EPC工程總承包的采購管理建設實施方案

④銷售處理。3.9甲方供材業(yè)主提供的材料原則上由業(yè)主負責其質(zhì)量，但EPC總承包商要協(xié)助做好服務工作，為業(yè)主提供詳細的采購資料，推薦合格供應商，參加業(yè)主組織的檢驗工作。EPC總承包商在接收甲方供材時應進行目測檢查，驗證其正確標識、數(shù)量、文件，并檢查在搬運或運輸中可能造成的損壞。發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或質(zhì)量缺陷等問題，應立即通知業(yè)主。在EPC總承包商目測材料之后，此類材料就移交給了EPC總承包商，EPC總承包商應開始負責保管，應以適合于該材料的方式存貯和維護甲方供材。即使業(yè)主提供的材料移交給EPC總承包商保管之后，如果材料數(shù)量不足或質(zhì)量缺陷不明顯，目測發(fā)現(xiàn)不了，業(yè)主仍為之負責。結(jié)合以上論述，我們不難看出，在工程實踐中EPC內(nèi)部采購管理的各環(huán)節(jié)發(fā)揮著各自獨特的作用。各環(huán)節(jié)的控制點各有側(cè)重，但卻也在整體上統(tǒng)一于對相關(guān)合同的響應，實現(xiàn)了有據(jù)可依。EPC承包商在內(nèi)部采購管理方面要做到統(tǒng)籌規(guī)劃，理分配資源，任何環(huán)節(jié)的缺失和故障，都會影響整個采購工作的實施和開展。第四章EPC模式下物資采購所面臨的風險4.1合同的成立階段本階段從投標開始至主合同簽署結(jié)束,主要工作是根據(jù)招標文件對所需的設備材料進行詢價，編制采購報價，進行商務談判和簽訂項目主合同。4.1.1制造標準差異風險國際EPC工程的招標文件因國別、項目性質(zhì)及咨詢公司的設計理念不同，因而規(guī)定的設備及材料標準也會存在差異，如英國標準、德國標準、美國標準和日本標準等。如果在投標時設計人員經(jīng)驗不足、不熟悉各種標準，或因為對招標文件理解產(chǎn)生偏差而直接根據(jù)經(jīng)驗采用常用標準甚至是國內(nèi)標準進行設計，常常在實施過程中因標準不一致而被監(jiān)理工程師拒絕接受，這是設計變更經(jīng)常發(fā)生的原因，常會引起采購成本的顯著增加。另外投標時間短，設計人員對招標文件及現(xiàn)場情況了解不深入，各專業(yè)之間缺乏有效的溝通，容易造成設計工程量的缺漏，最終導致項目實施過程中采購成本的增加。此外，如果在EPC采購合同中對整個工程采用的技術(shù)標準和規(guī)范都做出了明確規(guī)定，包括重要設備的制造標準。若承包商從業(yè)主指定的廠家采購設備，但該廠家在制造該設備時無法采用項目規(guī)定的制造標準，而是采用自己的標準，如若在EPC合同中約定是美國標準，但承包商在業(yè)主指定的廠家中選擇德國廠家，而德國廠家的制造標準與EPC合同要求的不一致，這種標準時常會被業(yè)主拒絕認可，這也是EPC合同形成過程中需要考慮的風險因素。在株洲冶煉集團煉鉛EPC項目中，陽極泥電解槽的安裝應該采用橫向施工，可是施工方用的是垂直施工，導致陽極泥撈渣遇到困難，最終造成業(yè)主方的勒令重新施工，造成上百萬損失。針對此類風險，承包商可以從以下幾個方面進行防范：一是優(yōu)化內(nèi)部管理，多了解不同的國際標準，建立主要國標標準庫;不斷提高承包商設計人員的技術(shù)水平，完善標準化設計工作，加強各專業(yè)之間的溝通，并提高語言水平。二是實施投標控制，提高風險意識，認真審查招標文件，發(fā)現(xiàn)問題及時與業(yè)主澄清，并聘請這方面的專家加強設計審核工作。三是爭取合理要求，如果確實由于設計經(jīng)驗方面原因造成報價偏低，可依據(jù)合同公平的原則，以重大誤解為由向業(yè)主發(fā)出解釋，爭取得到一定的經(jīng)濟補償，但經(jīng)驗方面的原因不能作為項目索賠的依據(jù)。4.1.2材料設備價格上漲風險(物價上漲風險)絕大多數(shù)國際EPC工程合同都是固定總價合同，物價上漲是不調(diào)價的。而設備材料的采購從項目投標、中標、合同簽訂到具體實施，需要經(jīng)歷比較長的時間，其價格受政治、經(jīng)濟等眾多因素影響，因此投標時的價格與實際采購價格之間會存在較大的價差。此外，全球金融危機、國際市場需求變動、國際原油價格起伏以及國際貨幣市場匯率波動等，都會對設備材料的價格造成重大影響，成為承包商面臨的一個主要風險。合同形成階段，如果承包商投標時所做的詢價工作不夠充分，沒有準確掌握主要設備材料的采購地區(qū)、采購渠道以及市場價格變化趨勢等信息，在合同談判時沒有及時修訂條款，對價格比較敏感的材料設備未獲得寬松的合同要求，或者供貨合同不具有較強的約束力，都會造成實際采購價格低于合同報價而產(chǎn)生虧損。在株洲EPC工程項目中，承包商在年月投標預算時，2010年其中的一種材料銅絲光纜價格為180元/公斤，但在做2012年年月實際采購時該材料已經(jīng)上漲到206元/公斤，平均價格上漲幅度高達14.4%，從而造成承包商采購成本大幅增加，大大降低了項目的盈利水平。針對此類風險，承包商可以從以下幾個方面進行防范：一是了解工程所在國的經(jīng)濟形勢，掌握國際市場各種物價浮動的趨勢，在投標報價時對于某些受市場影響較大的設備材料價格考慮適合的價格上漲系數(shù)，確定合理的風險費用。二是在項目主合同簽訂階段爭取合理的合同條款，盡量包含針對材料設備價格波動的調(diào)價條款;如果合同中已包含了調(diào)價條款，承包商應在項目實施過程中積極準備和提供各階段材料設備漲價的記錄和證據(jù)，并嚴格按照合同要求計算采購變動費用，并且及時與業(yè)主進行溝通和交涉。三是在實際采購過程中調(diào)整采購計劃，根據(jù)市場價格變動趨勢和工程計劃進度選擇合適的進貨時間和批量;根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況采用合理的付款方式和付款幣種等，盡可能減小價格變動對工程總成本和期望效益的影響。4.1.3采購貨源風險國際工程項目投標中存在著因采購貨源導致的風險。風險成因主要有以下三個方面：第一，國際EPC工程項目招標文件中一般都會附有供貨商清單，承包商需要在此清單范圍內(nèi)進行供貨商詢價。這些供貨商對業(yè)主來說都是長期供貨商，但對于承包商來說則比較陌生，甚至根本找不到聯(lián)系方式，更別提獲得報價了。在此情況下只能通過以往供貨商或國內(nèi)供貨商進行詢價，但在項目實際實施過程中，業(yè)主卻要求必須使用指定供貨商，常常導致采購價格與投標價格之間存在較大差異。例如，非洲某國地面油田注水EPC項目中，投標時儀表風撬的報價采用國內(nèi)供貨商組裝報價投標，但在實施采購時，業(yè)主規(guī)定采用原國外供貨廠家，僅此一項支出成本就比投標時增加了200萬歐元左右。在整個項目過程中，單單因為采購貨源風險的發(fā)生就造成了承包商幾百萬歐元的損失。第二，在國際EPC工程項目中，投標階段由于技術(shù)標準、規(guī)范要求很不完善，許多國外供貨商不提供報價，或者報價反饋時間較長，超過投標規(guī)定時間。這也是采購貨源風險產(chǎn)生的重要原因之一。第三，大量的國際EPC工程項目招標，使采購市場貨源相對稀缺，逐漸傾向于“賣方市場”，在這種情況下供貨商對于承包商投標階段的預詢價往往會報價虛高，很可能會使投標價格過高而產(chǎn)生流標的風險。4.2國際EPC工程項目主合同履行階段本階段從國際工程項目采購實施開始直至項目結(jié)束。主要工作是根據(jù)采購合同完善前期設計，編制詳細計劃，實施采買工作，包括催交、檢驗、運輸以及獲得相應支付等。4.2.1涉及采購工作的設計管理風險設計工作的好壞，對采購的質(zhì)量，成本以及進度起著決定性的作用，良好的采購設計管理則是順利實施后續(xù)具體采購工作的前提，如果出現(xiàn)差錯將會造成巨大的損失。通常設計風險來源于以下三個方面：首先是承包商設計人員對合同文件的理解與業(yè)主的設計理念可能存在差異，這種差異會延長設計文件編制、業(yè)主審核和最終批準的時間，特別是如果該采購設計處于整個項目的關(guān)鍵路徑上，會劇烈影響后續(xù)的采購乃至施工活動，對項目工期和成本造成大范圍變動。其次是設計時，采購的貨物標準過高或者設計余量過大，都有可能導致實際采購價格遠遠高于概算和預算價格，形成較大的風險。再者是業(yè)主要求變化或者前期設計錯誤而造成的重大設計變更，同樣會引起整個采購計劃變更，并使采購成本發(fā)生大幅度增加。4.2.2供貨商供貨風險國際EPC工程項目設備材料規(guī)格品種繁多，供貨商來源復雜數(shù)量眾多，且供貨周期普遍較長，在這個過程中出現(xiàn)供貨風險的概率較高，且風險危害較大，會對采購環(huán)節(jié)，甚至整個項目的工期、成本及承包商信譽造成巨大影響。供貨商供貨風險主要包括供貨不及時、供貨質(zhì)量缺陷、出廠檢驗未檢出的瑕疵、不能及時提供備件、故意抬高備件供應價格、現(xiàn)場技術(shù)服務不全面、售后服務不及時、交貨資料未滿足業(yè)主要求等方面。項目管理論壇例如，非洲某國承建的項目，承包商從國外供貨商處采購一批閥門，在到達施工現(xiàn)場進行打壓試驗時出現(xiàn)了泄露，設備根本無法安裝使用，所有閥門只能返廠修理或者丟棄重新訂貨，大量增加了采購費用，也嚴重影響了整個項目的工期。針對此類風險，承包商可以從以下幾個方面進行防范：一是由業(yè)主指定供貨商造成的采購延誤以及成本增加等事件。要就可能發(fā)生的后果及時與業(yè)主進行溝通協(xié)調(diào)，爭取得到妥善處理。二是對于從未合作過的供貨商，承包商要加強對其資金、信譽和供貨能力方面的調(diào)查了解，以防上當受騙;三是與供貨商簽訂完善的供貨合同以制約其行為，如在支付、違約、質(zhì)量檢驗和索賠爭議等條款中詳細列明雙方的責任義務，并要求供貨商提供質(zhì)保金，同時在項目實施過程中承包商也要注意及時做好索賠準備工作;四是加強督辦、駐廠監(jiān)造、第三方檢驗以及運輸管理等工作，杜絕不合格設備材料到達現(xiàn)場。五是對在其他項目中出現(xiàn)過供貨事故或者存在其他不良記錄的供貨商要將其加入黑名單，在以后的項目中不與其合作。4.2.3外匯交易風險外匯交易風險是指在國際EPC工程項目中，業(yè)主支付幣種和承包商進口材料設備支付幣種不一致的情況下，當匯率變動時實際采購成本發(fā)生變化的可能性。如果業(yè)主支付幣種與承包商進口材料設備支付幣種相同，則不存在此項風險。哈薩克斯坦某工程項目，由于哈薩克國家銀行在年月宣布美元對哈薩克法定貨幣堅戈(哈薩克斯坦法定貨幣)的兌換基準價從比調(diào)整為比，堅戈貶值%。而該項目中承包商與業(yè)主簽訂主合同的支付幣種為堅戈，與供貨商簽訂的國外進口材料設備合同的支付幣種為美元，這樣在外匯交易中使承包商蒙受了本不該有的重大損失。第五章總包商采購的內(nèi)部管理5.1采購部的崗位職責范圍對于EPC合同，總承包商在項目實施過程中處于核心地位，相對業(yè)主方，其承擔更多的風險。項目采購管理是EPC全過程的一個重要組成部分，是工程項目建設的物質(zhì)基礎。對于工程項目而言，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術(shù)性強、工作量大、難度高，不同的項目對材料和設備要求也不同，對承包商提出了極大挑戰(zhàn)，稍有差錯就會影響工程的質(zhì)量、進度。甚至可以說，采購管理的好壞很大程度上決定了承包商的盈虧。為有效管理整個EPC項目的采購工作，在項目的組織機構(gòu)中，一般會設置專門的物資采購部。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復雜程度而定。對于復雜的工業(yè)項目，根據(jù)整個采購工作的性質(zhì)，采購部可以設置項目采購經(jīng)理、采買工程師、催交工程師、檢驗工程師、運輸工程師、中轉(zhuǎn)站站長等職位。5.1.1項目采購經(jīng)理項目采購經(jīng)理在項目經(jīng)理領導下，負責組織管理總承包項目的采購業(yè)務，包括采買、催交、檢驗、運輸、交接等工作。全面完成采購工作的進度、費用、質(zhì)量和HSE目標。EPC總承包商與供應商之間的日常工作聯(lián)系，由項目采購經(jīng)理歸口管理。項目采購經(jīng)理的主要職責和任務如下：(1)協(xié)調(diào)與PMC／監(jiān)理、控制部、質(zhì)量部、HSE部、設計部和施工部等的關(guān)系。(2)編制項目采購計劃，明確項目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，采購特殊問題。(3)根據(jù)項目總進度計劃，組織編制采購進度計劃，并根據(jù)控制部下達的采購預算，編制采購用款計劃。(4)協(xié)助設計部編制材料規(guī)格書，審查由設計部提供的請購文件。(5)組織編制設備、材料詢價商務文件，并與設計部提供的詢價技術(shù)文件組成完整的詢價文件。(6)選擇合格的供應商，按總承包合同規(guī)定提交業(yè)主認可，向供應商發(fā)出詢價，并組織對供應商報價的評審，向業(yè)主推薦中標供應商。(7)組織項目采購成員完成對供應商先期確認圖紙(ACF)和最終確認圖紙(CF)的催交，以及催貨、材料檢驗、駐廠監(jiān)造、運輸和交接等工作。(8)會同項目控制部制定采購執(zhí)行效果測量基準，督促檢查采購進展贏得值測定以及實際費用消耗和人工時消耗記錄。(9)負責處理設備在安裝和試運行過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量和缺損件等屬于采購業(yè)務范圍內(nèi)的有關(guān)問題，以及聯(lián)絡供應商的售后服務工作。(10)負責現(xiàn)場采購，組織好采購的現(xiàn)場服務工作。(11)組織對項目有關(guān)采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項目采購完工報告。5.1.2采買工程師采買工程師在項目采購經(jīng)理領導下，具體負責從接受請購文件到簽發(fā)采買訂單(即簽訂采購合同)這一過程的工作。(1)根據(jù)設計部提供的請購文件，提交擬選供應商，經(jīng)項目采購經(jīng)理審查，項目經(jīng)理批準，并取得業(yè)主的認可。(2)進行供應商資格評審。(3)編制詢價文件中的商務部分，并與詢價技術(shù)文件整合成完整的詢價文件，向供應商詢價。(4)接受報價文件，協(xié)助項目采購經(jīng)理組織對報價的評審。根據(jù)報價評審與報價比選結(jié)果，整理定標書面材料，送項目采購經(jīng)理審查，報項目經(jīng)理批準。(5)編制采買訂單(即設備、材料采購的合同文件)，經(jīng)項目采購經(jīng)理審查，項目經(jīng)理批準后簽發(fā)。(6)組織合格供應商協(xié)調(diào)會，確定最終的中標供應商，經(jīng)項目采購經(jīng)理審查，報項目經(jīng)理批準后發(fā)出中標函，通知中標供應商。(7)負責管理采買工作的文件、資料，總承包項目結(jié)束時整理、歸檔。5.1.3催交工程師催交工程師在項目采購經(jīng)理領導下，負責從發(fā)出采買訂單后至貨物運抵現(xiàn)場之間向供應商催交與聯(lián)絡的工作，保證交貨進度。(1)根據(jù)采購合同文件，明確供應商與EPC總承包商的責任分工，制訂催交計劃，盡早與供應商取得聯(lián)系，及時發(fā)現(xiàn)有關(guān)問題。必要時召開供應商開工準備會，討論采購合同的實施方案，包括設計進度、制造進度、檢驗日程等。(2)在設備設計階段，了解設計進展情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，研究解決辦法，催促供應商提交有關(guān)圖紙(先期確認圖ACF和最終確認圖CF)、資料和數(shù)據(jù)，督促設計部按時確認并返回給供應商。(3)在設備制造階段，隨時了解制造進展情況，發(fā)現(xiàn)有影響供貨進度的問題，要及時向供應商提出，并向項目采購經(jīng)理報告。(4)為了保證按期將貨物運抵現(xiàn)場，要督促檢查供應商對運輸?shù)臏蕚涔ぷ?。如：貨運文件的準備，包括報關(guān)手續(xù)、進出口許可證等。(5)負責管理催交工作的文件、資料，總承包項目結(jié)束時整理、歸檔。5.1.4檢驗工程師檢驗工程師在項目采購經(jīng)理領導下，負責組織檢驗設備、材料，保證設備、材料的質(zhì)量。(1)根據(jù)采購合同文件中對檢驗的要求，制定檢驗計劃。．(2)在設備制造開始前，組織召開協(xié)調(diào)會議，與供應商明確對材料的檢驗要求，檢驗的內(nèi)容、方式、時間以及各自的責任等事項。(3)在設備制造過程中，根據(jù)需要和總承包合同要求，組織檢驗人員(采購部指派的或委托的專業(yè)機構(gòu)或人員)進駐制造現(xiàn)場進行監(jiān)造。(4)對于采購合同規(guī)定有業(yè)主參加檢驗的設備，負責與供應商聯(lián)系，安排業(yè)主檢驗有關(guān)事宜。(5)設備制造完畢后，根據(jù)采購合同文件中規(guī)定的技術(shù)規(guī)格和要求，組織檢驗人員對所采購的設備、材料進行出廠檢驗或測試，并寫出檢驗報告。(6)參加設備運抵現(xiàn)場之后的開箱檢驗，發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量有關(guān)的問題，負責協(xié)調(diào)解決。(7)在施工、安裝、試運、投產(chǎn)期間，以及質(zhì)量保修期內(nèi)，發(fā)現(xiàn)設備缺陷，負責協(xié)調(diào)解決缺陷修補有關(guān)問題。(8)負責管理檢驗工作的文件、資料，總承包項目結(jié)束時整理、歸檔。5.1.5運輸工程師運輸工程師在項目采購經(jīng)理領導下負責以合理的最低費用，按期將貨物安全運抵施工現(xiàn)場。(1)根據(jù)項目具體情況，制定運輸計劃及運輸方案。(2)準備有關(guān)檢查和督辦的貨運文件，包括出口許可證、報關(guān)、業(yè)主所在國貨物進港審批等手續(xù)。(3)調(diào)查并解決超限設備的運輸工具、裝卸設備以及所經(jīng)路線、橋梁加固等問題，妥善解決超限設備的運輸問題。(4)檢查貨物的包裝防護情況，提出對包裝防護的要求，防止貨物在運輸和貯存過程中的損壞、變質(zhì)、丟失等情況發(fā)生。(5)估計運輸所需時間(包括：貨運、港口裝卸、商檢等所需的時間)。制定合乎實際的貨運時間表，組織貨物的運輸，保證按期將貨物安全運抵施工現(xiàn)場。(6)負責管理運輸工作的文件、資料，總承包項目結(jié)束時整理、歸檔。5.1.6中轉(zhuǎn)站站長全權(quán)負責中轉(zhuǎn)站材料的接收、儲存、保管和分發(fā)，必要時還要處理剩余設備和材料。按照項目經(jīng)理部的要求，及時與中心調(diào)度室、供應商、各施工分包商建立單據(jù)、報表等信息的傳遞制度；要與設計部、控制部、質(zhì)量部、HSE部等部門保持密切的工作關(guān)系。5.2工程總承包項目采購協(xié)調(diào)管理EPC總承包商與業(yè)主、PMC／監(jiān)理的有關(guān)采購方面的接口關(guān)系由項目采購部具體負責。項目采購部代表總承包項目經(jīng)理部將按照程序文件執(zhí)行采購活動，并定期向PMC／監(jiān)理及業(yè)主提交采購計劃和采購狀態(tài)報告?？v觀全局，協(xié)調(diào)與主要部門的接口關(guān)系。EPC承包模式的核心問題是施工與設計的整合，這種模式的有效性，取決于項目實施過程中每個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)效率，尤其采購工作在項目實施過程中充當著“承上啟下”的銜接作用。要搞好EPC項目的采購管理，采購部充當著與其他主要部門相協(xié)調(diào)的關(guān)鍵角色。5.2.1采購部與控制部的協(xié)調(diào)(1)項目采購部向控制部提供采購工作程序，與控制部一起確定采購進度計劃關(guān)鍵控制點?？刂撇拷⒉少忂M度測量程序，采購部給予配合。(2)項目控制部把材料費用和分包合同費用的估算指標下達給項目采購經(jīng)理。(3)在采買過程中，如設備、材料訂貨價格超過估算指標的，必須經(jīng)過項目控制部和項目經(jīng)理批準。(4)采購部按期向控制部提交“采買訂單狀態(tài)報告”、“設備材料費用狀態(tài)報告”等關(guān)于采購進度、費用支付和結(jié)算情況的報告。(5)當發(fā)生與采購工作有關(guān)的變更時，控制部應與設計部和采購部協(xié)商確定變更對進度的影響，以及所需的費用估算，采購部根據(jù)變更實施采購，并按時向控制部報告實施結(jié)果。5.2.2采購部與設計部的協(xié)調(diào)在EPC工程項目管理中，對于采購和設計的接口，通常的做法是在工程進度計劃中統(tǒng)籌安排設計、采購，將采購納入設計程序，進行設計工作的同時開展采購工作，對設備、材料進行跟蹤控制，特別是對關(guān)鍵的長周期設備（Long-leadItems）要提前采購，從而有效地控制工程成本和工期。具體來說：（1）設計部門：設計階段，負責編制項目所需的設備表及材料表，作為采購文件提交采購部門；招標階段，負責編制材料請購單，由采購部門向供貨商發(fā)起詢價，設計部門協(xié)助對供貨廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，為采購部門確定合格廠商提供有效參考；負責技術(shù)及資料圖紙方面的談判，參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會；現(xiàn)場交接階段，參加由采購部門組織的關(guān)于設備材料試驗及試運行等檢驗工作。（2）采購部門：負責對設計的可施工性進行分析；負責依采購文件編制具體的采購進度計劃，對所有設備、材料的采購控制點，分類提出計劃方案，獲得設計部門認可，提交項目經(jīng)理批準；選擇合格廠商階段，要負責商務評審的內(nèi)容，并結(jié)合設計部門的技術(shù)評審意見進行綜合評審，定最終供貨廠商；負責催交供貨商提交的先期確認圖紙及最終確認圖紙，轉(zhuǎn)交設計部門審查；負責組織采購過程中涉及的各種協(xié)調(diào)會議，必要時可邀請設計部門參加?？傮w上來說，設計為采購提供技術(shù)支持，是EPC總承包項目的龍頭。采購部門負責對設計中的采購文件予以響應和具體實施，其過程中發(fā)生的成本、設備和材料的質(zhì)量將影響設計藍圖的實現(xiàn)程度和效果。兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。5.2.3采購部與施工部的協(xié)調(diào)采購和施工是發(fā)生項目成本的兩個主要環(huán)節(jié)，在項目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足經(jīng)濟性的要求，也要滿足施工進度安排。一方面，采購部門與施工部門協(xié)商，根據(jù)項目的總體進度計劃要求確定所有擬采購設備及材料運抵現(xiàn)場的時間，分類提出進度計劃方案，并提交項目經(jīng)理批準，進而交給現(xiàn)場項目經(jīng)理部和通知供貨商。另一方面，在工程施工過程中出現(xiàn)現(xiàn)場變更、施工進度變更時，會對相應采購工作的開展產(chǎn)生影響，此時施工部門應與采購部門進行充分有效的溝通，采取“早意識早預防，早發(fā)現(xiàn)早解決”的原則，把握最佳的時機，將變更對工程進度和質(zhì)量的影響降到最低，實現(xiàn)工程項目提高效率創(chuàng)造利潤的最終目的。采購部與施工部在設備材料直接運抵現(xiàn)場時的協(xié)調(diào)。(1)采購部要將設備、材料的供貨進度計劃提前交給施工部，明確設備、材料的到貨品名、規(guī)格及數(shù)量，以及進庫的時間要求等。施工部應根據(jù)供貨計劃，做好接貨的準備，如存放場地、接貨手續(xù)、建立接貨臺帳、開箱檢驗的工具量具等。(2)設備、材料運抵現(xiàn)場后，項目采購部駐現(xiàn)場人員要及時與施工部的庫房管理人員進行交接，按庫房管理要求共同進行開箱檢驗，主要是數(shù)量的清點和外觀檢查，并做好檢驗記錄，并辦理入庫手續(xù)。(3)開箱檢驗出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量、缺件、缺資料等問題，應在檢驗記錄中作詳細記錄，由項目采購部負責與供應商聯(lián)系解決。(4)設備在安裝過程中，出現(xiàn)與制造質(zhì)量有關(guān)的問題，施工部要及時通知項目采購部。項目采購部應及時與供應商聯(lián)系找出問題的原因，采取措施，配合施工部把問題處理好。(5)施工部庫房管理人員，在總承包項目完工后，要分類將庫房剩余設備材料清點統(tǒng)計清楚，并注明設備材料的由來(如變更遺留、設計采購余量等)，提交采購部處理。5.2.4采購部與試運行部的協(xié)調(diào)設備在試運行過程中，出現(xiàn)與制造質(zhì)量有關(guān)的問題，試運行部要及時通知項目采購部。項目采購部應及時與供應商聯(lián)系，找出問題的原因，采取措施，配合試運行部把問題處理好。5.2.5采購部與中心調(diào)度室的協(xié)調(diào)(1)項目材料控制職能由項目中心調(diào)度室負責。采購部的有關(guān)人員應與項目中心調(diào)度室保持密切聯(lián)系。(2)中心調(diào)度室應給項目采購部下達物資調(diào)撥通知或施工用料計劃，項目采購部據(jù)此計劃進行材料發(fā)放工作。(3)項目采購部定期向中心調(diào)度室報送采購進度報表、合同執(zhí)行進度報表及各中轉(zhuǎn)站收發(fā)存報表等各類材料報表，并隨時接受中心調(diào)度室的查詢。5.2.6采購部與質(zhì)量部的協(xié)調(diào)(1)采購部的采購實施文件應在質(zhì)量部的監(jiān)督與控制之下，在項目實施過程中始終貫徹質(zhì)量計劃以滿足項目的質(zhì)量要求。(2)材料的檢驗工作由采購部檢驗人員按檢驗計劃及檢驗要求具體執(zhí)行，但要接受項目質(zhì)量部的指導和監(jiān)督。(3)采購部編制的檢驗計劃(包括總體檢驗計劃和檢驗月計劃)，檢驗報告(包括按月的檢驗狀態(tài)報告和單項材料的檢驗報告)，應按時提交給質(zhì)量部。建議EPC(設計、采購、施工工程總承包)項目采購管理，將物流與供應鏈管理思想納入項目管理，賦予了項目管理更廣、更深的內(nèi)涵，管理難度、強度非同一般。在項目采購管理過程中，應加大力度抓住采辦與設計的協(xié)調(diào)與控制、風險采購實施、供應商管理以及采購策略的應用和督辦等幾個管理的關(guān)鍵點，不斷提升項目采購實施對策中的創(chuàng)新能力，快速提高采購專業(yè)的水平和層次，對工程項目的三大控制目標(質(zhì)量、進度和成本)進行綜合控制，從而有效提升EPC項目整體管理的能力。EPC項目中的采購過程是一個廣義概念，包括編寫采辦管理文件、編制采辦計劃、建立項目合格供應商名單、采買、質(zhì)量檢驗、督辦、物流管理、現(xiàn)場倉儲管理等一系列的工作環(huán)節(jié)。采購是項目實施過程中的核心環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)工程設計意圖和順利實施整個項目的基本保障。對于大多數(shù)項目而言，采購一般占整個工程造價的40％到60％之間，有時甚至會更高。采購環(huán)節(jié)既是整個工程進度的支撐，也是工程質(zhì)量的重要保障。采購工作在項目實施過程中發(fā)揮“承上啟下”的關(guān)鍵作用，因此，采辦部門與其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)尤為重要，必須明確與其他部門的接口和工作程序。筆者通過在株洲冶煉集團采購部實習的過程中，認為科學的項目采購需從以下幾方面進行。6.1強化采購與設計的協(xié)調(diào)、控制，有效獲取協(xié)同效應EPC模式是以設計為主導，統(tǒng)籌安排采購、施工，管理等的關(guān)鍵取決于項目實施過程中每個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)的效率，采購在設計和施工兩者之間起著十分重要的銜接作用。EPC項目采辦部應該非常注重與設計部的溝通、協(xié)調(diào)和配合，這樣才能盡量減少采辦澄清次數(shù)，提高采辦進度，從而進一步提升采辦管理效益。在項目啟動初期，采辦部應與設計部保持充分的溝通，關(guān)注管道線路所需要物資、長周期設備及其他設備的技術(shù)文件批復的情況，有針對性地制作專門的《技術(shù)文件批復情況跟蹤表》，時刻掌握、跟蹤所有采辦部的相關(guān)技術(shù)文件的即時狀態(tài)，以便在技術(shù)文件具備詢價條件的情況下，第一時間發(fā)出詢價文件，有效縮短采購周期，使項目物資的交貨期得到保障。6.2增強采購風險預見與控制能力近年來，EPC總承包商大多面臨的是“緊湊型”的工程，其主要特點如下：工程進度的調(diào)節(jié)裕度降低，進度風險增大，必須提前控制，科學實施風險采購，才能保證項目進度計劃、成本目標的實現(xiàn)。例如，株洲冶煉集團煉鉛工程EPC項目中重新開設陰陽極板的入場安裝，在業(yè)主尚未明確株洲冶煉集團和長沙有色金屬設計院雙方最終工作量的情況下，為了保證工期需要，長沙有色金屬設計院根據(jù)株冶煉鉛場的需要。采購部加大力度，對尚未訂購的材料如焊材、收縮套、鋼套管、熱煨彎管、管件等實施風險采購，做到了未雨綢繆，解決了該項目的開工急需物資需求。6.3完善供應商網(wǎng)絡化管理，實現(xiàn)信息資源集中共享EPC項目采購的核心管理內(nèi)容是供應商管理，因此應該有步驟、有計劃地將各項目部積累的供應商名錄予以整理、歸納以及合并，建立完善的供應商網(wǎng)絡，將各個“信息孤島”連成一個有機整體，建成快捷、準確和高效的“信息公路”。供應商網(wǎng)絡化管理有助于各項目間在物資采辦過程中實現(xiàn)供應商信息的集成與共享，使采購貨源具有一定的彈性，增強采辦競爭能力，從而更好地保證項目采購工作的順利進行。對供應商要進行科學、規(guī)范、有效的管理，具體內(nèi)容有以下三個方面。1．供應商資格的審查：入網(wǎng)資質(zhì)的審查主要包括商務、技術(shù)和質(zhì)量保證3方面的內(nèi)容，可就此對供應商作一個整體和宏觀的判斷。對批準入網(wǎng)的供應商實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫管理，以實現(xiàn)檢索、篩選等功能，從而提高項目管理的工作效率。2．網(wǎng)絡供應商的績效考核：對網(wǎng)絡內(nèi)供應商實行動態(tài)管理的主要內(nèi)容是對供應商進行即時考核。即時考核是對供應商在合同履行過程中表現(xiàn)的考核，考核方式為量化考核，考核內(nèi)容分為商品質(zhì)量、商品價格、交貨情況及售后服務等方面，用于評價供應商綜合素質(zhì)的優(yōu)劣。通過考核結(jié)果衡量與供應商的后續(xù)合作，對供應商以激勵和獎懲，從而有效地提高工作效率，降低項目的采購總成本。3．構(gòu)建與供應商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：對供應商應實行分類管理，將AAAA級供應商確定為戰(zhàn)略供應商，將AAA級供應商確定為主力供應商，將AA級供應商確定為合格供應商，將A級供應商確定為備案供應商。6.4抓住項目采購實質(zhì)，使采購策略的運用成為采辦管理“亮點”在EPC項目管理模式下，采辦部特別要注意運用采購策略，在選擇供應商時方式要靈活。1．采購策略的優(yōu)選對項目采購意義重大針對設備與材料的不同特點，面對項目不同的需求情況，要制定有針對性、差異化的采購策略，實事求是、因地制宜地靈活采用科學的采購方法，會取得良好的效果。2．選擇供應商的方式主要包括招標采購和非招標采購兩類。凡具備招標條件的設備材料全部招標采購。招標采購是降低價格的有效途徑，有助于提高采購效率和質(zhì)量。3．供應商數(shù)量的選擇要盡量避免單一貨源，尋求多家供應，以3～4家供應商為宜。大多數(shù)EPC項目要求從業(yè)主指定的供應商名單中實施采購，因而項目采購遇到的困難較多。中油管道物裝在項目管理過程中曾出現(xiàn)過這樣的情況：在采購過程中，采辦部根據(jù)設計部的技術(shù)文件向業(yè)主批準供應商名單的所有供貨商發(fā)出詢價，經(jīng)過技術(shù)評議，技術(shù)合格的供貨商只有1家，采購面臨無廠家參與競價的情況，不利于控制采購成本。在具體運作過程中，株洲冶煉集團采取以下辦法解決：一是在項目啟動時主動與業(yè)主討論其批準供應商名單，爭取增加競爭力強且信譽度高的供應商：二是在業(yè)主允許的條件下降低技術(shù)要求，擴大將來采購時的選擇范圍。株冶光纜銅絲3/7區(qū)采辦部在實施時誠懇地向業(yè)主推薦了國內(nèi)信譽度高的部分供應商，如輕板房、低壓開關(guān)柜、軟啟動、電纜等工程物資供應商，不僅為工程物資采購及時到貨爭取了時間，還節(jié)約了大量的采購成本。對于業(yè)主不指定供應商的項目，應優(yōu)選采購策略，爭取主動。業(yè)主沒有指定供應商，意味著采辦推薦的供應商只要通過業(yè)主的審批就可以進行合同簽訂等事宜，項目采辦工作有相對較大的采辦自由度和自主權(quán)，這相反卻要求采辦人員在供應商的選擇上更加慎重。一要充分考察供應商的履約能力、供貨能力，如財務狀況、制造能力、圖紙?zhí)峤荒芰Α⑹酆蠓漳芰?、是否屬于制裁國家供貨商等等管道線路部分的供貨商原則上選擇制造商或制造商指定的區(qū)域代理商，但對站場部分的散材選擇有庫存能力的中間商更為適宜。二要在采購時將“保證工期”作為采購的首要原則，嚴格遵循“按期、保質(zhì)、經(jīng)濟、安全”的順序開展工作。例如，金額小的工程物資供貨商報價速度遲緩，采購原則是：誰先報價就用誰的，誰有現(xiàn)貨就買誰的產(chǎn)品，價格并不一定最低，但要保證供貨時間，采辦進度能夠運用變通的采購原則給項目施工提供物質(zhì)保證。6.5深化督辦管理，國內(nèi)外督辦齊抓共管督辦是制約采辦按期完工中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。任何一項物資訂單的下達并不代表合同項下的物資一定就能夠按期如量到貨，必須使用強有力的手段保證物資的供應進度。主要采取的措施有以下三個方面。1．派駐專職督辦組，赴廠家執(zhí)行長周期、關(guān)鍵設備訂貨后的督辦工作督辦組能及時向前后方項目部匯報生產(chǎn)進度情況。果，貨物生產(chǎn)、交貨過程中發(fā)生問題，可立即與前后方項目部協(xié)商解決方案。2．雇傭廠家當?shù)氐膶Ｂ毝睫k員進行要期督辦，解決國內(nèi)派出人員無法及早出國的問題國內(nèi)督辦人員到達后，要大對工廠訪問的力度，迅速了解真實情況。對于在原材料采購和技術(shù)資料提交等方面拖沓和不得力的廠家，在經(jīng)多次警告無效且能找到替代廠家的情況下，經(jīng)征得項目領導同意，堅決取消合約，并向其進行。3．強化國內(nèi)督辦的度，保證項目工期國內(nèi)督辦人員由各個業(yè)的采辦人員兼職，主要負責與國外督辦人員的信息溝通、廠家技術(shù)資料和圖紙的催交和傳遞、廠家發(fā)運單據(jù)的寄送以及物資的發(fā)運和運輸情況、編制和報送《督辦狀態(tài)報告》等。要按專業(yè)分工設置國內(nèi)督辦人員，保證工作的連續(xù)性，職責明確，責任到人。EPC項目管理十分注重整體管理效益，物資采辦作為項目管理的重要一環(huán)，必須不斷創(chuàng)新思維、與時俱進，增強采辦實施對策的科學有效運用，提升國際競爭力，與EPC總承包商一起通過整體創(chuàng)新并得戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)效應，才能共同促使C項目管理水平的提高?？偨Y(jié)承包商在EPC項目中承擔著巨大的風險，可以通過對加強采購管理，有效地減少和利用風險，化風險費為利潤，在國際市場上發(fā)展壯大。在采購管理中，應該強化采購與設計的協(xié)調(diào)、控制，有效獲取協(xié)同效應；增強采購風險預見與控制能力；完善供應商網(wǎng)絡化管理，實現(xiàn)信息資源集中共享；抓住項目采購實質(zhì)，使采購策略的運用成為采辦管理“亮點”；深化督辦管理，國內(nèi)外督辦齊抓共管。這樣，在保證保證采購完整流暢進行的同時，也是采購過程中的糾紛和風險盡量縮小。當然，在EPC項目中還有其他問題也是總包商需要重視的。然而，對于大部分EPC項目來說，加強采購管理，對整個EPC項目的順利進行有著巨大的作用。所以，加強采購管理，非常必要和迫切。結(jié)束語在論文完成之際，首先向我們的指導老師王孟均老師和陳輝華老師致以真摯的謝意！一直以來，他們以精湛的學識和豐富的經(jīng)驗為我們授業(yè)解惑，使我對知識從模糊的認識到了深層次的了解，提高了個人的科研能力，并且無論是在學習上的還是在生活上都耐心地教導著我。本論文從選題到建模，從寫作初稿到修改定稿，無不凝聚著老師們的心血和汗水。同時，還要感謝各位學長學姐在百忙中抽出寶貴的時間，及時指出本論文存在的問題，幫助我修改和完善論文，保證我順利地完成畢業(yè)設計。接著，要感謝小組成員，