制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理的困境及對策探討

一、制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理的意義和作用（一）制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的工具在現(xiàn)階段市場經(jīng)濟競爭格局越來越激烈，制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)以銷定產(chǎn)的經(jīng)營模式已成定局，如不是以銷定產(chǎn)的經(jīng)營模式，可想而知會嚴重導致采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)造成資源不能合理配置，務必造成資源浪費，總成本上升。產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)占據(jù)了絕對重要地位，市場競爭更是優(yōu)勝劽汰，這也就決定著銷售的預算準確性越來越重要。銷售預算值完成的好與壞會直接影響企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流入情況，決定著生產(chǎn)所需各項原輔材料采購、設備的更新、人工費用及各項消耗補償來源，銷售在制造業(yè)企業(yè)是起著龍頭作用，以終為始的戰(zhàn)略目標重點就在銷售。因此，再好的戰(zhàn)略目標也要靠具體的實施方法和工具去保障，全面銷售預算管理就是完成銷售目標、實現(xiàn)利潤風險管理的依據(jù)，一切圍繞銷售目標開展銷售預算管理是實現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的最佳方法和工具。（二）制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理是降本增效的有力保障在制造業(yè)企業(yè)降本增效是必須要深度挖潛的關鍵點，因為降本增效能為企業(yè)創(chuàng)造最直接的經(jīng)濟效益，那么制造業(yè)企業(yè)如何去挖潛降本增效，這還要從源頭開始，就像牽牛鼻一樣，抓住問題的源頭也就解決了根本問題，在現(xiàn)階段以多元化產(chǎn)品競爭的格局已普遍存在，靠單一產(chǎn)品生存的企業(yè)也越來越少，這就意味著以銷售預算來決定生產(chǎn)預算是必然的，只有把全面銷售預算管理作為關鍵風險控制點，生產(chǎn)預算才能獲得穩(wěn)定的預算依據(jù)，也就是銷售預算管理的好與壞是直接決定生產(chǎn)預算管理的好與壞，一個企業(yè)如銷售預算不準確或偏離過大，給制造業(yè)企業(yè)帶來損失是不可想象的巨大，會導致各項生產(chǎn)的投入損失得不到補償，勢必會造成生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費，這樣從何談起降本增效，因此，銷售預算管理是降本增效的有力保障。（三）制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理是資源合理配置的工具在制造業(yè)企業(yè)總戰(zhàn)略目標達成的路徑就是全面做好各項開源和節(jié)流，開源最直接的來源是擴大產(chǎn)品銷售量及銷售額，這就要做好銷售業(yè)務預算管理，節(jié)流就是要節(jié)約企業(yè)的各項資源，節(jié)約資源就是把有限的資源用在刀刃上，資源是否能夠科學合理有效的配置，就要用預算這個管理工具對將來在一定時期內(nèi)可能存在風險的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行全面預測和籌劃，并對銷售預算實際執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行有效評價和反饋，從而使企業(yè)實現(xiàn)資源的合理有效的配置。二、制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理存在的問題（一）溝通協(xié)調(diào)機制不健全隨著制造業(yè)企業(yè)的不斷發(fā)展及壯大，原有的預算協(xié)調(diào)機制已經(jīng)很難適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，如預算的編制以財務為主導，沒有專門的預算編制、審核、協(xié)調(diào)及管理機制。管理層往往會認為沒必要建立專門的預算管理機構(gòu)，這樣會增加成本，對預算的重視程度不夠等現(xiàn)象。因為財務部門本質(zhì)上就是一個監(jiān)督部門，就是一個“砍”的部門，往往還會被認為財務就是個“鐵公雞”，這就是與其他部門存在對立的一面，如果不建立制度化的溝通協(xié)調(diào)機制，預算流程設計再好也難以實施。如果在一個企業(yè)溝通協(xié)調(diào)機制不健全，可想而知僅靠財務去協(xié)調(diào)是難以見效的。（二）銷售預算拍腦袋問題突出制造業(yè)企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)前臺人員長期出差在外，后臺人員往往存不懂業(yè)務人員較多，在做預算方面強調(diào)銷售忙，預算做得再好任務完不成也沒有用，過度強調(diào)客觀，為完成預算工作也只能是應付完成，在辦公室拍腦袋編數(shù)據(jù)，把銷售目標與銷售預算畫等號，不對市場做系統(tǒng)的業(yè)務分析，不以全面銷售預算編制的業(yè)務邏輯出發(fā)，不以戰(zhàn)略為導向出發(fā)，導致銷售預算流于形式，從而會給企業(yè)銷售預算帶來數(shù)據(jù)不準確、成本增加、收益下降等一系列的問題。銷售費用的預算更是如此，有些銷售費用不只是一項費用支出，其實還是一種投資行為。如各類大型廣告費用支出，其實就是企業(yè)的一種投資行為。認為今天的支出會在將來的某一時期獲得豐厚的收益。有這種思想的存在就會導致在銷售費用預算上大打折扣，不理性進行投資，常常會有預算是束縛銷售人員的手腳思想，于是就出現(xiàn)了大預算、拍腦袋的現(xiàn)象。（三）各項資源配置不合理在制造業(yè)企業(yè)為了適應市場發(fā)展的需要，一般會把銷售環(huán)節(jié)獨立于生產(chǎn)系統(tǒng)或成立銷售公司單獨運營，單獨運營單獨業(yè)績考核也是現(xiàn)階段市場細分的必然選擇，雖然要獨立運營，但實質(zhì)上銷售與生環(huán)節(jié)之間有著不可分割的聯(lián)系，如果完全分割開，會在企業(yè)銷售與生產(chǎn)內(nèi)部管理中形成內(nèi)耗問題，銷售人員只管銷而生產(chǎn)只管產(chǎn)，銷售與生產(chǎn)各自為政，互不理解，全面銷售預算脫離生產(chǎn)，生產(chǎn)預算脫離銷售，必然會導致預算數(shù)據(jù)的不準、不細，從而會導致生產(chǎn)過度浪費或生產(chǎn)的產(chǎn)品就無法實現(xiàn)銷售，在企業(yè)中有限的資源不能合理的調(diào)配，好鋼不能用在刀刃上，資源不聚焦，最終導致企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略難以達成。（四）缺少預算落地的工具全面銷售預算本身是一項比較耗時耗力的工作，尤其是采用滾動預算法的編制，為適應現(xiàn)在市場高度競爭及很多不確定因素的影響，傳統(tǒng)的按年或月預算已很難適應現(xiàn)在發(fā)展的需要，因此，還必須要采用滾動預算法編制，滾動預算編制最大的缺點就是費時費力。在制造業(yè)企業(yè)信息化上的投入多為供、產(chǎn)、銷方面的ERP系統(tǒng)，缺少預算方面的信息化落地工具，尤其是在銷售環(huán)節(jié)，業(yè)務員為應付管理上工作任務就要付出多的時間，如在讓業(yè)務員每天做那些費時費力的工作是難以接受，就需要用一個省時省力且好用的工具來協(xié)助實現(xiàn)，沒有一個好的落地工具也是導致預算難以落地的一個原因，所以，好的預算編制方法也要有落地工具來做支撐。（五）評價和考核不科學預算管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標達成的一項風險管理及內(nèi)部控制工具，如一項工具缺少健全合理科學的評價與考核機制，那么這個風險及內(nèi)部控制管理工具也是難以發(fā)揮防范風險的作用。企業(yè)預算考評和考核存在人性化管理過多，往往不能一針見血進行有效評價，再者就是預算的評價和考核不與日常績效掛鉤，可想而知，一個沒約束機制的預算如何執(zhí)行呢！三、針對上述問題的解決措施（一）建立科學合理組織架構(gòu)制造業(yè)企業(yè)做全面銷售預算管理首要任務就是組建機構(gòu)、搭班子，組建預算的權(quán)力機構(gòu)、日常工作機構(gòu)等組織部門，權(quán)力機構(gòu)與日常工作機構(gòu)要各自獨立，又相互制約來保障預算的平衡實施，權(quán)力機構(gòu)負責人必須由董事長或總經(jīng)理擔任，各級管理層參與，來提高全面銷售預算編制的重視度程度。組織架構(gòu)在全面預算中起決定性作用，有了預算管理機構(gòu)才能有效組織全面預算的實施，才能為預算的實施提供有力的保障，才能確保企業(yè)資源能夠有效合理配置。（二）加強銷售預算達成率權(quán)重常言道，凡事預則立，不預則廢。全面銷售預算管理已是企業(yè)不可或缺的重要管控模式，企業(yè)各級管理人員要有清醒的認識，預算不是“管死”，而是通過企業(yè)的業(yè)務、信息、資金、物資及人才等各項資源的整合，通過合理的權(quán)力清單授權(quán)制度，在銷售預算的編制過程中劃分責任，細化業(yè)務單元，提高預算編制的達成率等方式方法來減少拍腦袋的幾率。以提高銷售數(shù)據(jù)預算的準確率為目標，銷售預算準確了，對企業(yè)的采購、生產(chǎn)、倉儲及運輸?shù)确矫娑寄芴峁蚀_預算，從而能為企業(yè)節(jié)約資源，以使承接戰(zhàn)略達成。在銷售費用的控制方面，要結(jié)合銷售預算及實際情況進行投入總額預算與滾動預算相結(jié)合的模式，有些銷售費用既然是企業(yè)的一項投資支出，就要結(jié)合投資預算的編制去綜合考慮投入、產(chǎn)出的效率。當今市場競爭非常激烈，企業(yè)對市場的依賴程度會越來越高，尤其是傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)較為明顯，銷售費用會呈現(xiàn)逐年增加的趨勢，這也是客觀存在的事實，從而就需要做合理投入與產(chǎn)出比評估，因此，企業(yè)在銷售預算的編制過程中要做足功課，充分考慮銷售指標與銷售預算及銷售費用之間的關系，從而為提高全面預算的達成效率打下堅實基礎。（三）建立預算平衡協(xié)調(diào)機制建立平衡協(xié)調(diào)機制，通過開展頭腦風暴的方式方法，暴露出預算編制過程存在問題，以戰(zhàn)略為導向指引銷售與生產(chǎn)之間的平衡關系，達到預算不是管死而是更加合理地做好資源配置，預算本身就是一種風險管控及資源配置，企業(yè)的總預算就是由各分項預算分類匯編而來的，從預算編制、預算執(zhí)行都需要各相關部門必須協(xié)商溝通、相互配合才能完成，才有利于管理層工作協(xié)商一致，才有利于有更好的計劃和執(zhí)行效果，這也是預算管理的基本目標。經(jīng)預算管理權(quán)利機構(gòu)批準的預算，是充分表述了計劃期企業(yè)的業(yè)績目標的展望，這也就要求全員上下要統(tǒng)一思想，共克艱難，通過共同的努力工作來達到計劃目標。通過實際執(zhí)行結(jié)果與預算執(zhí)行之間的差異分析，可以充分地評價出相關管理層及員工的工作成果的展現(xiàn)。為此，就要建立健全預算平衡協(xié)調(diào)機制，平衡各層級、各部門之間的資源的合理配置。（四）構(gòu)建信息化（ERP）系統(tǒng)再好的方法沒有一個好的工具也是難以落地，如不能得以落地，那將是流于形式，沒有任何的意義。制造業(yè)企業(yè)應依托公司信息化系統(tǒng)，通過先固化再優(yōu)化的模式進行信息化管理平臺的整合，支撐預算編制、預算執(zhí)行、預算評價過程的費時費力的問題。以利于企業(yè)預算部門獲取精準的終端數(shù)據(jù)資料，提高預算的及時準確性，實現(xiàn)財務、業(yè)務管理信息共享，從而也就能把歷史銷售數(shù)據(jù)資料做詳細的記錄，并為數(shù)據(jù)的分類匯總、分析提供基礎。大大減少數(shù)據(jù)的采集和反復加工的過程，把相關人員從效率低且重復工作中解放出來，為各級管理人員提供完整準確的決策支持信息。通過信息系統(tǒng)提高了工作效率，大部分人員就可以按客戶對產(chǎn)品的需求做系統(tǒng)的分析，通過市場業(yè)務的分析，掌握了第一手的客戶需求資料，為企業(yè)銷售訂單的準確率提供了重要幫助，減少了各項預算的重大誤差現(xiàn)象，以致對企業(yè)的采購、生產(chǎn)、資金、倉儲、運輸?shù)确矫孀龀鰷蚀_的預算，合理而有效的配置了企業(yè)現(xiàn)有資源，這樣就承接了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（五）建立評價和考核機制預算的編制流程是以戰(zhàn)略為導向，經(jīng)過預算編制、預算執(zhí)行、預算評價與考核，最終要回到承接戰(zhàn)略實現(xiàn)目標的一個閉循環(huán)過程。這就需要建立健全預算的評價和考核機制，為預算的編制、執(zhí)行做保障。獨立的預算評價和考核機制能夠客觀公正的評價和考核銷售預算結(jié)果，如果僅靠銷售負責人對預算結(jié)果進行評價和考核可能會出現(xiàn)數(shù)據(jù)不公不準的現(xiàn)象，從而企業(yè)整個供應鏈的運作成本會出現(xiàn)重大成本負擔。如沒有這樣的評價和考核機制，只把銷售預算作為一般的工作對待務必會導致銷售數(shù)據(jù)不準，致使采購預算、生產(chǎn)預算、資金預算等環(huán)節(jié)出現(xiàn)重大不協(xié)調(diào)不合理的現(xiàn)象，致使企業(yè)總成本增加，企業(yè)的總戰(zhàn)略目標更是難以實現(xiàn)?？茖W合理的評價和考核與績效管理要高度關聯(lián)，把銷售預算的達成率作為重點指標考核，但切忌只重視考核銷售數(shù)量而不考核銷售質(zhì)量的問題。四、結(jié)束語總而言之，全面銷售