全國-4-1-年戰(zhàn)略管理教程試卷和答案

無分。1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是()A.錢德勒B.安索夫C.安德魯斯D.波特2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是()A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略3.紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化4.按照美國學(xué)者錢德勒的觀點，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是()A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.產(chǎn)生共同愿景5.某牙膏廠原來只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于()A.同心多元化B.水平多元化C.集團多元化6.久負盛名的“戴爾直銷”模式的實質(zhì)是()A.大規(guī)模定制B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場專業(yè)化D.單一市場7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的()A.可靠性B.信譽性C.實用性D.獨特性8.一般來說，進入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是()A.高利潤、高風(fēng)險B.穩(wěn)定的高利潤C.低利潤、低風(fēng)險D9.環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是()A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法10.在行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣中，擴張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為()A.綠燈區(qū)B.黃燈區(qū)C.紅燈區(qū)D.藍燈區(qū)11.在企業(yè)的價值活動中，屬于基本活動的是()A.技術(shù)開發(fā)B.采購C.制造D.人力資源管理12.下列哪一項屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.重點集中戰(zhàn)略D.進攻戰(zhàn)略13.企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃是()A.無差異性營銷B.差異性營銷C.集中性營銷D.大規(guī)模定制14.企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是()A.生產(chǎn)戰(zhàn)略B.人力資源戰(zhàn)略C.財務(wù)戰(zhàn)略D.營15.下列哪一項屬于企業(yè)長期資金籌集方式()A.商業(yè)信用B.銀行信用C.公司債券16.下列哪一項屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑()17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于()A.革新直覺型B.革新分析型C.保守直覺型18.戰(zhàn)略控制與評價的第一步是()A.評價環(huán)境變化B.確定評價指標C.評價實際效果D.組建評價小組A.特許權(quán)戰(zhàn)略B.聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略C.市場空隙戰(zhàn)略D.小而精戰(zhàn)略20.從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，市場占有率基本穩(wěn)定的階段屬于()A.投入期B.成長期C.成熟期D.衰退期銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。銷售額也隨之大幅下降。之間更多的是激勵機制，少有約束機制。期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標準化博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。這樣的人員調(diào)動是集團成立8年來最大的一次。第三步是把集團的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。年下半年，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。DAABBADCBACDBDCD無分。1.按企業(yè)內(nèi)部的各項職能如市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這A.直線制組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)2.盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢A.多元化A.替代品B.互補品C.新產(chǎn)品4.為了減少調(diào)整的代價，企業(yè)需要選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時機。一般地，有遠見的企業(yè)應(yīng)選擇【】A.提前性調(diào)整B.戰(zhàn)略性調(diào)整C.反應(yīng)性調(diào)整D.危5.企業(yè)以集中進攻方式，努力進行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以A.防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B.相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.進攻型研6.市場增長率－相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)進行分類，7.一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、A.市場化程度不同B.專業(yè)化程度不同C.國際化程度不同8.企業(yè)能否把握市場機會，有賴于目標市場的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體A.產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進入C.大規(guī)模定制9.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、A.核心能力B.競爭優(yōu)勢11.并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)A.獨立性B.創(chuàng)新性C.擴展性A.橫向一體化B.縱向一體化C.相關(guān)多元化A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略14.EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【】A.多中心戰(zhàn)略B.地區(qū)中心戰(zhàn)略15.戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施過程16.穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險的A.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略B.暫停戰(zhàn)略C.17.盡管對企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認識，但人們普遍認為，美國企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進18.美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于【】A.企業(yè)使命B.企業(yè)愿景C.企業(yè)A.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B.增長型戰(zhàn)略A.計劃性管理B.應(yīng)用性管理C.動26.企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程。27.價值鏈分析的主要內(nèi)容。28.戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。29.衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。30.試論述戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進行戰(zhàn)略資源的分配。31.試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)險。32.悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢?！蹦暌M了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績（這里指提供不了管理咨詢服務(wù)）。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，請回答以下問題：(1)悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多造不了非凡的業(yè)績5分）流動。這是為什么5分）(4)企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。A．提前性調(diào)整B.針對性調(diào)整C.A．防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.進攻型研究與開C.縱向一體化程度不同價值性、擴展性、不可模仿性、難以替代性以及【】A．橫向一體化B.縱向一體化A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.市場滲A．扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B.增長型戰(zhàn)略A．計劃性管理B.應(yīng)用性管理哈公司2003年營業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州樂。當時決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)，非?？蓸肥欠裱緹o歸。如果價格戰(zhàn)或配送競爭，非?？蓸?，實行員工隊伍以本土人才為依托，立足國內(nèi)市場，并請專家構(gòu)筑反報復(fù)障礙。理上就有了極強烈的認同感，同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢延伸到了可樂消費市場中。度為目的，在此過程中填補市場空白以獲取可以接受的市場份額。非?？蓸肥袌龆ㄎ粸檗r(nóng)村市場為城市市場，沒有去觸動可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非常會對整個產(chǎn)業(yè)有益，不會使可口可樂的銷售有過分的負面影響。否則它就不可避免使自己的銷售額縮減?；旌蟿訖C是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進行報復(fù)，同的策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對挑戰(zhàn)者做出報復(fù)，就會損害其自身既有戰(zhàn)略。面對非?？蓸返母偁?，可口可樂也在權(quán)衡對策?？煽诳蓸房紤]的主要因素有：采取全面削價或配送等代價高昂的報復(fù)行動，會對公司目前的利潤水平產(chǎn)生極有害的影響。而且國名牌，這位對手絕不會輕易退卻。對一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報復(fù)，一定是負和博弈。開，那么這些企業(yè)進行的可能是君子博弈?？煽诳蓸纷鳛槭澜缙放浦?，如果與非?？蓸氛鏇_企業(yè)形象。略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其它品牌可樂會從高、低價位兩個銷樂的進攻路線。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，請回答以下問題：（1）按照企業(yè)所處的競爭地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場分別是什（2）結(jié)合案例材料，你認為可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭為什么5分）反報復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么4分）（4）面對家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺雒绹袌鰡?？你對可口可樂公司有何建議5分）效益的方略。其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。生產(chǎn)能力；（7）要重新教育和激勵員工。析3）優(yōu)勢—威脅（ST）分析4）劣勢—威脅（WT）分析。（可進一步展開分析）28．戰(zhàn)略實施的主要模式有1）指揮型2）變革型3）合作型4）文化型5）增長型。境4）公司文化與權(quán)力關(guān)系5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度6）競爭者行為和反應(yīng)；（7）時限的長短。自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略6）鼓勵自學(xué)人才戰(zhàn)略。人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：；（；（；（（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略6）破格提拔使用戰(zhàn)略。務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。321）可口可樂公司是市場領(lǐng)導(dǎo)者角色，娃哈哈是市場挑戰(zhàn)者角色。（2）不會。實踐中，可口可樂沒有報復(fù)行動。原因：一方面娃哈哈公司構(gòu)筑了反報復(fù)障礙，另一方面可口挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。（4）不會。建議：面對娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應(yīng)該調(diào)整它在中國的發(fā)展思路，從一個碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。C.明確的目標D.長遠性和全局性3．企業(yè)競爭由潛在新競爭者的進入、潛在替代品的威素決定的觀點的提出者是()C.微觀環(huán)境分析C.內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)D.內(nèi)部因素分析技術(shù)C.不相關(guān)多元化9．以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項目為基準，業(yè)的業(yè)務(wù)活動更加接近最終用戶的發(fā)展戰(zhàn)略，叫(C.后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略D.雙向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C.低成本戰(zhàn)略D.重點集中戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.定點超越戰(zhàn)略C.市場引導(dǎo)行為C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.水平型組織結(jié)構(gòu)B.在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，評價實施戰(zhàn)略后D.在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行C.戰(zhàn)略制定不完整D.外部評價不一致C.小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個D.中小企業(yè)與大企業(yè)之間建立多種協(xié)作關(guān)C.管理人員的控制機制D.解決爭議的控制機制新納公司成立于1970年，最初只是一家通過郵購方式出售流行音樂磁帶的公司。后來，逐步增設(shè)了一家唱片公司、一家音樂發(fā)行公司、一間錄音棚以及一家出口公司。經(jīng)過佛朗德十余年的苦心經(jīng)營，憑借其低價市場策略，公司越做越大，之后依賴特許經(jīng)營，新納公司將業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，到1984年底，新納公司名氣也越來越大。在1985年初，克魯夫找到了佛朗德，建議兩人合伙建立一家航空公司?？唆敺驌碛幸患颐麨閁深深的吸引著佛朗德——這無疑是個拓展新業(yè)務(wù)的好機會。經(jīng)過一個星期的會談后，佛朗德和克魯夫決定合作。新納的書籍、影碟，并觀看新納制作的影片。能載貨，飛機必須是747型；飛機應(yīng)采取租購方式；租購協(xié)議必須保證費用不受幣值波動影響。卻滿載著記者、電視工作者、幾位名人，以及70箱香檳酒。此次首航在全國的報刊上受到熱情而全面的報道?？秃皖^等艙乘客。新納公司的價值創(chuàng)新使其獨樹一幟，并將這種態(tài)勢維持了很多年。隨著時間的推移，其他公司對新納公司的優(yōu)勢進行了模仿，他們的價值曲線逐漸向新納公司的價值曲線靠攏?？鸵馕吨鴺O高的價值，也為新納公司帶來了高額的回報。的產(chǎn)品上面進行簡單改進，而是為顧客提供永遠領(lǐng)先的解決方案，最終占領(lǐng)市場。顧客對于新納航空公司愛心的回報就是使它成了本行業(yè)盈利最豐的航空公司。即使在“9．11”事件的陰影籠罩下，新納航空公司也能保持盈利。（1）本案例中的戰(zhàn)略定位采取什么了策略?(3分)（2）本案例中的經(jīng)營策略遵循了一個什么原則？（3分）（3）新納航空公司戰(zhàn)略調(diào)整的成功因素有哪些？（6分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。A.公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略B.競爭戰(zhàn)略主要考慮產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題C.職能戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化2.哪位作者的哪本著作開啟了企業(yè)戰(zhàn)略管理問題研究之先河？(D)A.波特的《競爭戰(zhàn)略》B.波特的《競爭優(yōu)勢》C.安索夫的《公司戰(zhàn)略》D.錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)3.在企業(yè)戰(zhàn)略體系中，競爭戰(zhàn)略主要包括哪些具體戰(zhàn)略？(BA.成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略B.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略C.市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略D.研究與開發(fā)戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略黑色方格表示企業(yè)的目標市場選擇。請根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目標市場選擇模式?(B)5.某企業(yè)是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自去年開始進入家用轎車行業(yè)，這屬于什么戰(zhàn)略?(AA.同心多元化B.水平多元化C.非相關(guān)多元化D.前向一體化6.根據(jù)示意圖，判斷屬于哪一種營銷方式?(C7.當市場逐漸成熟，行業(yè)未來有發(fā)展前途時，可以采取哪種營銷戰(zhàn)略方式進入市場?(BA.強化營銷B.一體化營銷C.多元化營銷8.下列哪種戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點?(A.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略B.生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略C.生產(chǎn)控制戰(zhàn)略D.采購戰(zhàn)略9.下列哪種控制屬于作業(yè)控制?(AA.銷售規(guī)?？刂艬.反饋型控制C.避免型控制A.評價環(huán)境變化B.確定評價指標C.評價實際效果D.11.跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)A.本國中心戰(zhàn)略B.地區(qū)中心戰(zhàn)略C.多中心戰(zhàn)略DA.信息控制、財務(wù)控制、管理人員控制B.信息控制、管理人員控制、地域控制C.所有權(quán)控制、管理人員控制、財務(wù)控制D.所有權(quán)控制、地域控制、財務(wù)控制13.如果企業(yè)愿景要有價值，最重要的一點就是企業(yè)愿A.價值性B.特殊性C.難以替代性D14.從戰(zhàn)略角度來講，企業(yè)可以從三個方面界定自己的使命。下列哪個選A.長期目標B.中期目標C.戰(zhàn)略目標16.企業(yè)制定戰(zhàn)略目標時，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)的目標，這說明了企業(yè)戰(zhàn)略目標的哪一個特性?(A.可分解性B.可實現(xiàn)性C.可接受性17.當企業(yè)文化和戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系是下列四項中的哪一項時，企業(yè)就必須考A.一致B.潛在一致C.不很協(xié)調(diào)D.很不一致18.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式可以分為革新分析型、革新直覺型、保A.激進革新型B.保守直覺型C.穩(wěn)妥保守型D.漸進革新型19.影響企業(yè)文化較大的要素主要有行為規(guī)范、形象A.共同價值觀B.企業(yè)愿景C.企業(yè)使命D.戰(zhàn)略目標20.漸進式企業(yè)文化再造和激進式企業(yè)文化再造相比，哪種更容易成功?(C)A.激進式再造B.直覺型再造C.漸進式再造D.分析型再造和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。答：所謂戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。答：全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化。思想和行動的有力武器。范人們的行為。26.簡述以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的主要思想。答：以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的主要思想有1）企業(yè)戰(zhàn)略的基點就是要適應(yīng)環(huán)境。和發(fā)展2）企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率。因此，企業(yè)如何獲取理想的市場占有率在經(jīng)典戰(zhàn)略管理中居于核心地位3）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與之相適應(yīng)。27.簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式。答1）合資2）研究與開發(fā)協(xié)議3）定牌生產(chǎn)4）特許經(jīng)營5）相互持股28.簡述生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。29.簡述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。市場開發(fā)戰(zhàn)略、退出或多元化戰(zhàn)略、低成本擴張戰(zhàn)略等來贏取競爭優(yōu)勢。30.試述價值鏈分析的主要內(nèi)容。答：價值鏈分析是對企業(yè)資源進行分析最常用的工具。其分析的特教授的觀點，企業(yè)價值活動可以分成兩大類：一是基本活動；二是支持活動。銷和售后服務(wù)等五種活動。發(fā)、人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。成本領(lǐng)先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實施，必須以價值活動為中心，以特有的資源優(yōu)勢為基礎(chǔ)。31.試述實施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。答：差異化戰(zhàn)略的外部條件主要包括1）可以有很多的途經(jīng)創(chuàng)造企類似差異化途徑的競爭對手很少4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能自成一體4）要具備吸引高級研究員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施7）各種銷售渠道強有力的合作。32.美國通用汽車公司(GM)是世界上最大的小汽車和卡車生導(dǎo)地位以后，就一直維持這個位置到21世紀，公司也在其他方面進行了發(fā)展，但主要是一個汽車生產(chǎn)者。在市場地位上不要與其他單位相互競爭，組織結(jié)構(gòu)在附屬機構(gòu)與輔助部門。內(nèi)推廣的專家建議。的政策。全世界的許多公司在規(guī)模擴大和復(fù)雜性增加時，都采納了為這種類型的組織所設(shè)計的27600萬美元。生產(chǎn)幾乎翻倍，從150萬每年到400萬每年。即使福特重新回到市場后，GM仍然維持其市場領(lǐng)導(dǎo)地位，到20世紀90年代在北美洲也仍是保持這一地位。在20世紀80年代，由于首席執(zhí)行官和他的直接伙伴所做出的汽車利潤。GM走出了工業(yè)，而不是用這段時期來降低成本。日本汽車生產(chǎn)商在同一時間提供了比美國質(zhì)量更高、生產(chǎn)成本更低的汽車。車業(yè)務(wù)建立了一個全球購買機制。根據(jù)你所掌握的戰(zhàn)略管理知識，請回答以下問題。（1）這個案例說明了戰(zhàn)略管理中的哪個原理?為什么?(4分)爭力。答：通用汽車公司在1920年因為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)變化的環(huán)境幾乎倒閉，由此決定對公司組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這一調(diào)整給通用汽車公司帶來了巨大的好處，諸如，在1924年到1928年，GM的新結(jié)構(gòu)能夠很好地為公司服務(wù)。萬每年。（3）結(jié)合有關(guān)戰(zhàn)略理論和本案例，分析企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。(8能起到作用。一個不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整。從此案例來看，低產(chǎn)量、高價格部分，Chevrolet在高產(chǎn)量、低價格部分。每個經(jīng)營都是具有市場、財務(wù)和生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)的獨立單構(gòu)從而也順利地使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。無分。A.戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實施、戰(zhàn)略選擇與控制B.戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實施與控制C.戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略評價與反饋D.戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評價與選擇、戰(zhàn)略實施與控制A.宏觀環(huán)境分析B.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析C.戰(zhàn)略集團分析D.競爭對手分析A.合資、研究與開發(fā)協(xié)議、共同促銷B.合資、相互持股、共同生產(chǎn)C.合資、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營DA.戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點B.戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制和評價的標準C.戰(zhàn)略目標是抽象的，并不一定要求能被準確衡量D.戰(zhàn)略目標既要有可實現(xiàn)性，又要有挑戰(zhàn)性？（A.水平一體化B.橫向一體化C.后向一體化D.前向一體化A.縱向一體化包括前向一體化、后向一體化B.縱向一體化把原來的市場內(nèi)部交易內(nèi)化為企業(yè)內(nèi)部交易C.橫向一體化的實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中D.橫向一體化的主要戰(zhàn)略利益之一是獲取范圍經(jīng)濟7.某企業(yè)是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自去年開始進入家用轎車行業(yè)，這屬于哪一種戰(zhàn)略AA.同心多元化B.水平多元化C.非相關(guān)多元化？（A.邊界清晰B.關(guān)系松散C.機動靈活D.運作高效？（A.追加投資，在迅速增長的市場中保持優(yōu)勢B.減少投資，降低市場風(fēng)險C.保持現(xiàn)狀，不投資不撤資D.堅決放棄，增加現(xiàn)金？（A.明星B.金牛？（A.選擇性專業(yè)化B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場專業(yè)化D.單一市場集中化？（A.選擇性專業(yè)化B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場專黑色方格表示企業(yè)的目標市場選擇。請根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目標市場選擇模式D？（A.同質(zhì)偏好、分散偏好、點狀偏好B.同質(zhì)偏好、分散偏好、C.同質(zhì)偏好、異質(zhì)偏好、分散偏好D.同質(zhì)偏好、異質(zhì)偏好、集中偏好A.商業(yè)信用B.銀行信用C.應(yīng)付費用D.發(fā)行公司債券A.權(quán)變原則B.效率優(yōu)先C.控制成本DA.權(quán)力導(dǎo)向B.角色導(dǎo)向C.任務(wù)導(dǎo)向D.員工導(dǎo)向A.評價環(huán)境變化B.評價實際效果C.確定評價指標D.戰(zhàn)略調(diào)整19.中小企業(yè)利用自己規(guī)模小、經(jīng)營機動、靈活的特點A.“小而精、小而?！睉?zhàn)略B.尋找市場空隙戰(zhàn)略C.特色經(jīng)營戰(zhàn)略D.高新技術(shù)戰(zhàn)略20.根據(jù)跨國公司在行業(yè)中所具有的地位以及跨國公司的跨國經(jīng)營程度可將世界上的行業(yè)分為四類：全球性行業(yè)、在行業(yè)中的地位ABCDA.全球性行業(yè)B.多國性行業(yè)C.大宗貿(mào)易市場答：規(guī)模經(jīng)濟是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的擴大而降低。地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。答：市場滲透是指由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合。答：差異化戰(zhàn)略是指使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。程。答1）價值性。即核心能力必須能夠提高企業(yè)的效率，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比其競爭對手做得更好。（2）異質(zhì)性。即核心能力是企業(yè)所獨有的，不能被當前或潛在的競爭對手所擁有。（3）不可模仿性。即核心能力不能輕易被競爭對手所模仿，否則就不可能給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢。（4）難以替代性。即核心能力不能輕易被取代，應(yīng)該具有一定的持久性。（5）擴展性。即核心能力通過一定的方式可以衍可以為消費者不斷提供新的產(chǎn)品或服務(wù)。答：橫向一體化的戰(zhàn)略利益主要有1）獲取規(guī)模經(jīng)濟2）減少競爭對手3）擴張生產(chǎn)能力。答：實施重點集中戰(zhàn)略也有相當大的風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的個重點集中的戰(zhàn)略。、（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取重點集中削弱。答：具體來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該滿足如下三個標準：（1）產(chǎn)生共同愿景。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，業(yè)內(nèi)諸多個體行動都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍圖上來。（2）反映企業(yè)發(fā)展趨勢。有了共同愿景還不夠，組織結(jié)構(gòu)還必須能夠反映企業(yè)的發(fā)展趨勢，很好地體方向，這樣才能使企業(yè)向著既定的戰(zhàn)略目標前進。（3）具有催人奮進的精神張力。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了“共同愿景”和“反映企業(yè)的發(fā)展趨勢”之后，如果缺乏那種防患于未然，有必要給員工注入一定的緊張劑——精神張力，使其不斷上進。答：戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式包括：尤其在發(fā)展中國家。（2）研究與開發(fā)協(xié)議。為了研究開發(fā)某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方可以簽訂一個聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，聯(lián)盟各方分別大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)的速度。另外，各方共擔開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風(fēng)險。（3）定牌生產(chǎn)。如果一方具有知名品牌，而生產(chǎn)能力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則有生產(chǎn)能力方可為有知名品牌一方生產(chǎn)，然后由對方冠以知名的品牌銷售。（4）特許經(jīng)營。特許方利用自己的品牌、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受許無形資產(chǎn)從事經(jīng)營活動，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。（5）相互持股。相互持股是指聯(lián)盟各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份，形成你中有我，我中有你，但雙方資產(chǎn)、人員并不進行合并的狀態(tài)。在戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中要注意的問題主要有：（1）慎重選擇合作伙伴。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作各方關(guān)系相對十分松散，其內(nèi)部存在著市聯(lián)盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。（2）建立合理的組織關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級式模式，因此對其管理與傳統(tǒng)組織有著不同要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對合作的具體情況，確定合理的組織關(guān)系，對合作各方的責(zé)、權(quán)、利進行明確的界定，防止由于組織不合理影響其正常運作。（3）加強溝通。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨立，因此彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格有著很大聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應(yīng)有意識加強溝通。31.聯(lián)系一家具體的企業(yè)論述企業(yè)文化的含義及其結(jié)構(gòu)。規(guī)范人們的行為。因此，企業(yè)文化對戰(zhàn)略選擇有著巨大的影響。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)大體可分為三個層次，即物質(zhì)層、制度層和精神層。（1）物質(zhì)層。這是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，其往往能折射出企業(yè)管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識。它主要包括廠容廠貌、產(chǎn)品外觀即包裝、企業(yè)技術(shù)工藝設(shè)備特性等三個方面。（2）制度層。這是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，經(jīng)營活動中所應(yīng)當遵循的行動準則，主要應(yīng)包括企業(yè)的工作制度、責(zé)任制度和特殊制度三個方面。（3）精神層。這主要是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和職工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神面貌，精神、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)目標及企業(yè)道德等五個方面。海爾集團的“走出去戰(zhàn)略”絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個（其中國外13個工廠全線運營。為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從199始社會化運作。2002年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領(lǐng)域大展身手。通用教材。本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”；第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；第三步是結(jié)果?！叭壳笔菍嵺`的發(fā)展，與此同時，海爾人對國際化經(jīng)營的認識也在不斷深化。名品牌提升創(chuàng)匯目標。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上分量極重的發(fā)達國家和地區(qū)，在自己的老師——德國家門口，靠的是揭下商標、打擂臺的形式建立起的海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽。計分部，專門開發(fā)適合當?shù)厝讼M特點的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力。1996年開始，海爾已在菲律賓、尼西亞、馬來西亞、美國等地建立海外生產(chǎn)廠。1999著海爾集團在海外第一個‘三位一體本土化”的海外海爾誕生，在歐洲則用“Haieran-dhigher”。箱的同時實現(xiàn)了節(jié)能50％的目標，不但發(fā)明了一項世界領(lǐng)先的成果，還取得了巨大的市場效果。海爾超級節(jié)能無氟冰箱達到德國A級能耗標準，德國消費者凡購買海爾超級節(jié)能無氟冰箱可得到政府補貼。在美國，海爾產(chǎn)品達到美國2003年的能耗標準。年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計年產(chǎn)能力為50海爾為什么在美國設(shè)廠首先是海爾進一步拓展美國市場的需要。1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4臺，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠遠超過這個數(shù)字。據(jù)統(tǒng)計，目前在美國180L以下小冰箱市％，更加合理，市場占有率將進一步提高。拓展美國市場亟待解決的關(guān)鍵問題。爾文化得到美國海爾人的認同。因此海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當?shù)氐拿绹藖斫?jīng)營當?shù)氐暮?。如美國海爾貿(mào)易有限公司的總裁就是美國人，他叫麥考，年薪25萬過他的言傳身教影響其他美國海爾人。這些工作是中國總部派去的海爾人無法做到的。留下深刻印象，并影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業(yè)。美國海爾是海爾集團從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段的標志。除美國海爾外，海爾還于1996年起，先后在印尼、菲衣機等家電產(chǎn)品。目前，已建的海外工廠有13個。在世界主要經(jīng)濟貿(mào)易區(qū)域里都將有海中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產(chǎn)品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等。階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”；第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；第三步是結(jié)果。“三部曲”是實踐的發(fā)展，與此同時，海爾人對國際化經(jīng)營的認識也在不斷深化。答：首先是海爾進一步拓展美國市場的需要。1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬臺，海爾現(xiàn)在的冰箱出口已經(jīng)遠遠超過這個數(shù)字。％，合理，市場占有率將進一步提高。高50％左右不等。此外將來還會遇到技術(shù)壁壘等“入世”也無法解決的難題。因此展美國市場亟待解決的關(guān)鍵問題。34.從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段，海爾集團做了哪些方面西方財務(wù)制度一致起來，營銷觀念、營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達到國際標準，自身具備這種素質(zhì)就可以進入國際市場去。求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。？（？（8、根據(jù)并購過程支付方式的不同，企A、橫各并購、縱向并購、混合并購公司市場營 公司市場營 ？（品；黑色方格表示企業(yè)的目標市場選擇。請根據(jù)示意圖判斷屬于哪一