某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)方案

某集團(tuán)

績效管理體系設(shè)計(jì)

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

目錄

第一部分系統(tǒng)篇....................................................3

第一節(jié)績效管理系統(tǒng).............................................3

一、系統(tǒng)定位..................................................3

二、系統(tǒng)功能..................................................4

第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述...................................8

一、功能方面..................................................8

二、系統(tǒng)方面..................................................8

三、認(rèn)識方面..................................................9

四、技術(shù)方面.................................................10

五、總結(jié).....................................................10

第三節(jié)設(shè)計(jì)思路................................................12

第四節(jié)解決思路................................................16

第五節(jié)方案分析................................................18

一、方案可能產(chǎn)生的問題......................................18

二、問題的解決方式..........................................18

第二部分運(yùn)作篇...................................................19

第一節(jié)績效管理概述............................................19

一、績效管理的理念..........................................19

二、績效管理的原則..........................................19

第二節(jié)績效管理系統(tǒng)圖..........................................21

一、績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系..............................21

二、基與集團(tuán)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)..............................23

第三節(jié)績效管理結(jié)構(gòu)圖..........................................24

第四節(jié)績效管理流程............................................27

第五節(jié)績效計(jì)劃體系.............................................29

1

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

一、三級績效計(jì)劃體系.........................................29

二、三級績效計(jì)劃體系的運(yùn)作...................................30

三以平衡計(jì)分卡建立績效指標(biāo)體系..............................32

第六節(jié)績效反饋體系............................................41

一、三層四級績效反饋體系.....................................41

二、三級會議體系.............................................46

第七節(jié)績效考評體系............................................48

一、三級績效考評體系.........................................48

二、績效考評方法.............................................55

三、績效考評結(jié)果的確定.......................................56

四、績效考評結(jié)果的反饋.......................................62

第八節(jié)績效考評結(jié)果的應(yīng)用......................................61

第九節(jié)績效組織責(zé)任體系........................................69

第十節(jié)績效管理運(yùn)作體系........................................71

第十一節(jié)保障控制措施..........................................72

2

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

第一部分系統(tǒng)篇

第一節(jié)績效管理系統(tǒng)

一、系統(tǒng)定位

績效管理不是簡單的對績效結(jié)果評價(jià)，它既是一個指標(biāo)體系，也是一個控制

過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。某集團(tuán)的績效管理戰(zhàn)略地位

如圖1-1-1所示：

圖1-1-1某集團(tuán)績效管理的戰(zhàn)略地位

二、系統(tǒng)功能

3

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于企業(yè)的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織

體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞，同時(shí)，稱職的員工能在其所

處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

在某集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，績效管理運(yùn)用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運(yùn)

行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其控制作用可用圖

1-1-2表示：

圖1-1-2集團(tuán)集團(tuán)績效管理對組織系統(tǒng)運(yùn)作的控制

控制過程如下：

步驟一：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)A,該經(jīng)營目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入

信號；

步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S;

步驟三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號Bo

差異信號C=A-B,作為組織系統(tǒng)的輸入；

步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S';

如果S'不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟3、4來調(diào)整輸出結(jié)果。

某集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)的功能如下：

?績效管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體

?績效管理的導(dǎo)向作用

?績效管理是集團(tuán)價(jià)值分配的基礎(chǔ)

?績效管理是集團(tuán)提升管理水平的有效手段

4

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

1.1績效管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人

的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？冃Ч芾韺⒔o集團(tuán)每一個崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖1-1-3

所示：

集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)

崗位職責(zé)績效目標(biāo)

圖1-1-3戰(zhàn)略任務(wù)分配

因此，通過為每一員工制定有效的績效目標(biāo)，可以使集團(tuán)的戰(zhàn)略、崗位與

人合為一體?？冃繕?biāo)的制定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使集團(tuán)

的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖1-1-4所示：

集團(tuán)總目標(biāo)

由

上

而

下

由

分

本部、營銷總部、事業(yè)部目標(biāo)下

解

而

目

上

標(biāo)

匯

部門目標(biāo)總

業(yè)

績

個人目標(biāo)

1.2績效管理的導(dǎo)向作用

績效管理將在集團(tuán)價(jià)值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。集團(tuán)的價(jià)值觀對

于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標(biāo)中設(shè)

計(jì)符合這些價(jià)值觀的內(nèi)容，通過績效指標(biāo)的調(diào)整來強(qiáng)化員工的行為，使之符合

集團(tuán)的價(jià)值導(dǎo)向。

5

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

1.3績效管理是集團(tuán)價(jià)值分配的基礎(chǔ)

集團(tuán)的經(jīng)營運(yùn)作過程，實(shí)質(zhì)上就是價(jià)值不斷創(chuàng)造的過程，價(jià)值創(chuàng)造過程如

圖1-1-5所示：

j.價(jià)值創(chuàng)造——=?價(jià)值考評-------=?價(jià)值分配

圖1-1-5價(jià)值創(chuàng)造過程

績效管理通過對價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保

證價(jià)值分配的客觀性。

1.4績效管理是提升集團(tuán)管理水平的有效手段

1、提高集團(tuán)計(jì)劃管理的有效性

績效管理首先是績效計(jì)劃管理，在績效計(jì)劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，

實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與集團(tuán)的發(fā)展相協(xié)同,

促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成；在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，通過績效反饋體系保證計(jì)劃的

實(shí)施過程中能夠及時(shí)地反饋信息并對計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對績效的實(shí)施進(jìn)行

有效的管理；在績效考評階段，對績效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評，并找

出差距，分析原因，以利于對計(jì)劃管理的改善。

2、提高集團(tuán)各級管理者的管理水平

績效管理的制度性要求強(qiáng)迫集團(tuán)的各級管理者必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必

須對員工的工作做出評價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高

績效。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理

技能。

3、暴露集團(tuán)中的管理問題

績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通

技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會

使集團(tuán)找到其重點(diǎn)管理的方向。

4、強(qiáng)化集團(tuán)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高集團(tuán)快速反應(yīng)能力

6

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

績效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)及其目標(biāo)

值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會

議體系、三級報(bào)告體系等行政手段，對績效目標(biāo)的實(shí)施過程進(jìn)行有效控制，以

強(qiáng)化集團(tuán)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高集團(tuán)的整體快速反應(yīng)能力。

7

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述

我們公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)某集團(tuán)在績效管理上存在如下問

題：

一、功能方面

1、績效管理的首要功能是通過目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。但在某

集團(tuán)，由于對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不很

清晰，年度經(jīng)營目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且集團(tuán)整體目標(biāo)缺乏層層分解,

集團(tuán)的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實(shí)處。

2、缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向性。由于某集團(tuán)目前設(shè)定績效指標(biāo)簡單、片面、

針對性不強(qiáng)，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對集團(tuán)的發(fā)展起到支撐和推動作用；

部門和個人業(yè)績與集團(tuán)業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)

切。

3、績效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，但是在某集團(tuán)，績效結(jié)果并沒有向

外進(jìn)行有效輸出，如績效考評結(jié)果實(shí)質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激

勵機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動

獎金占基礎(chǔ)工資的比例差別不大，同崗?fù)剑匠暌坏┒ㄏ聛砭筒浑y動，與工

作績效脫鉤。

4、由于績效計(jì)劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，集團(tuán)對于管理

中所存在的問題無法及時(shí)的暴露出來；由于績效考評手段不恰當(dāng)，考評流程缺

乏透明和嚴(yán)謹(jǐn)，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有

效的促進(jìn)作用。

二、系統(tǒng)方面

企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個

問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在某集團(tuán)沒有很好的發(fā)揮,

一定是績效管理系統(tǒng)本身和績效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。

8

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

從系統(tǒng)的角度來描述某集團(tuán)在績效管理上的問題，主要體現(xiàn)在以下方面：

1、前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支

持，造成績效管理無依據(jù)，使集團(tuán)沒有建立起真正的目標(biāo)管理體系，使考評標(biāo)

準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。后端沒

有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用。

2、績效管理首先是績效計(jì)劃管理，通過績效計(jì)劃，把集團(tuán)的公司級目標(biāo)

分解成部門級目標(biāo)，并進(jìn)一步分解成（崗位）個人級目標(biāo)；同時(shí)，把年度目標(biāo)

分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)和周度目標(biāo)，對于個人，還要分解

到日。但是在某集團(tuán)，在整個績效計(jì)劃階段，除經(jīng)營計(jì)劃分解到各投資子公司、

中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標(biāo)沒有明確的制

定，且績效周期跨度大（集團(tuán)基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必

要的細(xì)分，使得集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)難以落地。

3、對于某集團(tuán)，在績效管理中一個很大的困難是績效考評時(shí)缺少客觀的

考評依據(jù)。造成這個問題的原因是平時(shí)原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是

在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實(shí)況缺

少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。

4、考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多

而流于形式。職能、職責(zé)、職權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評手段不恰當(dāng)是存在于某集團(tuán)

績效考評體系中的問題。

5、考評各職能部門的職責(zé)不清，加上考評方法設(shè)計(jì)中存在的問題，作為

考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門（如人力資源部門）

給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使某集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。

三、認(rèn)識方面

目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于某集團(tuán)來說，無論是功能上的問題，

還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認(rèn)識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把

績效考評等同于績效管理；同時(shí)，績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效

管理系統(tǒng)難以建立。

9

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

四、技術(shù)方面

在績效管理系統(tǒng)建立和運(yùn)行中，同樣存在一些技術(shù)上的問題，如：考評體

系設(shè)計(jì)不合理，針對性不強(qiáng)，沒有針對性地設(shè)計(jì)不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)

績指標(biāo)，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果不

能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致

部分部門主管在考評下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。

五、總結(jié)

對某集團(tuán)在績效管理系統(tǒng)上的實(shí)態(tài)描述，可以總結(jié)如下:

績效管理問題績效管理問題的原因

戰(zhàn)略目標(biāo)不很清晰,加之年度經(jīng)營目標(biāo)和績效目標(biāo)缺乏層層分解

戰(zhàn)略沒有落地落實(shí)，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得集團(tuán)目標(biāo)懸在

半空。

績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)針對性不很強(qiáng)，績效管理系統(tǒng)難以對集團(tuán)的發(fā)展

功缺少導(dǎo)向性起到支撐和推動作用；個人業(yè)績與集團(tuán)業(yè)績掛鉤不緊密，難以使

能

員工對集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)切。

方

面失去作為價(jià)值分績效結(jié)果并沒有向外進(jìn)行輸出，如績效考評結(jié)果難以與薪酬掛

配基礎(chǔ)作用鉤，同崗?fù)?，與工作績效脫鉤等。

某集團(tuán)在績效管理中，缺少有效的績效計(jì)劃體系和績效反饋體

管理提升功能沒系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時(shí)的暴露出來，

有發(fā)揮加之績效考評手段不恰當(dāng)，使得管理者在考評中流于形式，對管

理者能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。

前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信

系息支持，造成績效管理無依據(jù)，使集團(tuán)沒有建立起真正的績效管

統(tǒng)

與相關(guān)系統(tǒng)缺少理體系，使考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至集團(tuán)職

方

面有效的協(xié)作能部門并無相應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效管理不能得到公平體

現(xiàn)。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應(yīng)

用也無法得到應(yīng)用。

10

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

在整個績效計(jì)劃階段，除經(jīng)營計(jì)劃部分分解到各投資子公司外，

績效計(jì)劃體系不

對職能部門和個人績效目標(biāo)沒有明確的制定，在時(shí)間跨度和組織

完善

層次上，缺少必要的細(xì)分，使得集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)難以落地。

在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對

缺少績效反饋體

于經(jīng)營實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積

系

累下來。

績效考評考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考

不健全評手法不科學(xué)是存在于某集團(tuán)績效考評體系中的現(xiàn)實(shí)問題。

各職能部門的職責(zé)不清，加上考評方法設(shè)計(jì)中存在的問題，作為

績效職責(zé)體系不考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門給予

合理的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使某集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)

行。

沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時(shí)，

認(rèn)識方面

績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。

考評體系設(shè)計(jì)不合理，考評指標(biāo)針對性不強(qiáng)；沒有有效地設(shè)計(jì)不

同部門、不同崗位的考評指標(biāo)，使考評不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評者對

技術(shù)方面尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果難以服眾；對中層管理人

員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門

負(fù)責(zé)人在考評下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。

11

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

第三節(jié)設(shè)計(jì)思路

績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展

戰(zhàn)略。因此，此次績效管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：在集團(tuán)內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的

高績效經(jīng)營與管理秩序。具體設(shè)計(jì)思路為：

一、在集團(tuán)內(nèi)部樹立全新的績效管理理念

?以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同

成長的指導(dǎo)思想；

?整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立

有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)集團(tuán)整體效能的發(fā)揮，保證集團(tuán)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使

集團(tuán)與個人共同成長的理念落到實(shí)處；

?把以績效考評為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績效管理理

念，強(qiáng)調(diào)個人的成長性和組織的成長性，可以轉(zhuǎn)變原有的“績效管理”

不受歡迎的局面。

二、基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績效管理體系架構(gòu)

圖1-3-1績效管理體系架構(gòu)

績效管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須以戰(zhàn)略為基

礎(chǔ)，基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績效管理體系主要包括：績效計(jì)劃體系、績效反饋體

12

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

系、績效考評體系、績效組織責(zé)任體系。如圖1-3-1所示。

三、發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能

績效管理是通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對組織運(yùn)行效率和效

果進(jìn)行控制和管理的過程。

圖1-3-2績效管理

四、構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系

績效管理是人力資源管理中的子模塊，績效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實(shí)現(xiàn)

其對戰(zhàn)略實(shí)施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作。

績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流

13

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧瑥亩贡鞠到y(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息。

圖1-3-3績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)系

五、通過績效管理提升管理人員的管理能力

通過完善績效管理系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化的方法，推動管理人員嚴(yán)格按照績

效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。

六、強(qiáng)化集團(tuán)對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控

寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對某集團(tuán)未

來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計(jì)某集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)時(shí)，必須把強(qiáng)化

集團(tuán)對其管控作為績效管理體系設(shè)計(jì)中重要的指導(dǎo)思想。

七、提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施

在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，將協(xié)助某集團(tuán)解決建立考評指標(biāo)體系，確定考評

方法等技術(shù)上的難題，從而保障績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

設(shè)計(jì)思路總結(jié)如下:

14

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

?在集團(tuán)內(nèi)部樹立全新的績效管理理念

?基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績效管理體系架構(gòu)

?發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能

?構(gòu)建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系

?通過績效管理提升管理人員的管理能力

?強(qiáng)化集團(tuán)對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控

?提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施

15

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

第四節(jié)解決思路

從對某集團(tuán)績效管理實(shí)態(tài)描述中知道，某集團(tuán)目前績效管理上的問題，集

中體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對某

集團(tuán)在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設(shè)計(jì)將會從以下方面進(jìn)行解

決：

?建立三級績效計(jì)劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳

遞，從而使得集團(tuán)各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事

業(yè)部）及集團(tuán)、寧波本部、營銷總部相關(guān)部門，以下同）和員工的努力

與集團(tuán)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成；

?建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助集團(tuán)行政管理體系，

加強(qiáng)對績效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高

組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；

?完善績效考評體系。針對集團(tuán)各層級部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)

績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而

變單方需求為多方的共同需求。

＞依據(jù)各級部門的實(shí)際情況設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，可以解決考評標(biāo)準(zhǔn)

不好掌握的問題，整個考評過程由雙方共同確認(rèn)，讓員工產(chǎn)生參

與的積極性；

＞合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的

問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；

＞績效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和

集團(tuán)的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。

?建立完善的績效管理組織責(zé)任體系，確定各個職能部門的職責(zé)范圍一一

確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管

理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系

統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；

16

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

?加強(qiáng)KPI的技術(shù)培訓(xùn)，突破KPI技術(shù)難題——掌握設(shè)立KPI的原則和

技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評者的特點(diǎn)建立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，避免考評

不好操作及缺乏客觀性；

?“先僵化后優(yōu)化”。在績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的初期，通過各種制度的頒布

和強(qiáng)化檢查，以行政手段強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的支持。使績效管理系統(tǒng)在某集

團(tuán)管理行為中固化，并通過運(yùn)行加以優(yōu)化，從而最終使績效管理系統(tǒng)發(fā)

揮支撐和導(dǎo)向集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；

?通過正負(fù)激勵產(chǎn)生績效管理的推力和拉力，加強(qiáng)培訓(xùn)與制度的完善一一

通過激勵措施的作用，系統(tǒng)的解決考評無動力的問題；

?強(qiáng)調(diào)個人績效與組織績效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)一一幫助

員工認(rèn)清個人在組織業(yè)績中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)計(jì)劃中，樹

立沒有組織就沒有個人業(yè)績的觀點(diǎn)。

17

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

第五節(jié)方案分析

一、方案可能產(chǎn)生的問題

?集團(tuán)員工對新觀念的認(rèn)同；

?方案對集團(tuán)員工工作量的加大；

?方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；

?對集團(tuán)員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。

二、問題的解決方式

?加強(qiáng)對集團(tuán)員工績效管理的認(rèn)識培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；

?加強(qiáng)績效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；

?以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；

?加強(qiáng)其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而

能夠在建設(shè)過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。

18

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

第二部分運(yùn)作篇

第一節(jié)績效管理概述

一、績效管理的理念

戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動、壓力下傳、個人與組織共同發(fā)展

理念的詮釋：

集團(tuán)真正的發(fā)展是把員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，發(fā)揮集團(tuán)整體效能,

在集團(tuán)發(fā)展的同時(shí)，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)

展同步進(jìn)行。

要發(fā)揮集團(tuán)的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機(jī)

的聯(lián)系，通過績效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實(shí)

施中的及時(shí)反饋與調(diào)整和對價(jià)值創(chuàng)造的客觀考評，保證各層級間利益的統(tǒng)一，

實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動。

以發(fā)展的觀念來認(rèn)識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效,

通過績效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運(yùn)作，提供正確的考評依

據(jù)和反饋，進(jìn)而找出組織在其發(fā)展目標(biāo)上的差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯

規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進(jìn)組織和個人的發(fā)展。

二、績效管理的原則

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

?建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，通過三級績效計(jì)劃體系將集團(tuán)戰(zhàn)略

目標(biāo)落實(shí)到各層級、各人的頭上。

2、績效透明化

?建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；

19

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

?為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具。

3、管理系統(tǒng)化

?系統(tǒng)地、客觀地考評經(jīng)營績效；

?以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的“人管人”；

?上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、

權(quán)、利的劃分。

4、績效與激勵機(jī)制、薪酬管理結(jié)合

?清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；

?保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果。

20

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

第二節(jié)績效管理系統(tǒng)圖

一、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其它模塊即前后端的聯(lián)系

圖2-2-1績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系

人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)其目的，必須在各

功能模塊之間建立有機(jī)聯(lián)系，通過各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系

統(tǒng)目的的實(shí)現(xiàn)，單一的模塊是無法完成系統(tǒng)的目的?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管

理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機(jī)的聯(lián)系，并相互協(xié)作，

互為輸出，才能夠整體實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目的?？冃Ч芾砼c其他模塊之間的

協(xié)作關(guān)系如下：

?績效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理

系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考

評目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?/p>

■人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、

方針、原則;

21

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

■組織管理系統(tǒng)通過對集團(tuán)崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理的分配崗位職責(zé)，并

制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，這些是績效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進(jìn)行目標(biāo)分解，

制定個人績效目標(biāo)的基礎(chǔ)；

■培訓(xùn)管理系統(tǒng)通過設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提

供支持；

■績效管理通過設(shè)定組織目標(biāo)，并把集團(tuán)目標(biāo)在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行分解，

分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行管理，來

保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

■績效管理的理念是“個人與集團(tuán)共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組

織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實(shí)施中部門

和個人的成長信息。

?績效管理系統(tǒng)通過對組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理

系統(tǒng)、激勵管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信

息。

■績效管理通過對績效實(shí)施過程中信息的分析，找出集團(tuán)和個人發(fā)展

中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；

■根據(jù)績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持

性信息；

■績效管理是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理

的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績效考評的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的

標(biāo)準(zhǔn)；

■通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工

作效率進(jìn)一步對其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。

二、基與集團(tuán)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)

22

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

圖2-2-2績效管理系統(tǒng)

基于戰(zhàn)略的績效管理體系主要包括：績效計(jì)劃體系、績效反饋體系、績效

考評體系和績效組織責(zé)任體系。各組成系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)作將在隨后的章節(jié)進(jìn)行

詳細(xì)闡述。

23

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

第三節(jié)績效管理結(jié)構(gòu)圖

績效管理

關(guān)

1

圖2-3-1績效管理結(jié)構(gòu)圖

結(jié)構(gòu)圖說明：

?績效管理的對象

■集團(tuán)績效

■寧波本部與營銷總部績效

■投資子公司（事業(yè)部）績效

■各層級部門（含集團(tuán)、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效

■個人績效

注：

?績效管理對象按照層級進(jìn)行劃分的目的是為了解決員工個人的績效與

各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與集團(tuán)業(yè)績掛鉤的問題，從而實(shí)

現(xiàn)員工、各層級部門與集團(tuán)的共同成長；

?集團(tuán)績效主要體現(xiàn)于集團(tuán)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)達(dá)成，同

時(shí)也是各層級部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團(tuán)總經(jīng)理

24

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

的直接考評依據(jù)和集團(tuán)其他高層管理者的績效考評參考；

?寧波本部、營銷部門、投資公司（事業(yè)部）績效主要體現(xiàn)各自的平衡計(jì)分

卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)的達(dá)成，可以作為其負(fù)責(zé)人的直接考評依據(jù)；

?各層級部門績效主要體現(xiàn)各級部門平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要

項(xiàng)的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個人表現(xiàn)，它可以作為各層級

部門主管的直接考評依據(jù)和內(nèi)部員工的考評參考；

?普通的員工績效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高

其工作效率而進(jìn)一步對其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對不足的方面進(jìn)行培訓(xùn)等。

?績效管理的循環(huán)周期

■集團(tuán)以月度、季度和年度為循環(huán)周期；

■寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；

■投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；

■各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；

■集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、

季度和年度為績效循環(huán)周期；

■各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；

■普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。

注：

?集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月

度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于其目標(biāo)完成不可能在較短的時(shí)間內(nèi)

得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進(jìn)行考評,

年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度

考評，建議最低以月度為一個小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié),

季度考評時(shí)以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧

波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與集團(tuán)績效掛鉤。

?各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：

由于部門的目標(biāo)完成同樣不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了

25

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

降低成本和提高效率，建議對部門按季度進(jìn)行考評，年度的績效通過四

個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得。為更好的支持月度考評，我們建議最

低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四

周的工作總結(jié)進(jìn)行閱讀總結(jié)，作為季度考評的參考；其部門總的績效要

與集團(tuán)、寧波本部、營銷總部或投資子公司（集團(tuán)）的績效掛鉤。

?各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。

?普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行的原因是：員工的

月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才能與

集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績效以其三個月的滾動加權(quán)所得，年度的

考評以四個季度的考評結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理員工績效，

為考評提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會和

晚會，完成績效循環(huán)過程，每周對一周的工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考評

的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。

26

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

第四節(jié)績效管理流程

確認(rèn)績效計(jì)劃

U

考評過程和方式的確定

U

考評依據(jù)的收集

3

部門主管以上人員由人力資源委員會進(jìn)行

綜合考評得出結(jié)果*

n調(diào)整；集團(tuán)高層由人力資源委員會考評

面談溝通確認(rèn)結(jié)果

--------------n---------------

如果考評結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評

人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資

匯總結(jié)果并呈報(bào)

料，間接上級調(diào)整。

圖2-4-1績效管理流程體系

流程體系說明：

?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)的制定分為兩個方面：集團(tuán)、寧波本部、營銷

總部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)由董事會、集團(tuán)總經(jīng)理、寧波本部負(fù)責(zé)人、

營銷總部負(fù)責(zé)人會同集團(tuán)人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負(fù)責(zé)

審批確定；各層級部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要

項(xiàng)由其主管負(fù)責(zé)人、各層級部長、投資子公司負(fù)責(zé)人會同人力資源部（人

力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負(fù)責(zé)審批確定（過渡階段集團(tuán)

董事會可參與制訂和確定）；各級員工個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、任務(wù)的制定

由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同確定。

?績效指標(biāo)不宜過多，要制定出簡單明了的績效指標(biāo)（具體見集團(tuán)平衡計(jì)分

27

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

卡體系）;

?考評過程與方式由人力資源部（人力資源中心）、考評人和被考評人共

同制訂，人力資源委員會審批確定；

?考評的依據(jù)來源于在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段通過績效反饋體系積累的原

始資料和目標(biāo)的完成情況等來確定；

?根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的結(jié)果。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人

力資源中心）進(jìn)行綜合考評，得出考評結(jié)果；各層級部門主管、投資子

公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進(jìn)行綜合考評，

得出初步結(jié)果，人力資源委員會對結(jié)果進(jìn)行調(diào)整確定；集團(tuán)、寧波本部、

營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會根據(jù)其的述職報(bào)告

進(jìn)行考評確定結(jié)果；

?如果考評結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評人寫出書面申情，人力資源部

整理相關(guān)資料，間接上級負(fù)責(zé)處理。

28

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

第五節(jié)績效計(jì)劃體系

一、三級績效計(jì)劃體系

圖2-5-1三級績效計(jì)劃體系示意圖

集團(tuán)績效計(jì)劃被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體績效計(jì)劃，即從集團(tuán)整體組

織績效計(jì)劃一一寧波本部、營銷總部績效計(jì)劃一一投資子公司（事業(yè)部）、各層

級部門績效計(jì)劃一一個人績效計(jì)劃，最后形成一個績效計(jì)劃的層級結(jié)構(gòu)。

在運(yùn)作中，各層級績效計(jì)劃還必須按照年、季度、月、周、日進(jìn)行計(jì)劃的

細(xì)化，具體細(xì)化方式如圖2-5-2。

計(jì)劃

年度季度月度周度日度

層級

一

>

公司級Ps1-Ps---—--?Ps1

Y一

>------>c

部門級Ps1PsiPS

V

員工級Ps>PsAPS?PS

圖2-5-2三級績效計(jì)劃體系的運(yùn)作

?對于公司級（指集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），

以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度和月度；

?對于部門級（指集團(tuán)、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以

下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度、月度和周度，細(xì)化時(shí)，各層級部門

29

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

的季度計(jì)劃根據(jù)本部門的年度計(jì)劃和主管公司級的季度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，月

度計(jì)劃根據(jù)本部門的季度計(jì)劃和公司的月度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，部門最低細(xì)化

到周度；

?對于個人級（指部門員工），細(xì)化原理同部門級計(jì)劃的細(xì)化，個人級最

低要細(xì)化到日，通過每日的早會完成；

具體的績效計(jì)劃內(nèi)容在三級績效計(jì)劃體系運(yùn)作中將作詳細(xì)介紹。

二、三級績效計(jì)劃體系的運(yùn)作

績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主

要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在集團(tuán)內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能

有機(jī)地將集團(tuán)利益和員工個人利益整合在一起。

進(jìn)行績效計(jì)劃的過程是各級管理人員和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計(jì)劃、

并簽訂績效計(jì)劃及績效合約的過程。本部分結(jié)合績效計(jì)劃及績效合約闡述績效

計(jì)劃的概念，方法及流程。

2.1績效計(jì)劃的含義

績效計(jì)劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝

通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和績效合約，

它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個協(xié)議。

因此，績效計(jì)劃作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級之間承諾

的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對集團(tuán)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決

策上，集團(tuán)管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團(tuán)總體戰(zhàn)

略的逐步實(shí)施和年度管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)，有利于在集團(tuán)內(nèi)部營造一

種追求績效的企業(yè)文化。

2.2績效計(jì)劃制定的原則

不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計(jì)劃，在制定績效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該

注意以下原則:

30

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

■價(jià)值驅(qū)動原則：要與提升集團(tuán)價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一

致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。

■流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃等管理程序緊密相連，

配套使用。

■與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃相一致原則：設(shè)定績效計(jì)劃的最

終目的，是為了保證集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇和權(quán)重、目標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞集團(tuán)的

發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。

■突出重點(diǎn)原則：員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較

多。但是在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)（非管理員工為工作目標(biāo)）設(shè)定時(shí),

切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與集團(tuán)價(jià)值關(guān)聯(lián)

度較大、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)（工作目

標(biāo)），而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)

不應(yīng)超過8個，管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）不應(yīng)超過5個，否則就會分散員

工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和管理要項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)

±O

■可行性原則：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)），一定是員工能夠

控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工

的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任

務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)

過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于集團(tuán)績效提高。另外，在

整個績效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)

際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與管理要項(xiàng)貼近實(shí)

際，切實(shí)可行。

■全員參與原則：在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、

各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴

露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в?jì)劃

制訂得更加科學(xué)合理。

31

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

■足夠激勵原則：使績效考評結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊

密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義,

做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種追求績效的

企業(yè)文化。

■客觀公正原則：要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等

級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評績效。對工作性質(zhì)和難

度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？荚u過程

公正，考評結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

■綜合平衡原則：績效計(jì)劃是對崗位整體工作職責(zé)的唯一考評依據(jù)，因此

必須要通過合理分配關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與管理要項(xiàng)完成效果評價(jià)的內(nèi)容和

權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。

■崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計(jì)劃針對每個崗位而設(shè)定，而薪

酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。因

此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績

效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層

級部門中類似崗位各自的特色和共性。

32

某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計(jì)

2.3以平衡計(jì)分卡建立績效指標(biāo)體系

2.3.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）基本概念

KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是績

效考評體系中不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指

標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo),

不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃

的重要組成部分。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：

?來自于對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

圖2-7-2KPI的產(chǎn)生層級

?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

?KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

?KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為集

團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動集團(tuán)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行;

其次，KPI為上下級對崗位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各

層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可

衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各崗位員工集

中精力處理對集團(tuán)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI

執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在

的問題，采取行動予以改進(jìn)。

具體來看，KPI有助于: