利潤比重20144185.4996.70-273.802.31%201515779.1010403.51-1159.0865.93%2016-23492.12-2365.94-3942.6210.07%2017-18130.52-2284.00-6681.4312.60%2018-202349.44-6439.99-76789.293.18%資料來源：根據(jù)暴風集團年報整理結合下圖3-12顯示的數(shù)據(jù)來看，進行了多元化擴張之后，暴風集團展業(yè)的成本費用也在飛速地上升。由于實