制定安全管理制度應遵循以下原則范本（四篇）

第6頁共6頁制定安全管理制度應遵循以下原則范本企業(yè)績效管理應遵循的原則隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，績效管理也逐步走入各企業(yè)中，成為評估考核員工的普遍方式。然而，在績效管理實踐中，企業(yè)由上至下往往會陷入這樣的思想誤區(qū)：高層管理者的“葉公好龍”現(xiàn)象，大家都說績效管理好，不過那是針對下級管理者和基層員工的，真的考核到自己時，往往會百般抵觸;中層管理者的盲從思想，不著力追求管理方法的改進，僅僅認為這是公司要求這樣做的，只要按規(guī)定完成考核表就萬事大吉了;基層員工的悲觀情緒，他們會認為，考核就是扣分扣錢，那是管理者給自己上的“套”，從而片面理解了考核獎懲的正激勵意義。從考核成效看，“重結果、輕過程”是要不得的，“員工嚴、中層緊、高管松”更是要不得的，這樣的績效管理體系是注定不能長久堅持的。六原則助企業(yè)績效管理效果升級權責一致原則各項績效考核指標的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關的業(yè)務流程和每項業(yè)務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責任細致化和業(yè)務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業(yè)整體運行效率。由此可見，科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現(xiàn)，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。量化考核原則績效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進行公正、客觀的評價。績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。同時，考評者常常由于相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發(fā)上下級關系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。在設置績效指標時，對企業(yè)層面的關鍵業(yè)績指標、部門層面的考核指標和業(yè)務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的，盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能準確的描述每種績效表現(xiàn)和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠準確把握績效標準，公正的對被考核者作出評價。兼顧公平原則主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優(yōu)異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進此類員工的工作績效。因此，在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內(nèi)容，制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業(yè)績權重為____%，企業(yè)關鍵業(yè)績權重為____%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的直接關聯(lián)度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績權重為____%，個人業(yè)績權重為____%。通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策后進、兼顧公平的績效考核目的。有效溝通原則績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進和提高。因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，并以此作為獎懲的依據(jù)，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環(huán)節(jié)中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結束后的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。全員參與原則全員參與績效管理是提升管理執(zhí)行力的關鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責任。一是高層領導的參與。績效管理是企業(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理系統(tǒng)，因此績效管理必然是“一把手工程”，只有企業(yè)高管團隊親自參與，下決心并全力支持績效管理，才有可能把企業(yè)戰(zhàn)略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。二是中層管理者的參與?？冃Ч芾聿恢皇瞧髽I(yè)管理部門的責任，企業(yè)管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責任主體應該是執(zhí)行層管理者—部門經(jīng)理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標、標準，經(jīng)常進行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，對下屬進行反饋和輔導，評定下屬的績效結果，給予獎勵和懲罰。三是基層員工的參與。讓所有員工的績效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績緊密關聯(lián)，使人人肩上都有擔子，事事有目標，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。注重實效原則持續(xù)的管理改進是績效管理的根本意義所在。績效管理是通過績效計劃（p）、績效實施（d）、績效考核（c）和績效反饋（a）____個階段的循環(huán)操作，實現(xiàn)組織目標和員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。在績效管理實踐操作中，是注重短期結果導向還是注重長期過程改進，取決于兩個方面：一是設定合理的考核周期。如果考核周期設計過長，往往導致過程監(jiān)控不力，變成事后諸葛亮。對很多企業(yè)來說，采用月度考核、季度小結、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期（月度、季度）的管理改進和長期（年度）的業(yè)績提升。二是考核結果的運用?？冃Ч芾肀仨毰c員工薪酬掛鉤。一般來說，企業(yè)將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分，考核權重各占____%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達到獎優(yōu)罰劣、激勵先進的目標。同時，考核結果要與員工學習成長和職業(yè)發(fā)展相互關聯(lián)，通過績效測評，疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓甚至淘汰），這樣才能使員工更多的關注企業(yè)發(fā)展、個人績效和學習成長，營造注重實效、和諧發(fā)展的文化氛圍。管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導勇于創(chuàng)新的“績效精神”，努力構建追求成功的“績效文化”，在管理實踐中不斷探索、不斷改進、不斷提升。制定安全管理制度應遵循以下原則范本（二）（1）應該掌握國家、行業(yè)管理部門關于安全生產(chǎn)的規(guī)定和要求，安全管理制度必須符合國家有關安全管理法律、法令和法規(guī)。（2）必須將“安全第一，預防為主”的安全生產(chǎn)方針為確定安全生產(chǎn)的根本宗旨，在任何時候、任何地方，首先考慮的是安全。（3）安全管理制度必須適合企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營特點，制定安全管理制度之前，應充分研究企業(yè)生產(chǎn)的工藝流程、危險源分布、員工的教育和學歷狀況、事故記錄、環(huán)境狀況等因素。（4）安全管理制度的制定，要貫徹“縱向到底、橫向到邊”的原則，即制度要涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)的所有場所、所有人，現(xiàn)代企業(yè)的任何一個人的失誤、違章，任何一個部件，哪怕一個螺絲釘損壞，都可能造成特別重大事故。（5）安全管理制度，既有原則性，又有可操作性，條文要具體，制定的指標要切實可行。對于原則性的條款，必須頒布相應的執(zhí)行細則。（6）企業(yè)的各項規(guī)定要與安全管理制度配套，切忌各項制度與規(guī)定之間互相沖突。（7）企業(yè)要制定明確的安全目標，實行目標責任制。企業(yè)安全生產(chǎn)管理制度存在的問題（1）安全生產(chǎn)管理制度缺乏科學性和完整性現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)管理科學，而有些企業(yè)安全生產(chǎn)責任制度內(nèi)容十分簡單，局限在控制事故指標方面。有的部分條款不符合國家現(xiàn)有法律、法規(guī)、標準。有的企業(yè)按廠級、科處級、車間負責人、班組長從上到下，按大類制訂了內(nèi)容相同的責任制，如領導干部責任制、中層干部責任制等。殊不知由于職能不同，作業(yè)條件及作業(yè)對象不同，在安全生產(chǎn)方面所承擔的責任也是不同的。責任同職能不能對應，不能充分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)各職能部門在安全生產(chǎn)方面的主觀能動作用，責任不能到位，使企業(yè)人、機、環(huán)境及生產(chǎn)經(jīng)營過程部分失控。在安全管理中，縱橫接口處的責任有的重疊，有的遺漏，造成了遇事不是相互推諉，就是無人管。在制訂各級安全生產(chǎn)責任制時，必須明確規(guī)定各類人員在安全生產(chǎn)中干什么，怎樣干，干到什么程度，什么時間干，誰干，才能真正做到責任明確、工作有序。（2）安全生產(chǎn)管理制度與企業(yè)現(xiàn)行組織機構不相對應，影響執(zhí)行效果有的企業(yè)在制訂責任制度時，為了走捷徑，將兄弟企業(yè)的安全生產(chǎn)責任制度不加修改照搬過來，換個企業(yè)名稱，反正“天下秀才是一家，你抄我來我抄他”，造成責任制與企業(yè)實際組織機構及職能不相對應。如有的企業(yè)本來沒有鐵路，卻有《道叉工責任制》，鬧了很多笑話。有的企業(yè)在改組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營、股份制改造等過程中，企業(yè)機構、產(chǎn)業(yè)結構、干部職務設置發(fā)生了很大變化，廠變成了集團、公司，廠長變成了董事長、經(jīng)理，而原有安全生產(chǎn)責任制度沒有作相應調(diào)整，已自然失效，形成無法可依的局面。安全生產(chǎn)責任制必須充分體現(xiàn)“分級管理、分線負責”的原則，有崗位、有負責人就有與之對應的安全生產(chǎn)責任制，安全生產(chǎn)責任制也必須與企業(yè)現(xiàn)行組織機構及職能相對應。在分級、分線的基礎上進行分權分責。有的企業(yè)由于責、權、利的關系不協(xié)調(diào)，造成有權者不一定負責，負責者不一定有權，擔風險者不一定獲利，獲利者不一定擔風險。企業(yè)應當盡量做到責、權、利相當。有利于調(diào)動各級責任人的積極性，真正做到各負其責，各司其職。（3）企業(yè)現(xiàn)行的安全生產(chǎn)管理制度及其他管理制度與安全生產(chǎn)責任制不配套，在實施中無工作程序，落實十分困難如企業(yè)安技部門要對危險作業(yè)進行審批（履行這項責任），那么就應有相應的危險作業(yè)管理制度相配套。工藝部門不得允許不合格的工裝流入生產(chǎn)崗位以免造成事故，那么就應有相應的工裝設計、評定、驗證、復制、修理、報廢、保管、領用等一整套完整的管理制度。往往一項安全工作要經(jīng)歷一個過程，或涉及多部門、多層次共同協(xié)作才能完成，那么就必須遵循一定的程序去各司其職，才能做到有條不紊。如三級安全教育、涉及橫向有勞資、教育、安技、生產(chǎn)等部門，縱向涉及廠級（公司）、車間（分廠、分公司）、班組等層次。所涉及的單位在三級教育中，干什么，怎樣干，干到什么程度，什么時間干，誰干，根據(jù)程序和責任一一落實三級教育才有實效。有的企業(yè)新工人進廠，勞資部門未通知安技部門就分配到工作崗位，安技部門發(fā)現(xiàn)后才重新安排教育。勞資部門在三級教育方面干什么（通知安技部門），怎樣干（向安技介紹新工人基本情況），干到什么程度（只干到知道進行教育的程度），什么時間干（新工人進廠即通知安技部門），誰干（誰負責這項工作，誰通知安技部門），都存在著問題，其三級安全教育程序也亂了套。因此，落實安全生產(chǎn)責任制必須有一套完整的勞動衛(wèi)生制度和程序文件作支撐。（4）安全生產(chǎn)管理制度未按合法程序制定，影響權威性新的安全管理體制規(guī)定企業(yè)自己負責安全管理，很多企業(yè)因此設置了相應的職能部門。但是有些企業(yè)不少職能部門不知道企業(yè)安全管理制度中自己的安全生產(chǎn)職責，在別人告訴后卻回答：“那是別人訂的我們無法執(zhí)行”。形成這種現(xiàn)象的原因，一是各職能部門的安全生產(chǎn)責任制文本不是職能部門自己起草的；二是由安技部門起草后，未通過各有關部門，成為“一家之言”；三是“拿來主義”，照抄兄弟單位的東西。由于責任制本身不具權威，企業(yè)安技部門實施監(jiān)督檢查時根本沒有說服力。一旦企業(yè)出現(xiàn)異常事件去查找那些責任制文本資料來追查責任時，那些不倫不類的條款，使責任者或受害者都哭笑不得。這種被動式的落實責任制而不是用責任制充分調(diào)動各職能部門主觀能動作用的辦法，絕對是搞不好安全生產(chǎn)的。制定安全法規(guī)，要弄清楚立法與司法的關系，立法有權威，司法才有力度。安全生產(chǎn)責任制是企業(yè)安全生產(chǎn)最基本、最核心的制度，不論是由那個職能部門起草制訂，都必須由職代會討論通過，廠長（經(jīng)理）發(fā)布，這是企業(yè)由人治走向法治的必由之路，這樣才能使各級領導在安全生產(chǎn)方面所肩負的責任落到實處。由職代會討論通過，才能使安全生產(chǎn)責任制具有較高的權威性；廠長（經(jīng)理）發(fā)布是對各級領導在安全生產(chǎn)方面定責授權的具體表現(xiàn)。有了較高權威性的制度和行動準則，有關部門實施監(jiān)督、檢查、考核，才能做到執(zhí)法必嚴。制定安全管理制度應遵循以下原則范本（三）（1）應該掌握國家、行業(yè)管理部門關于安全生產(chǎn)的規(guī)定和要求，安全管理制度必須符合國家有關安全管理法律、法令和法規(guī)。（2）必須將“安全第一，預防為主”的安全生產(chǎn)方針為確定安全生產(chǎn)的根本宗旨，在任何時候、任何地方，首先考慮的是安全。（3）安全管理制度必須適合企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營特點，制定安全管理制度之前，應充分研究企業(yè)生產(chǎn)的工藝流程、危險源分布、員工的教育和學歷狀況、事故記錄、環(huán)境狀況等因素。（4）安全管理制度的制定，要貫徹“縱向到底、橫向到邊”的原則，即制度要涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)的所有場所、所有人，現(xiàn)代企業(yè)的任何一個人的失誤、違章，任何一個部件，哪怕一個螺絲釘損壞，都可能造成特別重大事故。（5）安全管理制度，既有原則性，又有可操作性，條文要具體，制定的指標要切實可行。對于原則性的條款，必須頒布相應的執(zhí)行細則。（6）企業(yè)的各項規(guī)定要與安全管理制度配套，切忌各項制度與規(guī)定之間互相沖突。（7）企業(yè)要制定明確的安全目標，實行目標責任制。企業(yè)安全生產(chǎn)管理制度存在的問題（1）安全生產(chǎn)管理制度缺乏科學性和完整性現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)管理科學，而有些企業(yè)安全生產(chǎn)責任制度內(nèi)容十分簡單，局限在控制事故指標方面。有的部分條款不符合國家現(xiàn)有法律、法規(guī)、標準。有的企業(yè)按廠級、科處級、車間負責人、班組長從上到下，按大類制訂了內(nèi)容相同的責任制，如領導干部責任制、中層干部責任制等。殊不知由于職能不同，作業(yè)條件及作業(yè)對象不同，在安全生產(chǎn)方面所承擔的責任也是不同的。責任同職能不能對應，不能充分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)各職能部門在安全生產(chǎn)方面的主觀能動作用，責任不能到位，使企業(yè)人、機、環(huán)境及生產(chǎn)經(jīng)營過程部分失控。在安全管理中，縱橫接口處的責任有的重疊，有的遺漏，造成了遇事不是相互推諉，就是無人管。在制訂各級安全生產(chǎn)責任制時，必須明確規(guī)定各類人員在安全生產(chǎn)中干什么，怎樣干，干到什么程度，什么時間干，誰干，才能真正做到責任明確、工作有序。（2）安全生產(chǎn)管理制度與企業(yè)現(xiàn)行____機構不相對應，影響執(zhí)行效果有的企業(yè)在制訂責任制度時，為了走捷徑，將兄弟企業(yè)的安全生產(chǎn)責任制度不加修改照搬過來，換個企業(yè)名稱，反正“天下秀才是一家，你抄我來我抄他”，造成責任制與企業(yè)實際____機構及職能不相對應。如有的企業(yè)本來沒有鐵路，卻有《道叉工責任制》，鬧了很多笑話。有的企業(yè)在改組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營、股份制改造等過程中，企業(yè)機構、產(chǎn)業(yè)結構、干部職務設置發(fā)生了很大變化，廠變成了集團、公司，廠長變成了董事長、經(jīng)理，而原有安全生產(chǎn)責任制度沒有作相應調(diào)整，已自然失效，形成無法可依的局面。安全生產(chǎn)責任制必須充分體現(xiàn)“分級管理、分線負責”的原則，有崗位、有負責人就有與之對應的安全生產(chǎn)責任制，安全生產(chǎn)責任制也必須與企業(yè)現(xiàn)行____機構及職能相對應。在分級、分線的基礎上進行分權分責。有的企業(yè)由于責、權、利的關系不協(xié)調(diào)，造成有權者不一定負責，負責者不一定有權，擔風險者不一定獲利，獲利者不一定擔風險。企業(yè)應當盡量做到責、權、利相當。有利于調(diào)動各級責任人的積極性，真正做到各負其責，各司其職。（3）企業(yè)現(xiàn)行的安全生產(chǎn)管理制度及其他管理制度與安全生產(chǎn)責任制不配套，在實施中無工作程序，落實十分困難如企業(yè)安技部門要對危險作業(yè)進行審批（履行這項責任），那么就應有相應的危險作業(yè)管理制度相配套。工藝部門不得允許不合格的工裝流入生產(chǎn)崗位以免造成事故，那么就應有相應的工裝設計、評定、驗證、復制、修理、報廢、保管、領用等一整套完整的管理制度。往往一項安全工作要經(jīng)歷一個過程，或涉及多部門、多層次共同協(xié)作才能完成，那么就必須遵循一定的程序去各司其職，才能做到有條不紊。如三級安全教育、涉及橫向有勞資、教育、安技、生產(chǎn)等部門，縱向涉及廠級（公司）、車間（分廠、分公司）、班組等層次。所涉及的單位在三級教育中，干什么，怎樣干，干到什么程度，什么時間干，誰干，根據(jù)程序和責任一一落實三級教育才有實效。有的企業(yè)新工人進廠，勞資部門未通知安技部門就分配到工作崗位，安技部門發(fā)現(xiàn)后才重新安排教育。勞資部門在三級教育方面干什么（通知安技部門），怎樣干（向安技介紹新工人基本情況），干到什么程度（只干到知道進行教育的程度），什么時間干（新工人進廠即通知安技部門），誰干（誰負責這項工作，誰通知安技部門），都存在著問題，其三級安全教育程序也亂了套。因此，落實安全生產(chǎn)責任制必須有一套完整的勞動衛(wèi)生制度和程序文件作支撐。（4）安全生產(chǎn)管理制度未按合法程序制定，影響權威性新的安全管理體制規(guī)定企業(yè)自己負責安全管理，很多企業(yè)因此設置了相應的職能部門。制定安全管理制度應遵循以下原則范本（四）企業(yè)績效管理應遵循的原則隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，績效管理也逐步走入各企業(yè)中，成為評估考核員工的普遍方式。然而，在績效管理實踐中，企業(yè)由上至下往往會陷入這樣的思想誤區(qū)：高層管理者的“葉公好龍”現(xiàn)象，大家都說績效管理好，不過那是針對下級管理者和基層員工的，真的考核到自己時，往往會百般抵觸;中層管理者的盲從思想，不著力追求管理方法的改進，僅僅認為這是公司要求這樣做的，只要按規(guī)定完成考核表就萬事大吉了;基層員工的悲觀情緒，他們會認為，考核就是扣分扣錢，那是管理者給自己上的“套”，從而片面理解了考核獎懲的正激勵意義。從考核成效看，“重結果、輕過程”是要不得的，“員工嚴、中層緊、高管松”更是要不得的，這樣的績效管理體系是注定不能長久堅持的。六原則助企業(yè)績效管理效果升級權責一致原則各項績效考核指標的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關的業(yè)務流程和每項業(yè)務流程所對應的工作崗位?？冃Э己藢嵤┣疤崾潜仨毥鉀Q企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責任細致化和業(yè)務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業(yè)整體運行效率。由此可見，科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現(xiàn)，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。量化考核原則績效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進行公正、客觀的評價。績效考核往往是單一的上級對下屬進行____或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。同時，考評者常常由于相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發(fā)上下級關系的緊____矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。在設置績效指標時，對企業(yè)層面的關鍵業(yè)績指標、部門層面的考核指標和業(yè)務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的，盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能準確的描述每種績效表現(xiàn)和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠準確把握績效標準，公正的對被考核者作出評價。兼顧公平原則主要是合理設置考核權重，處理好____與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優(yōu)異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進此類員工的工作績效。因此，在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內(nèi)容，制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業(yè)績權重為____%，企業(yè)關鍵業(yè)績權重為____%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的直接關聯(lián)度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績權重為____%，個人業(yè)績權重為____%。通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策后進、兼顧公平的績效考核目的。有效溝通原則績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進和提高。因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，并以此作為獎懲的依據(jù)，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環(huán)節(jié)中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結