人力資源管理營銷專業(yè)復習資料及江南大學培訓心得

人力資源管理期末復習題考試題型：1.單選題30分；2.多選題10分；3.判斷題5分；簡答題25分；案例分析題30分一、單選題（30分，每小題1分）1、下列關于有效的績效反饋信息應達到的要求的敘述不正確的是(A)。

A具有廣泛性B具有主動性和能動性C具有針對性和及時性D具有真實性2、在招聘中，企業(yè)的中高級人才會有一部分來自于獵頭公司，獵頭公司的代理費用一般為被招聘人員年薪的（

C

）：A、1/5B、1/4C、1/33、

廣義的人力資源規(guī)劃是指所有類型人力資源計劃的總稱，從規(guī)劃的期限上看，（

D

）年以上的為長期規(guī)劃，一年以內的為短期計劃，介于兩者之間的是中期規(guī)劃。A、2B、3C、4D、5

4、

我國現在流行的“與企業(yè)效益掛鉤的浮動工資制”是（D）A計件制；B獎金制；C傭金制；D企業(yè)全員獎勵制。5、“應聘人員的年齡不超過35歲”這樣的招聘用語違反了招聘原則中的（

B

）。

A、

確保質量原則B、

公平公正原則C、

雙向選擇原則D、

效率優(yōu)先原則6、

績效考評一般包括業(yè)績考評、能力考評和（

A

）。

A、

工作態(tài)度考評B、

責任感考評C、

開拓性考評D、

工作熱情考評7、

在工資獎金的調整中，如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原來的低，則應（

A

）。

A、

重新調整薪酬等級方案B、

保持原有工資水平

C、降低工資水平D薪酬等級不變，執(zhí)行新的薪酬標準8、在招聘工作中，由于招聘工作不慎，造成必須重新招聘，這樣的費用我們稱之為（

A

）：

A、重置費用B、新聘費用C、機會成本D、再招聘費用9、人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括人力資源需求預測、人力資源供給預測和（A

）三項工作。

A、供需綜合平衡B、配置平衡C、配置與發(fā)展預測D、戰(zhàn)略目標平衡10、人力資源管理的根本任務是合理配置并使用人力資源，提高人力資源的（

C

）：

A、管理效率B、管理水平C、投入產出比D、應用能力11、要“人盡其才”必須承認、接受、尊重（B），然后才能“因材施教”。A人性尊嚴；B個別差異；C相互作用；D激勵。12、為了認識的方便，人們常將人歸納為若干具一定共同典型特征的不同群體，這是（B）A暈輪效應；B群體定見；C類己效應；D近因效應。13、特困補助基于（C）A貢獻律；B平均律；C需要律；D結合律。14、當今社會，對人員培訓時下列哪種知識壽命變短（B）A基礎知識；B專業(yè)知識；C專業(yè)知識背景性廣度知識。15、績效面談的質量和效果取決于(C)。

A考評者與被考評者事先的準備程度和被考評者的臨場狀態(tài)B雙方提供的數據資料的詳實和準確程度及績效管理制度的有效程度

C考評者與被考評者事先的準備程度及雙方提供的數字資料的詳實準確程度D雙方提供的數字資料的詳實準確程度及被考評者的臨場狀態(tài)

16、下列關于有效的績效反饋信息應達到的要求的敘述不正確的是(A)。

A具有廣泛性B具有主動性和能動性C具有針對性和及時性D具有真實性17、從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面，屬于（C）。

A第一印象B對比效應C暈輪效應D錄用壓力18、員工的薪酬主要根據其所擔任的職務(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定的薪酬結構是(B)A以績效為導向的薪酬結構B以工作為導向薪酬結構C以能力為導向薪酬結構D新型薪酬結構19、一般而言，有下列情形可對員工進行降職處理，但不包括(D)在內。

A由于組織機構調整而精簡工作人員

B不能勝任本職工作，調任其他工作又沒有空缺C應員工要求，如身體健康狀欠佳，不能承擔繁重工作D員工有強烈的升職野心20、對關鍵事件進行判定，目的是判定其能否(B)。

A精確計量工作績效

B有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平

C明確工作績效評價標準

D及時的反饋

21、每個薪資等級都有一個薪資變化的范圍，通常(C)。

A每級范圍相等

B薪資范圍隨等級上升而呈累退式的縮小C薪資范圍隨等級上升而呈進式的擴大

D薪資范圍與薪資等級數無關22、一般而言，有下列情形可對員工進行降職處理，但不包括(D)在內。

A由于組織機構調整而精簡工作人員

B不能勝任本職工作，調任其他工作又沒有空缺C應員工要求，如身體健康狀欠佳，不能承擔繁重工作D員工有強烈的升職野心23、最近，某企業(yè)專門請來了外部咨詢公司，對企業(yè)原有考核體系進行了重新評估，并設計了一個相當完整的績效考核體系。公司核心領導認為，按照新的考核體系，可以對公司上下500多名干部員工采取統一的考核標準，從而更好地貫徹“公平、公正、公開”的原則。但就在公司決定正式施行該考核體系時，卻聽到許多反面意見。你最贊同以下哪條反面意見？（D）A影響員工工作激情B嚴重侵害干部利益C影響了考核可比性D忽視了崗位差異性24、(C)比較適用于從事科研教學工作人員的考評。A行為觀察法B關鍵事件法C成績記錄法D直接指標法25、（D）是圍繞一定的培訓目的，把實際中真實的場景加以典型化處理，形成供學員思考分析和決斷的事例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員的分析及解決問題的能力的一種培訓方法。

Ａ研討培訓法Ｂ角色扮演法Ｃ行動學習法Ｄ案例分析法26、在現代企業(yè)中，越來越多的情況是把培訓作為一種（D）。

A管理手段B控制手段C組織手段D激勵手段27、在一次公司經理聯席辦公會議上，二分廠張廠長激烈批評人力資源部劉經理說，二分廠需要學工業(yè)儀表的本科生或大專生，而公司卻進了那么多搞化工設備，建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統集成的研究生和MBA，人力資源部到底在做什么？劉經理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有依據的。張廠長回答，二分廠不發(fā)展，你那個發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對此現象，你認為最恰當的評論是：（D）A張廠長不對，他不能用局部利益取代整體利益；B劉經理不對，他不應脫離二分廠的狀況另搞一套人才引進政策；C公司總經理不對，他應制止在經理聯席會上出現這種爭吵；D公司內部管理溝通系統存在問題，應盡快加以解決。28、某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時期，為公司的人力資源開發(fā)利用做出了重要貢獻，有人說，這在相當程度上得益于人力資源部前幾年在內部進行了較細致的專業(yè)分工，從而使有關人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務水平，但近年來，該部門工作效率和質量有了一定滑坡，許多成員不滿于單調乏味的工作。對此，該怎么辦？（C）A嚴格內部規(guī)章制度，以改善工作作風及態(tài)度；B調整該部門領導班子，促其改變當前工作面貌；C以工作豐富化為原則，進行工作和職務再設計。D調整該部門的工作目標，將部分職能分解出去。29、北斗公司總經理劉冰在一個職業(yè)培訓中學習到很多目標管理法的內容，他對于這種理論邏輯上的簡單清晰以及其預期的收益印象非常深刻。為此，他準備在公司中實施這種管理方法。第一步就是要和各個部門的主要負責人協商確定如何為各部門制定目標。在討論的過程中大家有著不同的見解。你認為哪種看法是正確的？（D）A各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，應確立較高標準；B考慮到全體員工的積極性，各部門的目標應設置最低的標準；C各部門情況不一樣，有的部門宜采用高標準，有的部門則宜采用低標準；D目標的確定應該略高于各部門的現有能力，但要各部門經過努力能夠達到。30、關于企業(yè)薪酬管理原則，說法不正確的是（C）

A對內分配公正B對外有競爭力C分配結果均等D適當拉開薪酬差距32、崗位分析的最終成果是制作出崗位任職說明書和（B）。

Ａ培訓制度Ｂ工作描述書Ｃ工資制度Ｄ考勤制度31、設置崗位的基本原則是（B）。

A因人設崗B因事設崗C因人力資源設崗D因企業(yè)結構設崗34、（C）是培訓與開發(fā)的關鍵所在。

A知識水平的提高B員工觀念的轉變C工作績效的提高D技能的提高35、規(guī)定員工上崗之前和任職之前必須經過全面的培訓，以適應企業(yè)發(fā)展的需要，提高員工隊伍素質的培訓制度是（B）。

A培訓服務制度B入職培訓制度C培訓評估制度D培訓獎懲制度36、（D）是圍繞一定的培訓目的，把實際中真實的場景加以典型化處理，形成供學員思考分析和決斷的事例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員的分析及解決問題的能力的一種培訓方法。

Ａ研討培訓法Ｂ角色扮演法Ｃ行動學習法Ｄ案例分析法37、我們在考察應聘者的工作能力、工作經驗時，最好根據（C）

A應聘職位要求進行假設式提問B應聘職位要求進行清單式提問

C應聘者過去工作行為進行舉例式提問D應聘者過去工作行為進行開放式提問38、績效管理的對象是組織中的（D）。

A管理者B一般員工C特定部門的員工D全體員工39、在一項對操作工人的考評中，為了了解員工績效提高的程度應以（C）作為信息的主要來源。

A該員工的同事B該員工本人C該員工的直接主管D該員工的最高主管40、在考績反饋時，人們常發(fā)現問題后馬上追問：“該咋辦？”這就繞過了對病因的挖掘，因此我們強調，在考績反饋時應注意（B）A對事不對人；B不僅找出缺陷，更要診斷出原因；41、對體力勞動和事務性崗位進行工作分析時，宜采用(C)A工作實踐法

B面談法C觀察法D問卷調查法42、在考績反饋時，不做泛泛的，抽象的一般性評價，要拿具體結果支持結論，援引數據，列舉實例。在考績反饋時應注意（C）A對事不對人；B不僅找出缺陷，更要診斷出原因；C談具體，避一般；D落實行動計劃。43、將全體員工逐一配對比較，逐對比較出較優(yōu)的總名次。此法系統比較，科學合理，但當考評者達10人以上，則不可行。是（A）A對偶比較法；B范例對比法；C強制分配法；D行為錨定評分法（BARS）。44、張同學學習成績優(yōu)異，取得過國家級比賽名次，但生活中孤僻自私，不善交往，體質也較差，每年都被評為三好學生，這是評選者犯了（C）A類己效應；B群體定見；C暈輪效應；D近因效應。45、從組織外部選擇組織的管理者，其有利之處是比較多的，在下面列舉的各條中，哪一條是錯的（B）。A可以給組織帶來新思想，促進組織變革；B有利于激發(fā)組織成員的積極性，更加努力的工作；C有利于緩和內部成員在職位上的競爭，維持組織的穩(wěn)定；D有利于充分利用組織外部的資源。46、在面試活動中，面試考官一般始終處于主動狀態(tài)，所以，在進行面試時，除了要考慮達成自己的面試目標以外，還要（B

）：

A、記錄面試者的各種信息B、幫助面試者達到其自身的面試目標

C、雙方進行深入的溝通D、明確是否已經聘用47、績效的多維性，就是我們在進行績效考評工作時，需要從（

C

）對員工的績效進行分析與考評。

A、多個標準B、一個標準C、多個角度D、一個角度48、在對企業(yè)的高層管理人員進行考評時，考核的主要內容是（

A

）的完成情況。

A、經營效果硬指標方面B、企業(yè)管理硬指標方面C、企業(yè)員工隊伍建設指標D、企業(yè)利潤指標49、某藥業(yè)股份有限公司生產經營7大類近20個品種的中西及生化類藥品，產品定位在低成本、大眾化上。該公司在研發(fā)、生產、經營三大領域共有15個部門,加上輔助管理系統，全公司共有26個部門近150多個崗位。問下列哪種技能序列培訓對該公司的內部運作最合適？（B）A、基層人員的主動性與創(chuàng)新才能；中高層人員的學習能力；B、基層人員的業(yè)務技能；中層人員的合作意識與能力；高層人員的創(chuàng)新意識與能力；C、基層人員的合作意識與能力；中高層人員的學習能力；D、基層人員的業(yè)務技能；中層人員的領導能力。50、某制造業(yè)企業(yè)原來采用的獎勵制度有這樣的特點：工人超額完成任務所受的獎勵幅度要小于沒有完成定額所受到的懲罰程度。后來，對此獎勵制度進行了改造，將工人超額完成定額任務所受到的獎勵幅度調整為大于沒有完成定額所受到的懲罰幅度。對這前后兩種做法，以下哪種判斷正確？（A）A后者更容易讓人們接受，因為它更多的反映出正強化的成分；B兩者不會有什么明顯差別，因為內含的激勵思想相同；C后者是對前者的改進，效果要比前者好；D兩者是完全不同的激勵措施。二、多項選擇題(每題1分,共10分。錯選,少選,多選,均不得分)1、、關于企業(yè)員工的考評程序，以下敘述正確的是（ACD）

A以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評，形成由下而上的過程

B以員工為起點，由管理者對員工進行考評

C在基層考評的基礎上，進行中層部門的考評，內容既包括中層負責人的個人工作行為與績效，也包括該部門總體的工作績效

D完成逐級考評之后，由企業(yè)的上級機構對企業(yè)高層人員進行考評

E對高層進行考評的內容主要是高層管理人員的工作能力與態(tài)度2、企業(yè)解決人力資源過剩時可以采用的方法有(

ACDE

)。

A鼓勵員工提前退休B提高企業(yè)的技術水平

C合并或精簡某些臃腫的機構

D減少員工的工作時間,隨之降低工資水平E制定全員輪訓計劃,使員工始終有一部分人在接受培訓3、與外部招聘相比,內部招聘的優(yōu)點有(

ABE

)。

A招聘成本小B有利于培養(yǎng)員工的忠誠度C有利于促進團結,消除矛盾

D有利于招聘到高質量的人才E有利于激勵員工,鼓舞士氣4、在信息收集過程中，屬于詢問法的有哪些方法（ABC）

A當面調查詢問法B電話調查法C會議調查法D行為記錄法

5、人力資源規(guī)劃的總目標有（ABCD）。

A企業(yè)在適當時機，獲得適當人員B最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力

C有效的激勵員工，保持智力資本競爭的優(yōu)勢D實現人力資源的最佳配置

6、除當場解雇外，當需要進行處分時，主管應對違紀者進行(AB)的處分。

A正式口頭警告

B書面警告

C增強其工作強度

D職務輪換

E降職7、

為了使的崗位設計能夠滿足企業(yè)的需求，擴大工作范圍、豐富工作內容、合理安排工作內容是對工作崗位進行設計與在設計的方法之一，它包括以下兩個方面的內容（

BD

）：

A

工作專業(yè)化B

工作擴大化C

縱向擴大法D

工作多樣化E

工作滿負荷8、

下面的招聘辦法中，對于招聘高級人才不是很適用的方法有（

ABD

）：

A人才交流中心B

上門招聘C獵頭公司D

招聘洽談會E

熟人推薦9、可以用來預測人員需求的方法有（CDE）

A馬爾科夫矩陣法B管理人員替代法C趨勢預測法D回歸分析法E德爾菲法10、在進行招聘申請表的初步篩選中，如果要判斷應聘者的態(tài)度，以下現象中態(tài)度不良的是（

ABD

）：

A申請表填寫不完整B字跡潦草者C沒有提供照片的D填寫內容出現邏輯錯誤的E用英語填寫的11、確定員工的薪酬水平時要做到保持一個合理的度，對內要做到公正性，對外做到競爭性，所以企業(yè)必須進行(ABDE)

A薪酬市場調查B薪酬調整C薪酬計劃D企業(yè)員工薪酬滿意度調查E崗位分析12、(BCD)屬于企業(yè)福利

A基本醫(yī)療保險B交通補貼C購房低息貸款D補充養(yǎng)老保險金計劃E工傷保險13、勞動合同的法定條款項目有(BCD)。

A保密條款

B勞動報酬C勞動合同期限

D工作內容

E福利獎金14、為什么長期雇傭能夠增強雇員對雇主的忠誠感（ABC）。

A、雇主可以對長期雇員承諾更高的收益，從而鼓勵忠誠感

B、如果在長期雇傭關系中雇員獲得的待遇是優(yōu)厚的，從而增強了對雇主的信任感，使得其能與雇主很好的進行合作，實現利益的互惠

C、在長期雇傭關系中，某些心理過程能夠促使雇員提高對雇主的忠誠感

D、在長期雇傭關系中，雇主對雇員行為很少加以控制

E、雇主會由于人情面子而不去懲罰違反工作規(guī)章的雇員

15、常見的激發(fā)外部動機的激勵方式包括（ABC）。

A、物質獎勵

B、福利

C、晉升

D、表揚或批評

E、懲罰16、可以用來預測人員需求的方法有（CDE）

A馬爾科夫矩陣法B管理人員替代法C趨勢預測法D回歸分析法E德爾菲法17培訓與開發(fā)的需求分析主要有（ABC）A組織分析B任務分析C人員分析D前瞻性分析E人口統計學變量分析18、影響和制約員工工作績效的因素包括(AD)。A發(fā)展前景空間B個人體力條件C智力D能力、經歷、閱歷E性別年齡19、績效考評過程中，考評形式可以為（ABCDE）

A上級考評B自我考評C同級考評D下級考評E客戶考評20、企業(yè)進行薪酬管理的目的(ABCE)A合理控制人工成本B吸引人才C激勵員工D獲取更大效益E留住人才三、判斷題（每小題1分，共10分）

1．如果組織有內部調整、內部晉升等計劃，則應該首先采用外部招聘，最后實施這些計劃。（×）

2．行為錨定評分法是職務評價的一種方法。（×）

3．直接上級、同級、自身、直接下級、外部專家等均可充當考績的實施者。（√）

4．考評者的數量直接影響績效考評的質量，通常考評人員數量越少，個人的“偏見效應”就越少。（錯）

5．人力資源質量對數量的替代性比人力資源數量對質量的替代性要強。（√）6、績效面談過程即主管評價下屬業(yè)績好壞的單向溝通過程。（X）7、本質上，福利是一種補充性報酬，它往往不以貨幣形式直接支付給員工，而是以服務或實物的形式支付給員工。(V)8、薪酬管理制度的設計是一個系統工程，它以崗位分析與評價、薪酬調查和績效考核為基礎。(V)9、壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關人員和高級管理者。（V）10、制定員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃要遵循的合作性原則是指目標是否符合員工的性格、興趣和特長，并且能否對其產生內在的激勵作用。（√）11、根據數學中的回歸原理對人力資源預測的方法是德爾菲法。(X)

12、"因人設崗"是設置崗位的基本原則。(X)13、在分析培訓需求、選擇培訓對象時，無需考慮員工的個人發(fā)展愿望，只要培訓是有利于組織發(fā)展的就可以進行培訓。（X）14、員工培訓是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投入與產出的角度考慮效益的大小。（V）15、獲得了高層領導全面支持的績效管理制度就一定能夠成功。（X）16．

良好的員工職業(yè)生涯涉及計劃應具備以下的特性，即可行性、適時性、適應性、持續(xù)性。（√）

17．留任率高可減少招聘、甄選、培訓等費用，因而留任率應越高越好。（×）

18．人力資源是指企業(yè)內外能推動企業(yè)發(fā)展的具有勞動能力的人的總和，這里勞動能力包括智力和體力。（√）

19．硬按“兩頭小，中間大”的正態(tài)規(guī)律來下考績結果，或來個一視同仁，都評個“中”等，這些現象屬于考績中的趨中效應。（√）

20．一項培訓工作能否成功，起決定性作用的在于培訓需求工作是否有效。（X）四、簡答題（共20分）1、員工心理拒絕的解決方法2、真實工作預覽的優(yōu)點及注意事項3、工作分析的實施時機4、現代HRM的發(fā)展新趨勢5、新員工對單位的期望6、企業(yè)的技能培訓常常會出現培訓考試成績不錯的員工，回到工作崗位后的工作績效并沒有得到改善的現象，你認為導致這種現象的主要原因有哪些？（8分）答：此現象可以從個人和組織兩個方面進行分析組織方面：培訓效果評估有問題；培訓活動缺乏針對性，培訓所學內容無法運用到實踐中去；企業(yè)不能為培訓所學知識和技能的運用提供相應的支持條件；企業(yè)培訓系統不完善，相關管理制度不健全，也影響到培訓效果的轉化。個人方面：受訓者不能主動將所學知識技能應用到實際工作中；舊的觀念和習慣阻礙了所學知識在實際中的應用。7、馬爾可夫分析法8、現代與傳統HRM主要區(qū)別9、員工招聘的程序10、健全合理考績制度的要求答：（1）公開與開放原則。（2）主觀與客觀相結合原則。（3）全面原則。（4）經?；贫然瓌t。11、工資結構設計的用途12、合格考績者應具備的條件13、對健全合理獎酬制度的要求答：1、公平性?2、競爭性?3、激勵性?4、經濟性?5、合法性案例分析題舉例：（共15分）1、小王咋辦？

小王畢業(yè)于北京一所名牌大學，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內從事信貸業(yè)務，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。

通過網上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務經理。一個月后，經過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業(yè)務工作。原大客戶部在公司內業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務員對小王的工作能力和管理能力產生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務員了解到小王所具有的背景業(yè)務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在方式，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進行業(yè)務接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便：要求業(yè)務員無論大事小事都匯報，業(yè)務員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協調。吳總決定再找小王談談，期間將馬小姐所講的小王的工作方式和管理方式上的不足，向小王提出了改進意見，并嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內得到改進。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。

小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎?難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?

問題：

1、你認為合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，是小王業(yè)績不佳的主要原因嗎?

2、你認為小王當初的培訓是否有效？由此你認為培訓中應注意些什么？

分析參考

1．影響績效的因素是多方面的，即存在著績效的多因性?？冃в绊懸蛩鼐唧w包括：技能（S）、激勵（M）、環(huán)境（E）、機會（O）等因素；顯然，環(huán)境因素確實是其中的原因之一，然而，其他方面也是十分重要的，并且我認為其他三方面因素能處于高水平狀態(tài)，則能克服由于環(huán)境因素而造成的缺陷。所以，城市差異僅僅是小王工作業(yè)績不佳的原因之一，而并非主要原因。案例中也曾提到小王不善溝通，集權，處事也缺乏靈活性，這些恰恰是作為一位管理者的大忌，雖然小王的培訓成績是優(yōu)秀，但這并不代表他的實際工作能力就是優(yōu)秀，理論到實際畢竟需要一個如何靈活聯接的問題，是需要摸索的、需要藝術的。由此可以看出，小王的不善溝通和不妥的管理方式才是造成其業(yè)績不佳的主要原因。

2．不太合理。小王在北京總部接受的集中式培訓，由于這種培訓無法一一照顧到學員將來的工作環(huán)境，只能采取一般工作情境下的培訓方式和內容，所以僅有這種培訓是不夠的，應該還要在其工作的廈門公司內進行結合公司具體工作環(huán)境和文化的培訓，這樣小王接受的培訓才是較系統的和務實的。假設小王開始時就能接受廈門公司內的這種培訓，那么小王可能會避免本案例所描述的工作不足，至少不足的程度會低些！

由此，可以認為培訓要講求實效，如何提高培訓實效？培訓內容和培訓方式的合理選擇很重要，其中培訓內容方面，將來所工作的公司的環(huán)境和文化、人文氛圍、人際關系等有必要事先了解。2、怎么辦？

賽特購物中心B2（該樓層主要經營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據綜合考評的結果來發(fā)放獎金，這樣就可能出現銷售業(yè)績單項突出，但最后綜合評價分卻不一定高，獎金不一定拿得多的現象，這種現象會嚴重影響員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次，再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態(tài)度分檔排序。再其次，是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班這種臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作類別。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法即結合銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評結果實施獎勵。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。

新措施實施后，確實極大地調動了員工銷售的積極性，在9、10月份銷售額連續(xù)增長20%；但同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結，如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的；同時，有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通而銷售業(yè)績不突出，從而被排在了末檔上，感到很委屈；再次，排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大?？磥恚麓胧┮灿行聠栴}，那么是廢除新做法呢？還是主動分析新措施負面效應的深層次原因，從而進一步找出解決的辦法呢？

問題：你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實？

答：1.本例所描述的負面效應在一定程度上顯示了新措施已產生激勵作用，所以負面效應有一定的積極作用，關鍵是如何正確引導，使這種負面效應能充分轉化為正面的激勵作用；另外，任何一項改革都將對一部分人產生陣痛、產生更大的壓力，相反若一項改革對任何人都產生不了任何刺激，則這項改革是失敗的，本例中新措施使即使勞動態(tài)度好但不善溝通者產生較大的心理壓力，從長遠來看，這倒是好事，因為人的可塑性很強，環(huán)境能造就人，壓力能轉化為動力，當然轉化的關鍵是合理的引導和對這些員工作針對性的輔導和培訓。總之，新措施所帶來的負面效應是暫時的，只要組織和員工一道有耐心、一起努力，同時組織向員工就新措施解釋，聽取員工的意見和吸納合理化建議，必要時作微調，不久的將來，這種負面效應將轉化為正面效應。

2.為消除這種暫時的負面效應，所需要進一步落實的工作主要有：一是向員工解釋新措施的目標和合理性；二是在適當時間和地點召集員工就新措施聽取員工們的意見和建議，并加以誠懇的考慮和吸納；三是引導員工開展集體創(chuàng)優(yōu)活動，使個人間的爭斗轉化為集體合作；四是采取有效措施如培訓和互助式等方式提高那些態(tài)度好但難出成效的員工，在不久的將來能創(chuàng)造佳績。3、某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據員工的表現，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。

主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢?

請回答下列問題：

(1)請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？

(2)如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，您認為應該注意哪些問題？（1）請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？

財務部門不適合使用硬性分配法進行績效考評，因為：

A、硬性分配法使用的一個假設是，員工的行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差得分不存在一定的比例關系，中的員工應該最多，好與差的很少；B、而財務部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小。因此不適合應用硬性分配法進行績效考評。（2）如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，您認為應該注意哪些問題？

為財務部門設計績效考評方案，應該注意以下問題：

明確考評目的；根據目標確定考核指標，考評指標要全面，業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度指標都要包括；考核指標的比重分配要合理；選擇合適的考評方法，建議使用行為觀察量表法，它要求考評者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數的多少對被考評者進行評價打分；重視績效面談的作用。（四）紐約聯合印刷公司的"擇人之道"

紐約聯合印刷公司的銷售經理--皮爾森先生，此時正在審核瑞·約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請擔任地區(qū)銷售代表的職務。聯合印刷公司是同行業(yè)中的最大廠家，經營印刷初級教育直至大學教育的教材用書，系列、完整的商貿性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學教授們打交道。約翰遜是由杰麗·紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負責西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現已清楚地表明其前途無量。在他到公司的短時期內，就將在自己負責區(qū)域內的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學。

從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個愛瞎折騰的人。很明顯的一點是在其大學畢業(yè)后的10年后，他沒有一項固定的工作。在其工作中，持續(xù)時間最長的是在芝加哥做了八個月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來。由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設法謀生，既然他以往是這種情況，在多數情況下公司就會自動取消考慮他的應聘資格。但皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進一步考慮。這主要是因為公司的一個主要銷售商力薦他，盡管這個人很清楚約翰遜的既往。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其一位朋友--顧問，一道會見了約翰遜先生。三人一致認為問題關鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認真工作。

約翰遜對這個問題抱誠懇的態(tài)度，并承認自己沒料到會有這種答復，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會得到這份預想的工作。約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質來勝任，他的父母是東部一所具有相當規(guī)模的大學教授，他在學術氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知進取的人。在會見后，皮爾森先生和顧問都認為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識到還有危險存在：那就是約翰遜先生可能會再次變得不耐煩而離開這個工作去某個更好的地方。不過，皮爾森決定暫時雇用約翰遜。公司挑選程序的環(huán)節(jié)之一要求在對人員最后雇用之前對每一位應聘者進行一系列心理測試。一些測試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當熟練的社會技能。然而，其余幾項關于個性和興趣的測試，則呈現出了令公司難以接受的一個側面。測試報告說：約翰遜先生有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關于他的個性評估了許多，但是所有一切都歸于一個事實：他不是公司想雇用的那類人。依據測試結果，皮爾森先生還是拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。

問題：你認為是否可錄用約翰遜先生？皮爾森先生將有可能向總裁建議什么？假如皮爾森雇了約翰遜先生，那么你認為約翰遜先生會不會"這山盼著那山高"，在皮爾森公司干一段時間后再又跳槽？

答：1.可錄用約翰遜先生，理由是：一是內部員工介紹是外部招聘的方式之一，這種方式由于員工對應聘者較了解，因而往往是比較的；二是是否錄用某應聘者，主要應看其是否具備應聘崗位所要求的能力，而不是挑其過去的毛病，從本案例描述來看，約翰遜先生出生于大學教授家庭，在學術氛圍中成長，這種家庭背景為約翰遜先生上任后順利有效地為大學教授們打交道提供了優(yōu)勢條件；三是經測試約翰遜先生充滿智慧且具有相當熟練的社會技能，這為其出色完成工作提供了能力保障；四是從案例的“承認自己沒料到會有這種答復”可知約翰遜先生對這份工作將會用心地去做。

2.這一問題的答案與皮爾森公司的用人之道，及約翰遜先生以前跳槽的原因有關。

若公司善用能人，放權讓能人放手去干，同時又能及時地進行客觀公正的考績，并在考績基礎上實施有效的激勵措施，使能人多出成績——享受相應豐厚的報酬——受到充分激勵——出更多成績——受更多報酬——激發(fā)更大沖勁，這樣形成了良性循環(huán)。在這種用人之道和激勵措施下，相信有聰明智慧和熟練社會技能的約翰遜先生不會跳槽。

當然，若公司用人之道、報酬措施是另一極端，則約翰遜先生很有可能會跳槽。

從約翰遜先生以前跳槽的原因來看，若其跳槽純粹是性格太浮躁、干什么事都沒耐心所致，則約翰遜先生也很有可能會跳槽。若其跳槽是由于就職單位用人之道有失激勵、不能充分發(fā)揮其能力和智慧，使他有屈才之感所致，則只要皮爾森公司能實施有效的用人之道，能約翰遜先生深感此處就是自己展示才華之處，則相信約翰遜先生不會跳槽；這里，需要附帶說明的是，皮爾森公司應分析約翰遜以前頻繁跳槽的真正原因，這很重要。不過第一種原因的可能性較少，因為人才市場競爭越來越激勵，因此，對應聘者來說，只要找到適合自己施展才能的，同時人力資源管理又是有效科學的用人單位，則都會好好珍惜工作機會，好好工作。（五）國內某公司與英國某大學簽訂了一項培訓協議，每年選派2—3名管理人員到該學校攻讀管理碩士學位。學業(yè)完成后，員工必須回公司服務5年，服務期滿方可調離。2002年5月，銷售部助理小張經過公司幾輪挑選，終于與其他兩位同事一起獲得了推薦。但小張早有預謀，在此之前已獲取了英國另一所學院管理碩士的錄取通知書。雖然該校的學費較高，但其聲譽好，教學質量高，還能幫助學生申請到數額可觀的助學貸款。經過公司人事部的同意，小張用公司提供的獎學金交了學費，又申請了3萬美金的助學貸款，以解決和妻子在英國的生活費。按照目前小張的收入水平，需要8年時間才能還清貸款，如果他在一家外資公司工作，不到4年便可還清貸款。行期將近，公司人事部多次催促與其簽訂培訓合同書，一直到離開公司的前一天小張才在協議書上簽了字。2003年9月末，小張學成歸國，并馬上回公司報到。不過，1O月初，他便向公司人事部遞交了辭呈，并按合同還清了公司為其支付的英語培訓考試費、赴英簽證費、學費等一切費用。不久，他便在一家美國大公司得到一個年收入20萬元以上的職位。根據本案例，請回答下列問題：該公司在選派員工出國培訓的工作中主要存在哪些問題?該公司采取哪些措施才能確立更有效的培訓體系，防止此類的事件發(fā)生?員工培訓協議書的內容應包括什么？(1)該公司在選派員工出國培訓的工作中主要存在哪些問題?①未進行必要的培訓需求分析，選派員工出國培訓的目的不明確。

(2分)②未選擇適宜的培訓方式，應當根據具體的培訓目的和要求，選擇投入較少，收益較大的培訓方式，對員工進行有針對性培訓。

(2分)③沒有確立有效的人才選拔機制。象出國培訓這樣高投入具有一定風險的培訓項目，為了提高培訓效果，應當選派那些有很高忠誠度和很強事業(yè)心的員工作為培養(yǎng)的對象。

(2分)④沒有建立規(guī)避培訓風險機制，如培訓合同管理不夠健全完善，協議書約定條款缺乏合理性，對違約責任沒有明確的規(guī)定。

(2分)(2)該公司采取哪些措施才能確立更有效的培訓體系，防止此類的事件發(fā)生?①建立培訓需求分析系統，明確公司培訓目標，制定公司的中長期培訓規(guī)劃。

(2分)②確立公司培訓評估系統，選擇適合的培訓方式方法，提高培訓效果。

(2分)③完善各類培訓對象的選拔機制，注重對后備人才的甄選，確保人才選拔的可靠性。

(2分)④建立培訓風險防范機制，完善培訓合同管理，運用多種手段制止違約行為。

(2分)⑤采取多種渠道、手段和方法有效激勵員工，避免優(yōu)秀人才的流失。如加強企業(yè)文化建設，與員工之間確立遵守承諾的互信機制，構建公正公平的薪酬福利制度，等等。（七）有這樣一則故事：有一個小和尚在寺院擔任撞鐘之職。按照寺院的規(guī)定，他每天必須在早上和黃昏各撞鐘一次。如此半年下來，小和尚感覺撞鐘的工作極其簡單，倍感無聊。后來，干脆"做一天和尚撞一天鐘"了。一天寺院住持忽然宣布要將他調到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘之職。小和尚覺得奇怪，就問住持："難道我撞的鐘不準時、不響亮？"住持告訴他："你的鐘撞得很響，但鐘聲空泛、疲軟，因為你心中沒有理解撞鐘的意義。鐘聲不僅僅是寺里作息的準繩，更為重要的是喚醒沉迷眾生。因此，鐘聲不僅要宏亮，還要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。一個人心中無鐘，既是無佛；如果不虔誠，怎能擔當撞鐘之職？"小和尚聽后，面有愧色，此后潛心修煉，終成一代名僧。

從這個故事當中，我們可以看出，小和尚沒有將鐘撞好，而被住持調去劈柴挑水，似乎在情理之中。但從另一個角度仔細思量一下，小和尚未能將鐘撞好，除了他本身存在一定的個人因素外，大多數的責任不能由小和尚承擔，而應該由寺院主管來承擔。此故事反映了哪方面的人力資源管理問題？試想一下，小和尚剛入職的時候，如果寺院主管告訴他撞鐘的重要意義，或者在小和尚撞鐘的過程中，及時指出小和尚撞鐘存在的問題，小和尚撞鐘的結果可能會大不一樣，至少也不至于撞了半年鐘而莫名其妙地調換工作。

因此，從小和尚撞鐘的事件中，我們可以看出寺院在資源方面存在的一些不足之處，并且可以從中得到啟發(fā)：

對員工缺乏崗前的系統培訓及操作指導流程：

小和尚初入佛門，就被安排從事撞鐘之職，寺院只是規(guī)定早晚各撞鐘一次，至于撞鐘的意義及重要性，小和尚就不得而知。雖然他按照要求每天早晚撞鐘一次，但沒有起到撞鐘的真正作用。這反映了寺院在對新進人員的管理中缺乏應有的崗前系統培訓及操作指導流程，使小和尚對自己工作的重要意義及操作指導沒有領悟。

"小和尚"現象，在的人力資源管理當中亦有不同程度地存在。我們時常聽到某些經理人員和主管們抱怨新員工素質低、工作上手較慢，做事方式機械、缺乏工作主動性等等。這是經理人員和主管們沒有對員工制定系統的崗前培訓及缺乏應有的工作指導所造成的現象。人力資源部門僅僅是在新進員工上崗前對其進行企業(yè)文化的一般綜合性培訓，而實質性的操作知識、技能還需靠現場管理者的日常性培訓。

俗話說："師傅領進門，修行在個人"，在對新員工的管理當中，首先是要求師傅（即各職能部門經理人和主管）具備"領"的能力及"領"的方法；其次才能強調對員工的修行。因此，在對新員工的管理中，各級經理人員和主管及現場督導人員可推行"一幫一"進行崗前系統培訓，以達到"一對紅"的目的。(八)長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨浝砥刚埩俗约旱膸讉€親友負責管理生產、銷售、技術及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經理決定。企業(yè)的經濟實力和業(yè)務規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產品缺乏創(chuàng)新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。

為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結構調整為直線職能制，明確了各部門的職責；在原有基礎上對所有崗位的薪資按比例進行了調整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規(guī)定應聘人員的學歷一律不能低于大學本科。

請回答以下問題：

（1）企業(yè)改革之前存在哪些問題？

（2）請對企業(yè)采取的改革措施做出評價。

（3）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。答案要點（1）改革之前存在的問題①組織結構不適應業(yè)務的發(fā)展；（1分）②生產線和銷售人員的薪酬制度不合理；（1分）③沒有合理的績效制度不合理；（1分）④原有管理人員的素質不適應企業(yè)的發(fā)展要求；（1分）⑤生產和銷售骨干人員的薪酬水平低于市場水平；（1分）⑥產品設計缺乏創(chuàng)新性，需要優(yōu)秀的產品設計人才；（1分）⑦沒有為人才提供良好的薪酬與發(fā)展機會，缺乏對人才的引進和保留機制。（1分）（2）對企業(yè)改革措施的評價：①直線職能制更適合企業(yè)的生產規(guī)模和組織條件；（2分）②總經理已經意識到企業(yè)關鍵崗位薪酬較低，但按比例調整薪酬的方式存在問題，應該根據崗位的不同特點制定不同的調整方案；（2分）③對在企業(yè)創(chuàng)建初期為企業(yè)做出重大貢獻的老員工的處理方式過于簡單，在工作安排和薪酬上應考慮到個人對企業(yè)的貢獻和資歷等因素。（2分）④能意識到目前管理人員的能力存在不足，但在招聘中缺乏對崗位要求的認識，沒有明確的招聘要求，一味追求高學歷。（2分）（3）建議：①首先對企業(yè)內部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內部公平性。特別是對企業(yè)的管理，設計等關鍵崗位的任職資格進行詳細分析，并作為招聘的依據。（2分）②其次進行市場薪酬調查，確定各關鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力。（2分）③根據崗位特點設計不同的薪酬結構，同時注意維護薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產和銷售人員的薪酬結構應包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。（2分）④在公司內部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據考核結果發(fā)放，體現對員工個人的公平性。（2分）⑤為重要崗位上的員工或要引進的專業(yè)人才設計特殊獎勵計劃，加強企業(yè)的吸引力。（2分）⑥對那些曾經為企業(yè)做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管理崗位的員工，在薪酬上要體現出對這些員工做出貢獻的認同。（2分）（九）．為何不斷鬧事？

某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經過一段時間后，公司不得宣布調整對技術人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。

該公司的一線生產為連續(xù)性生產，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經過政府有關部門批準，決定在市內購買數千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。

一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。

問題：

（1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？

（2）你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

（3）結合本案例，你認為薪酬系統至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？

參考答案：

（1）本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現薪酬的激勵功能等問題。

（2）數次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調查，不聽取員工建議。

（3）本案例體現了薪酬系統中至少應包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補貼僅是其中的一種福利形式）。

無論在分配薪酬構成的哪一部分時，都應堅持以下原則：

◆補償原則。保障員工收入能足以補償勞動力再生產的費用。

◆公平原則?？紤]員工的績效、能力及勞動強度、責任、外部競爭性、內部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。

◆激勵性原則。薪酬能對員工產生強烈的激勵作用。

◆適度性原則。薪酬系統應該接受成本控制，在成本許可范圍內制定，并要有上限和下限，以便于在一個適當區(qū)間內運行。

◆合法性原則。薪酬要符合國家相關法律，同時還要使大多數員工知曉并認可。

◆平衡性原則。薪酬構成中的各個方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報酬又要考慮非金錢獎勵。（十）星星化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的民營公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產和經營化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產品不但銷住全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。

1999年后，原銷售部經理楊濤升任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經理。柳艷上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定每年對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了10萬多元），但培訓收效卻很大。近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開始停滯不前，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理一令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理柳艷商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊濤建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。對不起，柳艷。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50％至60％。也許，等公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。”

問題：

1.

該化妝品公司通過停止培訓項目來縮減開支的辦法，是否可取？

（6分）

2.

你有什么好方法能使這兩位經理都感到滿意？參考答案：

1、不可取。影響銷售技能提高，進而影響未來銷售業(yè)績；失去對競爭對手的了解，無法制定出有效的應對措施；工作中存在的問題不能得到及時解決；造成人員流失。

2、對培訓方式進行革新。例如集中培訓為分散培訓，網絡培訓研討等，培訓內容不變，但節(jié)省費用。

裁減績效一直不好的銷售人員，節(jié)省費用，通過培訓，提高其他銷售人員的業(yè)績進行彌補。

改革培訓方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團隊協作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時降低成本。輔助參考資料閱讀——《案例分析答題技巧》在職業(yè)技能培訓中，案例分析法又稱個案分析法，它是圍繞一定的培訓目的和要求，將實際中真實場景加以典型化處理，形成供考生思考分析和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高考生的分析及解決問題的能力的一種培訓方法。同時，在職業(yè)技能鑒定的知識考試以及技能考核中，案例分析法又是檢測考生綜合能力的一種考試方法。一、案例分析題的特點

案例分析題具有一定的典型性，并與所對應的理論知識或職業(yè)技能有直接的聯系。案例分析題一般具有以下基本特點：(1)在人力資源管理的實踐中較難解決的工作問題；(2)工作中經常發(fā)生的需要妥善解決的問題；(3)采取必要的措施和策略，今后盡可能避免使其不能再次發(fā)生的問題；（4）對企業(yè)人力資源管理活動具有指導、借鑒或引起人們思考，給大家?guī)砟承﹩⑹镜膯栴}。案例分析類試題是根據人力資源管理師對應等級的技能要求提出的，一道案例分析題可能包含著某個特定范圍內的若干個知識和技能鑒定點。案例分析類試題采用文字描述的方式，對企業(yè)人力資源管理活動中經常出現的問題進行簡單的敘述，然后再提出一些有針對性的問題。考生需要回答是的問題往往是企業(yè)管理中的“熱點”“疑點”“焦點”或者是“難點”。二、案例分析題的類型

案例分析題是讓考生根據給出的案例情節(jié)，綜合運用所學的理論知識和自身所掌握的技能，對某一專題進行診斷和剖析，以達到檢測考生的專業(yè)技能水平，以及解決實際問題的能力?？忌诨卮鹪囶}時，應當從企業(yè)人力資源管理的現實出發(fā)，以事實和數據主依據，通過分析案例、明確問題、探討成因，提出多種可供選擇的方案以及找出最優(yōu)化方案等多個具體的分析步驟，才能最終完成答題。案例分析題大致可分為以下幾種類型。1、描述評價型。即案例分析試題只描述解決某種問題的全過程，包括其實際后果，不論其成功或失敗。這樣的試題是要求考生做“事后諸葛亮”，留給考生的分析任務只是對案例中的具體做法進行事后剖析。轉自學易網三、案例分析題的解答

首先，審閱案例的內容和情節(jié)。為了弄清案例發(fā)生背景和來龍去脈，可以采用5W2H的方法。即WHO（何人），WHEN（何時），WHERE（何地）WHAT（何事），WHICH（何物），WOW（如何做），HOWMUCH（費用）等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認真思考，只有對提問逐一地做出正確的回答，才能真正把握案例實情。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細節(jié)，認真對待案例中的人和事?？忌鷳攲崿F中高層管理者的角色扮演，設身處地進入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，才能在掌握各種數據的基礎上，透過錯綜復雜的案情，“一進門”就抓住事件的關鍵，認清事物的本質。

其次，考生應當根據正確的判斷，提出具體的評析意見或者解決問題的對策。1、對已經解決總是的事件，考生應當對事件做出系統、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發(fā)生到問題的解決的全部過程”進行剖析；對“事件解決的途徑、所運用的策略、方法、工具和實際效果”進行評估；對“事件所取得的經驗和教訓”做出理論上的總結和概括。在這里，考生應當充分發(fā)表自己的“真知灼見”，以