《海爾公司現(xiàn)行績效考核體系存在的問題及完善對策研究》11000字（論文）

V1緒論1.1研究背景隨著我國經(jīng)濟的大力發(fā)展，在當(dāng)今的大公司中，面對外部競爭和不確定的商業(yè)環(huán)境，高級管理人員或業(yè)務(wù)負責(zé)人的經(jīng)營壓力越來越大。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織重組、流程再造等舉措。高管們忙得不可開交，而公司的中層和部門員工則無所事事，自立門戶，難以達到改善項目的預(yù)期效果。那公司應(yīng)該怎么公布，公司將不斷發(fā)展壯大，讓公司各個部門的各級員工都能參與、行動，感受公司領(lǐng)導(dǎo)之間的聯(lián)系。并積極參與他們的工作和工作場所的工作。那么這就需要全面的績效考核，目前的績效報告?zhèn)戎赜趩T工層面的規(guī)劃、實施、培訓(xùn)和績效考核。員工績效好與公司績效關(guān)系不大，只是公司的經(jīng)營目標(biāo)不符合一定的要求。即便是在經(jīng)營成果方面，也缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰理解和有效解讀。實施過程中沒有有用的衡量和監(jiān)測，很難采取符合運營效率和環(huán)境變化的有效措施。理想績效考核應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并取得長足進步，提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，讓員工清楚地認識到自己的工作與發(fā)展是一樣的。業(yè)務(wù)發(fā)展，并在政策和員工之間設(shè)定清晰明確的目標(biāo)。實施和培訓(xùn)員工績效，以改善組織的運營，監(jiān)督和衡量運營中績效的重大變化，使公司績效落入有效控制范圍內(nèi)。1.2研究意義績效管理的本質(zhì)就是對一定時間內(nèi)職員進行績效評價的方式。它提供了與上級和員工溝通的機會，以改善溝通和協(xié)作，并讓員工了解他們的工作績效并在廣告中發(fā)揮積極作用。并系統(tǒng)地總結(jié)他們的成功或失敗。伴隨著相關(guān)規(guī)劃，公司在此基礎(chǔ)上建立起來，以確保公司的長期穩(wěn)定。對于本文所討論的海爾公司，對人力資源的重視是顯而易見的，因此海爾公司必須接受對績效和有效性的科學(xué)評估。當(dāng)發(fā)現(xiàn)海爾公司是搜索的目標(biāo)時，本文對其當(dāng)前績效管理情況進行了分析，挖掘出該公司在這方面的不足之處，同時提出了針對性的問題解決舉措，希望能為其他同類型企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。

2文獻綜述2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀時至今日，我國績效理論與實踐的研究與發(fā)展與國外相差甚遠。近幾十年來，我國學(xué)術(shù)界進行了較為深入和廣泛的研究。中國知網(wǎng)上關(guān)于績效考核的文章約有28400篇。大部分相關(guān)成果取決于業(yè)績管理的理念。通過對研究者的關(guān)注度，研究結(jié)果強調(diào)工作的質(zhì)量，體系出有三大方面。（1）研發(fā)人員績效評價指標(biāo)的研究張建明（2017）從戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃的角度出發(fā)，從項目過程、成果、崗位特性及態(tài)度能力等方面構(gòu)建研發(fā)人員績效評價指標(biāo)。余紅霞（2021）指出應(yīng)從工作績效、工作態(tài)度及工作能力三個方面設(shè)計6個二級指標(biāo)和19個三級指標(biāo)。王默（2017）建議將項目的核心任務(wù)、工作行為和工作能力作為研發(fā)人員的一級指標(biāo)體系。宛小偉（2016）為研究認為，成果指標(biāo)其中既要考慮到成果，也要考慮到行為。丁俊（2015）我們將建立一套研究人員業(yè)績衡量表，建立在人力資源、財力、成果以及經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上評價。（2）研發(fā)人員績效激勵因素的研究彭迪云（2018）改善創(chuàng)新表現(xiàn)的最佳方法是刺激沖破汽車行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新投資。耿康順（2018）我們的研究分析了激勵機制對研發(fā)的積極影響以及企業(yè)激勵對工作穩(wěn)定性的積極影響。楊國超（2017）研究表明，在私營部門私營企業(yè)、高利潤企業(yè)、低稅負的環(huán)境中，往往會進行研究和開發(fā)，研究和開發(fā)激勵會影響福利。何金（2015）研究發(fā)現(xiàn)，這種經(jīng)常被認為是獎賞的問題可以得到金錢和薪酬方面的獎勵來解決。（3）研發(fā)人員績效考核方法的研究顏正清（2018）利用擴展的C-D函數(shù)模型，利用熵權(quán)法強調(diào)評價指標(biāo)，建立了R&D績效評價模型。高楓（2017）以D公司為例，指出新藥研發(fā)人員在評價時可以采用目標(biāo)管理方法，在研究研發(fā)人員績效評價體系時采用模糊數(shù)學(xué)方法，并建議采用模糊綜合評價方法可以創(chuàng)建研究，將難以量化的指標(biāo)進行轉(zhuǎn)化。韓如翊（2015）認為，對家電企業(yè)研發(fā)人員的績效考核可以采用定量和定性相結(jié)合的方法。劉浩杰（2012）等人建議研發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)可以采用直接評價、同事評議和自我評價相結(jié)合的方法。要真正發(fā)揮研發(fā)人員的績效作用，360度考核要與研發(fā)人員績效管理體系KPI相結(jié)合。對我們國家現(xiàn)有文獻的分析顯示，對業(yè)績評價、獎勵和業(yè)績審查的調(diào)查在不斷增加。盡管研究和使用在國家大量研究分析還沒有到西方發(fā)達國家的水平，但是商界和學(xué)術(shù)研究的緊迫性和重要性及其應(yīng)用企業(yè)認識到今天的發(fā)展提供了許多不同觀點和不同級別的解決方案。2.2國外研究概述績效考核起源于西方，至今已有100多年的歷史。西方研究者對績效評估做了大量的研究，包括績效考核的各個方面。目前已經(jīng)形成了比較科學(xué)的理論體系。作為人力資源管理的一個組成部分，隨著人力資源管理理論的豐富和發(fā)展，現(xiàn)代公司越來越多地關(guān)注人力資源管理，并在不同的組織形式中成熟和廣泛應(yīng)用。在國外進行的研究主要反映在以下三個領(lǐng)域。（1）研發(fā)人員績效評價內(nèi)容與指標(biāo)的研究PeterFDrucker（2017年）從素質(zhì)和認知能力的角度對研發(fā)人員的考核內(nèi)容及評價指標(biāo)進行研究。美國學(xué)者Mathis,RobertL等人（2017年）從個體心理和行為模型的角度提出研發(fā)人員績效模型的影響因素，認為個人績效與能力、動機、技術(shù)信息、研究目標(biāo)與期望及研究目標(biāo)與激勵有關(guān)。DeNisi（2017年）建議將忠誠度、績效和責(zé)任等指標(biāo)納入知識員工的績效考核。Frederiksen（2017年）提出研發(fā)人員績效考核指標(biāo)至少包含10-14個指標(biāo)。（2）研發(fā)人員的激勵因素的研究Julie(2018）通過研究提出，研發(fā)人員的主要激勵因素是成就激勵，其次是財務(wù)和其他非財務(wù)需求。KuenSuanChen(2016）在其論文中指出，研發(fā)的激勵因素是工作滿意度，薪酬和管理關(guān)系也影響工作滿意度，研發(fā)人員對以往考核結(jié)果的滿意度影響工作。滿意度積極性。HungCL(2017）認為績效評估結(jié)果不應(yīng)受到批評，否則會影響研發(fā)人員的心理狀況，并進一步提出薪酬、文化、組織和工作四個激勵因素對研發(fā)人員的影響更大。

3海爾公司員工績效考核體系現(xiàn)狀3.1海爾公司簡介1984年，海爾還是一家瀕臨破產(chǎn)的小冰箱企業(yè)，1989年3月24日，海爾面向大眾以定向籌資方式成立了控股公司，于1989年4月28日正式形成海爾公司。之后，通過引進德國利勃的生產(chǎn)技術(shù)，海爾才不斷發(fā)展壯大。才有了今天的在國內(nèi)外享有盛名的跨國公司今天的海爾在海外擁有7萬多員工，全球的營業(yè)額也是多達2007億元。海爾已經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略快速發(fā)展階段、多樣化策略快速發(fā)展階段、全球化策略快速發(fā)展階段、國際化品牌戰(zhàn)略快速發(fā)展階段，以及互聯(lián)網(wǎng)策略發(fā)展階段。通過良好的消費者服務(wù)，打造品牌優(yōu)勢，產(chǎn)品多元化發(fā)展、與國際接軌和互聯(lián)網(wǎng)銷售模式轉(zhuǎn)型，海爾公司在國內(nèi)外國際地位都很高。海爾第一步是走向國際市場，然后再走向國內(nèi)市場，走的是“先易后難”的道路。本文之所以選擇海爾公司作為案例，是因為海爾在我國家電行業(yè)的發(fā)展周期較長，績效管理方法也在不斷探索和推陳出新。3.2海爾公司員工績效考核現(xiàn)狀3.2.1績效考核方式及周期海爾公司現(xiàn)行考核方式為：季度考核、年度考核。季度考核時間定為每季末下旬，年度考核時間定為第二年年初1月中下旬。其中，部門季度及年度考核、領(lǐng)導(dǎo)干部季度及年度考核、一般員工年度考核主要由人力資源部承擔(dān)；其他一般員工的季度考核由各部門自行組織開展，結(jié)果報人力資源部匯總（考核周期表見表3.1）。季度考核時，人力資源部負責(zé)匯總統(tǒng)計各部門的考核指標(biāo)并公布結(jié)果，并對管理干部的季度考核情況與管理干部溝通確認；員工季度考核由部門負責(zé)，匯總統(tǒng)計員工的各類指標(biāo)后與員工溝通確認。年度考核由集團公司人力資源部牽頭，一般會事先組織召開公司各部門管理人員都需參加的考核宣講會，隨后績效考核流程、內(nèi)容以及相關(guān)注意事項都會以正式文件下發(fā)至各部門。而公司的所有員工都要對這一年的工作做自我總結(jié)及評價，并以年度工作總結(jié)的形式以部門為單位遞交到人力資源部。人力資源部會根據(jù)員工的綜合考評得分、各部門管理者的建議及年度工作總結(jié)，按比例選出部分員工為先進員工，而其他除考核結(jié)果不合格的員工外，都定性為稱職。表3.1海爾公司績效考核周期表考核對象考核周期備注部門季度考核、年度考核（1）內(nèi)轉(zhuǎn)正滿45天的管理干部/員工，季度內(nèi)在崗天數(shù)超過兩個月的在職中層/員工，參與季度考核；（2）季度內(nèi)離職的中層/員工，不再參與季度考（3）年度內(nèi)轉(zhuǎn)正的所有在職中層/員工需參與年度考核。高管層季度考核、年度考核中層季度考核、年度考核員工季度考核、年度考核3.2.2績效考核內(nèi)容部門考核以完成的業(yè)績指標(biāo)為準(zhǔn)。員工考核分為兩類：一是中層管理人員（主要是部門正職及副職）考核；二是普通員工考核。考核內(nèi)容包含德、能、勤、績、廉、學(xué)六個方面，側(cè)重工作績效；考核指標(biāo)體系見表3.2。（1）德：遵紀(jì)守法情況以及在政治品德、職業(yè)道德、社會公德、家庭美德、個人品德等方面的表現(xiàn)；（2）能：履行崗位任務(wù)能力、業(yè)務(wù)能力及管理水平、業(yè)務(wù)知識水平及更新等情況；（3）勤：責(zé)任心、敬業(yè)度、對待事物態(tài)度等；（4）績：履職情況，即完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率等；（5）廉：主要考核履行“一崗雙責(zé)”、個人廉潔自律等方面的表現(xiàn)。（6）學(xué)：主要考核對專業(yè)知識及相關(guān)法律的學(xué)習(xí)使用等。表3.2考核指標(biāo)體系1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)重點工作目標(biāo)完成的效果，包括重點工作完成情況、督查督辦重點事項落實情況等2崗位職責(zé)指標(biāo)體現(xiàn)崗位履職情況，如果崗位職責(zé)指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則劃為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的范圍3周邊績效指標(biāo)體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果以及團隊協(xié)作精神的發(fā)揮效果，包括主動性、響應(yīng)時間、解決問題時間、信息反饋及時、服務(wù)質(zhì)量等4管理能力指標(biāo)體現(xiàn)管理人員對部門工作管理的結(jié)果，包括領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、工作分配、下屬發(fā)展、管理力度等方面5崗位勝任指標(biāo)體現(xiàn)被考核人任職所具備的綜合能力。包括領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、溝通能力、決策能力、計劃和執(zhí)行能力等6培訓(xùn)效果指標(biāo)體現(xiàn)被考核人參加培訓(xùn)情況以及通過培訓(xùn)掌握的理論知識和業(yè)務(wù)技能程度。7專業(yè)知識指標(biāo)體現(xiàn)被考核人業(yè)務(wù)專業(yè)知識的掌握程度。8工作態(tài)度指標(biāo)體現(xiàn)對工作的認真負責(zé)任度、積極程度、是否服從分配等。9創(chuàng)新指標(biāo)發(fā)揮個人特長在工作中獲取的創(chuàng)新性成果。經(jīng)審定后每項成果可在年度績效考核總成績加分，加分最高累計10分，沒有創(chuàng)新項目的，可不填寫此表格10黨風(fēng)廉政建設(shè)及意識形態(tài)指標(biāo)體現(xiàn)被考核人履行廉政建設(shè)“一崗雙責(zé)”、意識形態(tài)工作責(zé)任及個人廉潔自律等11工作紀(jì)律指標(biāo)體現(xiàn)被考核人考勤情況及辦公紀(jì)律遵守情況?？记诤娃k公紀(jì)律作為扣分項，每年度由紀(jì)檢監(jiān)察室進行監(jiān)督，相關(guān)部門對工作人員的辦公紀(jì)律采取不定期抽查，檢查結(jié)果作為考核結(jié)果的扣分項依據(jù)，最高累計扣除15分。12“一票否決”指標(biāo)部門負責(zé)人對該部門安全生產(chǎn)、廉政建設(shè)、保密工作、單位形象維護負責(zé)，部門內(nèi)部發(fā)生安全事故的、因廉政問題和違反財經(jīng)紀(jì)律受到處分的、嚴重泄密的、失職或瀆職的、其他損害單位形象形成不良社會影響的，相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年年度考核“不稱職”，并扣除部門負責(zé)人年度考核成績10分。3.2.3績效考核結(jié)果應(yīng)用海爾公司年度績效考核的結(jié)果應(yīng)用于表彰先進、績效工資及年終獎金兌現(xiàn)、崗級工資調(diào)整等方面。1.表彰先進。對“優(yōu)秀”等級者進行表彰。2.績效工資及年度獎金兌現(xiàn)。按照集團公司薪酬管理辦法執(zhí)行，年終獎金向績優(yōu)員工傾斜。3.崗級工資調(diào)整。連續(xù)兩年考核等級評定為“優(yōu)秀”等級的崗級工資上套一級；連續(xù)三年評定為“稱職”等級的，崗級工資上套一級；年度考核結(jié)果為同級人員排名末位且考核等級為“基本稱職”者或連續(xù)兩年為“基本稱職”者，崗級工資下調(diào)一級；年度考核結(jié)果為“不稱職”者，調(diào)整為待崗狀態(tài)，6個月為最終期限，此期間只發(fā)基礎(chǔ)薪酬。

4海爾公司現(xiàn)行績效考核體系存在的問題目前，民營企業(yè)普遍存在“明知績效考核的重要性，卻又不知如何合理實施”的問題，海爾公司作為發(fā)展比較成熟的民營企業(yè)，經(jīng)過不斷實踐，在績效考核方面也取得了一定的進步。但是，在現(xiàn)如今的市場經(jīng)濟條件下，民營企業(yè)也要遵循著自主經(jīng)營、自負盈虧的生存法則，原先的績效考核體系已經(jīng)不再適合快速發(fā)展的集團公司。根據(jù)調(diào)查結(jié)果及現(xiàn)狀描述，目前在用體系存在以下四大類問題：4.1績效考核工作理念較為陳舊目前，存在把績效考核只作為事務(wù)性工作來做的問題。一是單純的采用傳統(tǒng)制度管理，并沒有形成一套屬于自己的完整、有效地人資管理機制。海爾公司的績效考核工作在傳統(tǒng)人力資源制度的影響下，單位目標(biāo)的完成僅能借助于人力資源管理中某一個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)，很多環(huán)節(jié)很難執(zhí)行到位。二是在用人制度方面，管理層一般由上級直管單位直接委派擔(dān)任，每三年進行一次輪崗，流動性強，人員變化大，管理層對績效考核工作缺乏長遠安排。三是從2018年國家事業(yè)單位分類改革開始，集團公司員工由終身制轉(zhuǎn)向了合同制，薪酬也由固定工資向績效工資轉(zhuǎn)變，但是由于受工作制度、性質(zhì)等多方面的限制，很大一部分管理層及員工仍有“做與不做一個樣”、“做得多錯的多”的傳統(tǒng)觀念，缺乏全面、正確的認識、缺少重視，主觀地認為績效考核僅僅只是走個過場。4.2績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)一是績效考核指標(biāo)設(shè)計過于簡單、粗放，崗位的工作強度等影響因素沒有合理融進到考核內(nèi)容之中。權(quán)重設(shè)置不夠科學(xué)、合理，缺少主次之分，多為定性指標(biāo)，缺少量化指標(biāo)。而且目前目標(biāo)責(zé)任只細化至部門層面，尚未實際落實到部門中的具體人員上，部門目標(biāo)的的實際完成情況更多的是依靠領(lǐng)導(dǎo)的管理及分配，管理人員根據(jù)對本部門人員的了解程度，把工作任務(wù)有傾向性的分給能勝任的人員去做，部分人員甚至沒有個人年度或月度計劃，工作僅憑領(lǐng)導(dǎo)隨心安排?？己诉^程中存在著憑印象進行評估的現(xiàn)象，導(dǎo)致其無法實際反映出員工表現(xiàn)。二是績效考核結(jié)果中優(yōu)秀、合格、不合格比例已提前設(shè)定，大部分員工都是合格，少部分認定為優(yōu)秀，不合格幾乎沒有，存在形式主義作風(fēng)，績效考核難以達到預(yù)期的效果。4.3績效考核結(jié)果缺乏有效運用當(dāng)前，海爾公司作為經(jīng)營性民營企業(yè)，其管理受上級直管單位的限制，一般都是按照相關(guān)政策規(guī)定發(fā)放薪酬，目前還無法按照業(yè)績進行自主分配，缺乏相應(yīng)的自主分配權(quán)，由于員工的績效工資與工作任務(wù)完成情況聯(lián)系不緊密，往往能力強的員工分配到工作任務(wù)較多，工作較累，但是相應(yīng)的績效工資卻與其他人并未有明顯區(qū)別。同時，考核結(jié)果僅與員工薪酬掛鉤，但與崗位晉升、職位培訓(xùn)等方面幾乎沒有關(guān)聯(lián)，人員之間考核成績差異較小，使得其不能完全發(fā)揮激勵作用，無法完全調(diào)動起積極性。4.4溝通、反饋機制不健全目前在相當(dāng)大比例的企業(yè)中，績效考核工作中的結(jié)果反饋環(huán)節(jié)都做的不盡如人意，它作為考核工作的最終環(huán)節(jié)，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。海爾公司每年年終績效考核工作完成后，考核結(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，人力資源部進行資料備案、存檔，然后考核結(jié)果就被束之高閣。也就是說，集團公司的績效考核只用于評估，其結(jié)果實際上并沒有被合理利用，沒有得到應(yīng)有發(fā)揮。雖然在考核過程中有結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，但是都只是停留在表層，沒有獲取足夠重視，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏有效的信息交流溝通，管理層對的員工的真實工作情況及需求并不了解，員工也無法真正領(lǐng)會到管理層的決策目的，使得許多具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏有效的落實。同時，反饋通道不夠暢通，對于考核結(jié)果不合理的情況，缺少正規(guī)途徑進行申訴，員工一般會選擇沉默處理。此種現(xiàn)象相當(dāng)不利于公司的健康發(fā)展，由于交流的缺失，管理層不了解基層員工的癥結(jié)所在，從而無法得到應(yīng)有的解決。長期下去，員工將對領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)將失去信心及信任。5海爾公司員工績效考核體系優(yōu)化方案5.1加強績效考核中的溝通5.1.1建立完整的溝通渠道通過溝通如何建立績效目標(biāo)，可以實現(xiàn)考核評價與業(yè)務(wù)管理和日常工作的有機結(jié)合，以便員工能積極參與，并明確他們應(yīng)該做什么，怎么做，有什么好處和他們做好之后的激勵。在考核周期中，直接上級需要就員工績效計劃與員工進行有效的溝通，幫助解決員工工作中遇到的困難，糾正偏差，并提出改進意見和建議，指導(dǎo)員工完成設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)。員工也應(yīng)主動與直接上級和其他領(lǐng)導(dǎo)溝通工作過程中出現(xiàn)的問題。在收到員工的績效考核結(jié)果后，直接上級應(yīng)將考核結(jié)果告知被考核者，并與其就考核結(jié)果進行有效的反饋，認真分析得到該考核結(jié)果的成因，員工身上還有哪些不足需要改進等，同時，認真傾聽員工的想法及意見，及時進行協(xié)調(diào)。在進行績效考核時，一定要做到公開、公平、公正，只有做到了按照事實進行評價，考核結(jié)果才經(jīng)得起推敲和驗證，因為每位員工的工作情況大家都看在眼里，這樣上級管理者才能在對員工反饋結(jié)果時才能問心無愧。海爾公司在績效溝通方面做的比較隨意，流于形式，問題較為嚴重。公司應(yīng)該嚴格執(zhí)行“期初+期中+期末”的溝通機制，與員工進行持續(xù)的溝通交流。大致上以訪談提綱為基礎(chǔ)開展談話，但內(nèi)容不限于此。溝通過后，員工應(yīng)及時填寫《員工績效談話記錄表》，提交上級審核確認，保存記錄。表5.1、表5.2、表5.3為本文所設(shè)計的《員工績效談話記錄表》的樣本。表5.1員工績效談話記錄－期初員工姓名所在部門談話類別期初績效計劃談話。談話時間主要內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/關(guān)鍵工作任務(wù)/個人發(fā)展計劃制訂情況存在的挑戰(zhàn)/應(yīng)注意的問題實現(xiàn)方式/行動方案/時間計劃上級給予的支持/資源保障直接上級： 記錄時間：信息來源：自行設(shè)計表5.2員工績效談話記錄－期中員工姓名所在部門談話類別期中績效輔導(dǎo)談話談話時間。主要內(nèi)容。業(yè)績目標(biāo)/品能目標(biāo)/個人發(fā)展計劃進展情況存在的問題與困難/績效目標(biāo)調(diào)整情況上級提供的輔導(dǎo)或資源支持下一步工作計劃或改進措施直接上級： 記錄時間：信息來源：自行設(shè)計表5.3員工績效談話記錄－期末員工姓名3所在部門。A談話類別期末績效反饋談話。談話時間。A主要內(nèi)容。業(yè)績目標(biāo)/品能目標(biāo)/個人發(fā)展計劃完成情況分項/總體考核結(jié)果成績和優(yōu)勢問題與不足績效改進措施與建議直接上級： 記錄時間：信息來源：自行設(shè)計5.1.2采取多樣的溝通方式績效溝通可以采用一對一面談、小規(guī)模會議及非正式談話等多種方式。一對一的訪談中，領(lǐng)導(dǎo)者要重點關(guān)注員工的困惑，并對員工的疑問做出詳細的解釋。在這一點上，上級管理者不僅應(yīng)該是一個指導(dǎo)者，更應(yīng)該是一個傾聽者。小規(guī)模會議可以及時、全面地向所有員工傳達信息，匯集整個團隊的智慧，用來為個人無法解決的績效問題收集策略，然而，團隊會議應(yīng)該避免公開批評員工的個人表現(xiàn)。現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展為溝通創(chuàng)造了便利的條件，當(dāng)員工面臨問題時，管理者可以提高網(wǎng)絡(luò)及時溝通剛剛發(fā)生的問題。畢竟，并不是所有的問題都發(fā)生在正式交流的前一天。非正式交流不受時間和地點的限制，更容易得到員工的真實感受。5.2提高員工重視程度海爾公司自成立以來，規(guī)模在不斷擴大，隨著人員的不斷增加，對業(yè)務(wù)考核的要求越來越高，績效考核也需要跟上發(fā)展的進程?？冃Э己耸且豁棁烂C認真的工作，不允許敷衍了事和任何“水分”存在，這就要求海爾公司全體員工都要提高績效考核的重視程度，嚴格按照績效考核的相關(guān)要求進行。績效考核是一個需要全員參與的人力資源環(huán)節(jié)，公司的領(lǐng)導(dǎo)人員以及機關(guān)部室、營業(yè)下屬部門的負責(zé)人都要做出明確的承諾，身體力行，為員工做出表率。海爾公司的每位員工都要承擔(dān)起自己在績效考核中的職責(zé)，認真執(zhí)行自己的績效考核目標(biāo)，嚴肅對待每一次溝通，公平行使自己考核過程中為他人打分的權(quán)力，嚴格執(zhí)行公司的績效考核方案。海爾公司要定期召開相關(guān)會議，加大績效考核工作的宣傳力度，讓員工全面掌握和了解績效考核工作的具體方法、目標(biāo)和主要標(biāo)準(zhǔn)，最大程度提升績效考核工作的透明度和員工的參與度。另外，還要向員工說明如果不顧公司的要求，隨意對待績效考核工作，將受到嚴肅處理。對全體員工而言，則應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變思想觀念，做好個人工作，根據(jù)績效目標(biāo)的相關(guān)要求積極落實工作內(nèi)容。5.3全力推進績效考核，保證考核公正透明5.3.1成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組海爾公司在績效考核的過程中有許多工作沒有做好，并不是因為缺乏相應(yīng)的制度，而是因為績效考核方案沒有得到徹底有效地執(zhí)行。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，海爾公司并沒有一個專門負責(zé)績效考核工作的小組來組織實施方案的執(zhí)行，而是由人力部門負責(zé)績效考核的經(jīng)辦員工聯(lián)絡(luò)各機關(guān)部室及營業(yè)下屬部門的績效單元管理員，進行任務(wù)的部署。海爾公司應(yīng)當(dāng)成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)推進考核流程及協(xié)調(diào)考核過程中遇到各種問題。公司的績效考核管理團隊建立了最先進的可持續(xù)發(fā)展體系，其中由海爾公司的總經(jīng)理一人擔(dān)任集團負責(zé)人，其他分管副總經(jīng)理擔(dān)任副組長。成員由公司各機關(guān)部室及營業(yè)下屬部門的主要負責(zé)人組成并負責(zé)監(jiān)督工作領(lǐng)導(dǎo)小組的運行情況。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的成員要明確自己的職責(zé)任務(wù)，按時按點、保質(zhì)保量地推進績效考核工作。同時，海爾公司可以保留各考核機構(gòu)的績效單元管理員的崗位，該崗位應(yīng)由各考核機構(gòu)負責(zé)人以外的人擔(dān)任，人力資源部負責(zé)績效考核的經(jīng)辦員工直接對口該崗位并進行監(jiān)督。5.3.2設(shè)立績效考核監(jiān)督機構(gòu)績效考核是由人進行的，考核結(jié)果必然會受到主觀因素的影響。因此，有必要對績效考核的偏差進行監(jiān)督和糾正。一方面，通過加強對績效考核的持續(xù)監(jiān)督，可以減少錯誤的發(fā)生；另一方面，可以及時糾正錯誤，保證績效考核的正常運行。監(jiān)督的過程主要包含三個方面：一是考核前的檢查，主要是對負責(zé)考評的職工進行品德審查，并進行考核回避篩選，曾經(jīng)或者現(xiàn)在有直屬上下級關(guān)系的考評人都需要進行回避。二是考核過程的監(jiān)督，主要檢查是否有員工不認真嚴肅地對待績效考核工作。三是考核結(jié)果的審查，主要是看員工的考核結(jié)果是否存在極大偏差。在保證監(jiān)督人員履行自身義務(wù)的同時，也要完善員工申訴機制。海爾公司幾乎十年內(nèi)都不存在員工對于績效考核的申訴記錄，但是沒有記錄不代表員工對于績效考核沒有任何意見。由于害怕造成人際關(guān)系的摩擦及不了解申訴權(quán)力如何行使等原因，導(dǎo)致目前海爾公司的申訴環(huán)節(jié)形同虛設(shè)。申訴機制的建立有利于增強員工對海爾公司的信任感，如果員工確實遭到了不公平的待遇，可以得到及時的幫助，同時員工可以沒有忌諱地表達自己的意見，這樣會讓員工感到自己是被尊重的，進而積極地完成自己的績效目標(biāo)，并主動參與績效考核中去。海爾公司的績效投訴制度必須與考核管理團隊和人力資源部門共同制定，規(guī)定員工績效申訴的范圍和頻率。申訴必須在評估結(jié)果公布后的5個工作日內(nèi)提出（原來為10個工作日），在一個評估期內(nèi)不得多次申訴。當(dāng)員工申訴時，必須提交書面材料，詳細寫明事情的來龍去脈，績效考核管理團隊將在收到申訴材料后3個工作日內(nèi)處理申訴，不得無故拖延。5.4多方面運用考核結(jié)果5.4.1結(jié)合薪酬管理，使績效考核發(fā)揮應(yīng)有作用依據(jù)公平理論分析可知，薪酬分配合理與否、公正與否都將與工作熱情息息相關(guān)，公平感會直接作用到積極性。因此，從某種程度上來說，員工彼此之間的會進行比較，并對結(jié)果進行明確判斷，并以此引導(dǎo)自身行為，從而激發(fā)或降低工作積極性。所以在薪酬管理方面，海爾公司可以將業(yè)績目標(biāo)和品能目標(biāo)各劃分為高、中、低三個檔次，便將考核評分細化分為九個等級，對應(yīng)設(shè)立0.9—1.2九個檔次，對員工的績效工資進行系數(shù)浮動。業(yè)績和品能雙高的員工，可以獲得比正?？冃Ф?0%的工資獎勵，而業(yè)績和品能雙低的員工則只能獲得正常工資的90%。這樣的檔次劃分，既拉開了海爾公司員工的薪酬水平，避免了“大鍋飯”現(xiàn)象，又沒有過分拉大同一機構(gòu)不同員工的工資水平，造成員工不滿，最大限度地利用工資系數(shù)浮動來激勵員工向高績效目標(biāo)努力。既然制定了相關(guān)的薪酬激勵政策，就要嚴格地執(zhí)行，如果員工通過自己的努力獲得了理想的考核結(jié)果，但卻沒有得到相應(yīng)的獎勵，他們就會迅速對公司失去信任，更嚴重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。5.4.2完善員工晉升體制，激發(fā)員工積極性在員工晉升方面，海爾公司應(yīng)當(dāng)在員工職務(wù)晉升中規(guī)范運用績效考核結(jié)果，將績效考核結(jié)果作為員工晉升和崗位交流的依據(jù)之一。比如三年之內(nèi)兩年考核為“A”的，可以作為干部后備的考察對象；三年之內(nèi)考核等級一個“A”兩個“B”的，可以通過輪崗交流到業(yè)務(wù)技能更強的崗位上，比如主管崗、銷售經(jīng)理崗等。建立起績效考核和員工職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系，真正做到培養(yǎng)和發(fā)展人才，最大限度地發(fā)揮績效考核的激勵作用。

6結(jié)論企業(yè)的人力資源管理水平的提升是不能一蹴而就的，特別是在績效考核體系設(shè)計及薪資體系設(shè)計上，二者互相關(guān)聯(lián)、互相影響，同時又各有側(cè)重。只有在不斷的實踐中才能不斷優(yōu)化更新