淺析我國企業(yè)激勵機(jī)制的運用

淺析我國企業(yè)激勵機(jī)制的運用——以萬興公司為例摘要論文采用文獻(xiàn)資料法與邏輯分析法，根據(jù)研究目的和研究內(nèi)容的需要，查閱近五年間有關(guān)企業(yè)人力資源管理及員工獎懲激勵體制建設(shè)方面的著作、論文，根據(jù)研究目的和研究內(nèi)容的需要，為本文的設(shè)計和論證提供堅實的理論依據(jù)，對研究資料進(jìn)行邏輯梳理，找出研究對象內(nèi)在的聯(lián)系，進(jìn)而得出結(jié)論。論文首先分析了激勵機(jī)制的含義與內(nèi)容，其次分析了我國企業(yè)激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問題，并再提出了企業(yè)管理中激勵機(jī)制的相關(guān)建議，最后以萬興公司為例，結(jié)合萬興公司激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問題，問題主要包括：對激勵機(jī)制的認(rèn)知有限，方式方法陳舊而單一、不重視人力資本的投入和開發(fā)、不重視員工福利和社會保障方面的建設(shè)、績效考核機(jī)制無有效而快速的反饋渠道，最后為萬興公司完善激勵機(jī)制提供對應(yīng)的建議：物質(zhì)激勵和精神激勵兩者應(yīng)有機(jī)結(jié)合起來、制定有激勵性的薪酬和福利計劃、人力資本的優(yōu)先投資、重視和完善社會保障制度體系、建立員工福利計劃、進(jìn)一步完善績效考核機(jī)制，建立有效而快速的反饋渠道。關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制；企業(yè)管理；萬興公司目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、激勵機(jī)制理論概述 3（一）激勵機(jī)制的含義 3（二）現(xiàn)代企業(yè)建立激勵機(jī)制的必要性 3（三）相關(guān)研究方法分析 3二、我國企業(yè)激勵機(jī)制分析 4（一）我國企業(yè)激勵機(jī)制的現(xiàn)狀 4（二）我國企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題 4（三）企業(yè)管理中激勵機(jī)制的設(shè)計 5三、萬興公司激勵機(jī)制分析 7（一）萬興公司簡介 7（二）萬興公司激勵機(jī)制的現(xiàn)狀 8四、萬興公司激勵機(jī)制存在的問題 9（一）對激勵機(jī)制的認(rèn)知有限，方式方法陳舊而單一 9（二）不重視人力資本的投入和開發(fā) 9（三）不重視員工福利和社會保障方面的建設(shè) 10（四）績效考核機(jī)制無有效而快速的反饋渠道 10五、萬興公司完善激勵機(jī)制的對策建議 10（一）物質(zhì)激勵和精神激勵兩者應(yīng)有機(jī)結(jié)合起來 10（二）讓人力資本增值：人力資本的優(yōu)先投資 11（三）重視和完善社會保障制度體系、建立員工福利計劃 11（四）進(jìn)一步完善績效考核機(jī)制，建立有效而快速的反饋渠道 12結(jié)論 12參考文獻(xiàn) 13一、激勵機(jī)制理論概述（一）激勵機(jī)制的含義激勵機(jī)制（MotivateMechanism），是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機(jī)制是指企業(yè)為了達(dá)到激勵員工目的而采取的一種方針政策、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與激勵措施的總和。通過這一機(jī)制對員工所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機(jī)，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，并通過績效評估得到自豪感和相應(yīng)的獎酬，強(qiáng)化自己的行為，是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想化為現(xiàn)實的一系列手段。（二）現(xiàn)代企業(yè)建立激勵機(jī)制的必要性1.調(diào)到員工積極性，提高企業(yè)績效對于企業(yè)來說，最重要的是效益，企業(yè)只有取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益才能生存。企業(yè)要得到良好的效益，就要求員工取得高的個人業(yè)績。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能差的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。個人績效不僅與員工能力有關(guān)，還與激勵水平和工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，就不可能有良好的行為表現(xiàn)。2.激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%-30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%-90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。3.激勵要以員工需要為基礎(chǔ)需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗格外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿ΑT工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須對員工的需要，才能產(chǎn)生積極的效果。好的激勵手段還可以引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。企業(yè)不斷發(fā)展，員工的需要也會隨之變化，通過激勵手段的評價，可以隨時把激勵手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵政策，達(dá)到激勵員工的最好效果。（三）相關(guān)研究方法分析1.文獻(xiàn)資料法根據(jù)研究目的和研究內(nèi)容的需要，查閱近五年間有關(guān)企業(yè)人力資源管理及員工獎懲激勵體制建設(shè)方面的著作、論文，為本文的設(shè)計和論證提供堅實的理論依據(jù)。2.邏輯分析法運用歸納法對相關(guān)資料進(jìn)行整理和分析，對研究資料進(jìn)行邏輯梳理，找出研究對象內(nèi)在的聯(lián)系，進(jìn)而得出結(jié)論。二、我國企業(yè)激勵機(jī)制分析（一）我國企業(yè)激勵機(jī)制的現(xiàn)狀企業(yè)在中國的發(fā)展速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業(yè)，當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務(wù)上的、財務(wù)上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過激勵機(jī)制創(chuàng)新，最大限度地激發(fā)和調(diào)動人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是我國企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。為此，我們有必要在此了解企業(yè)的員工激勵機(jī)制。我國目前大多數(shù)企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)指標(biāo)的增長性、財務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績，例如，他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等，與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。面對競爭市場，中國的企業(yè)其核心的競爭優(yōu)勢在于低廉的勞動力成本，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于低廉的價格。面對競爭，既為企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機(jī)遇，同時也帶來了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)的人力資源管理將面對最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于這些企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與管理水平低下，裝備落后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，因此企業(yè)為了解決以上問題，就忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵機(jī)制了。（二）我國企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題1.管理意識落后有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。造成這一原因是企業(yè)管理者對于激勵制度缺乏深刻的了解，常常以點代面，認(rèn)為只要是激勵制度對于任何的企業(yè)都有效，所以常把其他企業(yè)成功的激勵經(jīng)驗復(fù)制到本企業(yè)中。但管理者卻沒有認(rèn)識到，市場競爭環(huán)境早已改變，成功的經(jīng)驗已經(jīng)成為過去。2.企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象中小企業(yè)盲目借鑒西方國家管理學(xué)發(fā)展起來的激勵理論，忽視中西文化差異和企業(yè)實際差異，導(dǎo)致激勵效果差效率低下。企業(yè)管理者對企業(yè)的激勵制度理解片面，盲目跟風(fēng)。管理學(xué)最初起源于西方，完備成熟的管理學(xué)理論也最早在西方建立，因此我們認(rèn)為借鑒是必需的，但借鑒應(yīng)是辯證的而非盲目的，吸收同樣應(yīng)采取揚棄的辯證態(tài)度，必須結(jié)合中小型企業(yè)的實際，注意中西文化的差距，觀念的差距，有所吸收、有所創(chuàng)新，但目前我國民營中小企業(yè)激勵分配機(jī)制的設(shè)計要么忽視現(xiàn)狀，要么千篇一律，對西方激勵手段和方式完全照搬。所以，每當(dāng)市場推出新的管理制度時，管理者也不針對企業(yè)自身的特點進(jìn)行分析，了解是否符合本企業(yè)的管理模式，而盲目的替代企業(yè)原有的激勵制度，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。3.激勵措施的無差別化許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵。4.激勵就是獎勵這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認(rèn)識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。（三）企業(yè)管理中激勵機(jī)制的設(shè)計1.物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：（1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。從企業(yè)的層面上來看，企業(yè)文化是企業(yè)所依賴的一種文化價值觀。企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)實體，企業(yè)里的一切圍繞著生產(chǎn)和經(jīng)營展開活動，只有經(jīng)濟(jì)價值觀，沒有文化價值觀。但事實是在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動中無不充滿著文化的氣息，文化的價值觀始終主宰著企業(yè)的一切營銷活動和它的經(jīng)濟(jì)價值觀。企業(yè)文化已不以人的意志為轉(zhuǎn)移地溶入到企業(yè)管理的方方面面。但是，由于企業(yè)文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人們所認(rèn)識與重視。其實它就像空氣里的氧氣一樣無時無刻地環(huán)繞在我們身邊，雖然看不見摸不著，可是離了它卻不行。所以企業(yè)文化對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著舉足輕重的作用。企業(yè)文化是員工行為的指導(dǎo)思想?，F(xiàn)代企業(yè)里的員工，已不僅僅只想通過勞動從企業(yè)中獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報，他們還需要被社會和企業(yè)認(rèn)可，并有一種個人的成就感和歸屬感。企業(yè)是員工賴以實現(xiàn)自身價值的環(huán)境寄托，企業(yè)也就是員工之家。讓員工們認(rèn)識到企業(yè)是自己的企業(yè)，這就是好的企業(yè)文化產(chǎn)生出來的積極作用。反之，員工們認(rèn)為企業(yè)不是自己的企業(yè)，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業(yè)文化產(chǎn)生的消極作用。企業(yè)文化就是全體員工認(rèn)可和共有的企業(yè)核心價值，它規(guī)劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習(xí)以為常的規(guī)則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續(xù)性和保持性，這樣的企業(yè)文化能使企業(yè)真正立于不敗之地。（2）制定精確、公平的激勵機(jī)制激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。（3）多種激勵機(jī)制的綜合運用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。2.為員工提供一種寬松自主的工作環(huán)境大部分員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于員工的工作過程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說既不適宜，也非必要。因此，對于員工只需對其工作結(jié)果提出需求和考核，而無需對中間過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。企業(yè)一方面可以根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理事情的方法；另一方面為員工提供其創(chuàng)新活動所需資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用。在企業(yè)能力范圍內(nèi)，為員工解決后顧之憂，也是創(chuàng)造寬松工作環(huán)境的重要方面。企業(yè)應(yīng)在重視員工事業(yè)發(fā)展的同時，千方百計為員工免除后顧之憂。許多大型企業(yè)如GE、IBM等，都為員工設(shè)立了子女幼兒園，在辦公時間，員工可以把孩子放在公司，還可以與子女共進(jìn)午餐，這樣就使員工能夠安心工作。實踐證明，注重對員工的感情投資，是企業(yè)留住員工的關(guān)鍵。三、萬興公司激勵機(jī)制分析（一）萬興公司簡介萬興公司是創(chuàng)辦于2002年的高科技企業(yè)，企業(yè)主要業(yè)務(wù)是聯(lián)通增值應(yīng)用軟件產(chǎn)品研發(fā)、聯(lián)通增值業(yè)務(wù)經(jīng)營、集成為主。企業(yè)擁有雄厚的資本、技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò)資源，為社會各界提供聯(lián)通增值業(yè)務(wù)和對外合作發(fā)展聯(lián)通增值業(yè)務(wù)。企業(yè)成立7年以來，適時抓住市場機(jī)遇，不斷以科技創(chuàng)新為宗旨，采用國內(nèi)外的先進(jìn)工藝與技術(shù)，嚴(yán)格按照高質(zhì)量組織生產(chǎn)和推廣產(chǎn)品，開拓了一條穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)渠道。如今，公司在冊員工220人，企業(yè)總資產(chǎn)4億元，凈資產(chǎn)2億元，年銷售額達(dá)5億元。因此，11年初企業(yè)進(jìn)行了改革，通過不斷優(yōu)化和重組員工隊伍，通過開拓創(chuàng)新來提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，在員工、供應(yīng)商和客戶之間體現(xiàn)一種團(tuán)隊合作精神，使萬興公司在競爭中處于優(yōu)勢。但12年以后，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費者需求變化、新功能開發(fā)不足、向客戶提供產(chǎn)品不及時、成本與競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停滯不前等現(xiàn)象，公司財務(wù)狀況不容樂觀。為了及時處理這些問題，萬興公司推行了業(yè)務(wù)重組、流程優(yōu)化、組織精簡等一系列變革措施。令人遺憾的是，由于企業(yè)潛在的人力資源問題沒有得到有效解決，經(jīng)營業(yè)績一直未得到提升。主要問題在于，一是企業(yè)在進(jìn)行改革后，員工工作量發(fā)生變化，但薪酬待遇還是老樣子；二是員工薪酬的升降比較死板，只以職務(wù)等級評判；三是雖然員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是以績效確定，但績效考核缺乏相應(yīng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，由直接上級主觀定奪。（二）萬興公司激勵機(jī)制的現(xiàn)狀1.薪酬激勵萬興公司對核心員工的激勵主要以薪酬激勵為主，薪酬激勵是一種基本的激勵手段，它既是核心員工勞動付出的貨幣回報，同時也是他們自身價值的重要體現(xiàn)。目前，萬興公司的核心員工薪酬制度主要采取崗位等級工資制，主要包括基本工資、績效工資、年終獎。核心員工的崗位基本工資因不同崗位而不同，崗位級別越高工資就越高，但最高崗位與一般崗位的差距是0.2-1.0倍。績效工資主要是根據(jù)績效考核結(jié)果而定。月(季)績效考核結(jié)果如表1:表1萬興公司月(季)績效考核結(jié)果運用優(yōu)秀獲該崗位績效工資的100%良好獲該崗位績效工資的80%一般獲該崗位績效工資的60%較差崗位績效工資停發(fā)，連續(xù)三個月被評為D檔的員工，停發(fā)季獎并調(diào)整工作崗位(注:各崗位績效工資按公司年度整體經(jīng)營狀況而定)年終獎:依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營成果(公司績效考核情況)來確定，但還是采取傳統(tǒng)的向臟、苦、累和一線傾斜的薪酬政策。2.晉升激勵職務(wù)晉升是公司對員工工作表現(xiàn)的最大肯定，體現(xiàn)了公司對員工的高度認(rèn)可，是公司激勵員工的一-種十分重要和有效的手段。目前，萬興公司的職位晉升激勵機(jī)制如表2。表2萬興公司員工晉升機(jī)制管理序列管理工作為主的職位序列助理一主管一項目經(jīng)理-部門副經(jīng)理-部門經(jīng)理-總經(jīng)理助理-副總經(jīng)理一總經(jīng)理。技術(shù)序列技術(shù)工作為主的職位序列設(shè)計類，設(shè)計員-四級設(shè)計師-三級設(shè)計師-二級設(shè)計師-一級設(shè)計師-主任工程師-副總工程師-總工程師作業(yè)或操作序列操作性工作為主的職位序列初級技工-中級技工-高級技工-初級技師-中級技師-高級技師營銷序列產(chǎn)品營銷工作為主的職位序列業(yè)務(wù)代表-高級業(yè)務(wù)代表-營銷主管-高級營銷主管-區(qū)域營銷經(jīng)理--大區(qū)營銷經(jīng)理-營銷副總經(jīng)理-營銷總經(jīng)理3.培訓(xùn)激勵公司實施積極的培訓(xùn)政策，不但使核心員工更好地適應(yīng)變化的環(huán)境，滿足市場競爭的需要，提高公司的效益，同時也是滿足他們自我發(fā)展的需要。萬興公司在對核心員工的培訓(xùn)機(jī)制建設(shè)上，主要采取“不定期的技術(shù)交流”方式。4.榮譽(yù)及福利激勵(1)榮譽(yù)激勵主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進(jìn)聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來，主要的方法是表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。每年年終，萬興公司都要進(jìn)行先進(jìn)典型的評選，根據(jù)績效考核的結(jié)果及取得的成績，對表現(xiàn)突出的個人授予勞動模范、優(yōu)秀經(jīng)營者、優(yōu)秀設(shè)計者等稱號；(2)福利激勵。長期以來，萬興公司實施的是一項以工齡為主要依據(jù)的福利激勵政策，工齡越長，在住房、醫(yī)療、養(yǎng)老金、公休等方面享受的福利越多。四、萬興公司激勵機(jī)制存在的問題（一）對激勵機(jī)制的認(rèn)知有限，方式方法陳舊而單一萬興企業(yè)主要的激勵方式基本為物質(zhì)激勵，往往忽視了精神激勵，在一定程度上壓抑了員工的積極性。中小企業(yè)形成的激勵機(jī)制主要是以員工的基本薪酬和獎金為主，輔之以平時的表現(xiàn)與各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機(jī)制的執(zhí)行與員工的付出和要求是有差距的，從而會引起員工的不滿。萬興企業(yè)的激勵行為有很強(qiáng)的隨意性，沒有一套完善的人才激勵機(jī)制，是不利于企業(yè)有針對性地吸引和留住人才的。在很多的萬興企業(yè)中把激勵簡單地僅理解為只是物質(zhì)的獎勵，以物質(zhì)獎勵代替一切，沒有與員工進(jìn)行情感的交流，以及對員工應(yīng)有的尊重和重視，忽視了對員工的精神激勵，使員工沒有歸屬感，缺乏主人公意識，從而致使上下級關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。此外，在一些萬興企業(yè)中，即使承諾了物質(zhì)利益的激勵，也由于民營企業(yè)老板的失信而難以實現(xiàn)，導(dǎo)致員工工作積極性不高，甚至導(dǎo)致人才流失。（二）不重視人力資本的投入和開發(fā)對大多數(shù)的萬興企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到高素質(zhì)人才來滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。因此，培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升企業(yè)競爭力的一條主要途徑。但目前民營企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，有的企業(yè)培訓(xùn)理念落后，認(rèn)為花錢送員工去參加相應(yīng)知識的培訓(xùn)是增加企業(yè)的成本，并且認(rèn)為培訓(xùn)員工所帶來的積極效益在短期內(nèi)很難以顯現(xiàn)，所以對員工的培訓(xùn)費用投入不足或根本不投入，造成專業(yè)人才匱乏問題。（三）不重視員工福利和社會保障方面的建設(shè)我國萬興企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，許多萬興企業(yè)甚至是空白。許多的萬興企業(yè)熟不知健全的社會保障制度能夠有效地降低企業(yè)風(fēng)險，提高員工的歸屬感和生活幸福度，在這方面忽視了員工切身利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，從而使員工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到了阻礙。（四）績效考核機(jī)制無有效而快速的反饋渠道績效考核是保證員工勞動報酬發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)評價員工個體的勞動成績，激發(fā)員工不斷努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核負(fù)責(zé)人應(yīng)在績效考核結(jié)果出來后與每一個被考核者進(jìn)行反饋面談，不但應(yīng)指出被考核者的優(yōu)點與不足外，更重要的是把被考核者的績效改進(jìn)計劃落實到實際工作中，以杜絕不良績效的再次發(fā)生和負(fù)面影響。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，不能面對面的及時將績效考核結(jié)果告知被考核者，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能持續(xù)長久的進(jìn)行。五、萬興公司完善激勵機(jī)制的對策建議（一）物質(zhì)激勵和精神激勵兩者應(yīng)有機(jī)結(jié)合起來物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相成、缺一不可的，但在民營企業(yè)多數(shù)都過于重視薪酬、獎金等方面的物質(zhì)激勵，而忽視了精神激勵的作用。物質(zhì)激勵的作用是表層的，激勵深度是有限的。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵才是根本，從社會角度來看，社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平越低，人們的物質(zhì)需求越高；而社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平越高，人們的精神需求越高。精神激勵的形式可以表現(xiàn)為榮譽(yù)激勵，榮譽(yù)是貢獻(xiàn)的象征，是自我價值的體現(xiàn)。所以，精神激勵和物質(zhì)激勵的有機(jī)結(jié)合應(yīng)注意以下幾點：（1）激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工自身的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵方式還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就必須建立在員工需要的基礎(chǔ)上。（2）制定科學(xué)、公平的激勵機(jī)制激勵制度首先要體現(xiàn)公平的原則，做到在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵過程中應(yīng)嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核辦法相結(jié)合，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種工作的動力，充分發(fā)揮個人的潛能；最后是在制定考核辦法時要體現(xiàn)科學(xué)性，盡可能的將每個人的工作量化，也就是要做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的考核政策。（二）讓人力資本增值：人力資本的優(yōu)先投資讓人力資本增值快于其他資本增值就是要對人力資本優(yōu)先投資，人力資本同物質(zhì)資本一樣，也不是與生俱來的，而是通過投資得到的。不經(jīng)投資的人只能是生理意義上的自然人，而不能稱其為人力資本。因為他未受教育，不具備知識和相應(yīng)勞動技能，從經(jīng)濟(jì)的角度來看，他只是個毫無價值的廢物。只有經(jīng)過一系列的教育和培訓(xùn)，才會具有一定的生產(chǎn)知識和勞動技能，從而才可稱為人力資本。然而人在接受這一系列的教育和培訓(xùn)以及用于提高健康水平的支出與進(jìn)行物質(zhì)資本的投資支出一樣，以減少現(xiàn)期消費來增加未來的知識與技能，從而渴望在未來獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，所以對人力資本的投資與對物質(zhì)資本的投資是一回事，只是投資的方向不同而已。但因進(jìn)行人力資本投資存在機(jī)會成本，在短期內(nèi)又很難獲得利益回報，故一般純經(jīng)濟(jì)企業(yè)都不愿作為人力資本投資的第一投資人。而當(dāng)作為第一投資人的國家在完成了第一期的投資后，這些企業(yè)可作為第二投資人對企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行再投資，從而獲得比前期更豐厚的利益回報，從整個社會來講，不管是第一投資還是再投資，都是對整個社會成員的投資，其結(jié)果是節(jié)約了社會資源，個人也得到了很多好處。難怪發(fā)達(dá)國家和地區(qū)政府十分重視對教育的投資，如日本1985年教育經(jīng)費占政府開支的18.7％，韓國則達(dá)28.2％，香港為18.7％，而同期我國僅為8.1％。（三）重視和完善社會保障制度體系、建立員工福利計劃建全的社會保障制度與福利計劃也是真正起到吸引人才、留住人才的重要因素，在企業(yè)為在職的員工均都辦理國家規(guī)定的五項社會保險的同時要讓每個員工了解如何享受與辦理的流程。另就是企業(yè)要制訂一個靈活多樣的福利計劃，以滿足人們的不同需要。企業(yè)的福利是員工勞動報酬的一種補(bǔ)充形式。適當(dāng)?shù)母＠彩蔷哂屑钚Ч?。但要注意以下兩點：（1）實行彈性福利制度在萬興企業(yè)里給予員工都是一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。因為不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)，所以應(yīng)采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性的福利制度是給予員工選擇福利的機(jī)會，從中允許了員工把個人需要與所需的福利結(jié)合起來。另企業(yè)還應(yīng)把福利與工作年限結(jié)合在一起，高年限，高職務(wù)的員工選擇空間也更大，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣就使激勵起到了長期的作用。例如，對于企業(yè)急需的人才，企業(yè)可以實行政策傾斜，如可以安排其家屬就業(yè)，給予一定數(shù)額的安家費，提供寬敞舒服的住房，配車等更加優(yōu)厚的條件，實現(xiàn)吸引人才、聚集人才的目的。（2）保證福利的質(zhì)量列舉一個簡單例子來講，在一些生產(chǎn)型的企業(yè)里為工人們建立了免費的浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是他們往往疏忽了管理，浴室里的水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。因此