解析杜邦公司的安全管理模式

解析杜邦公司的平安管理模式1杜邦的平安業(yè)績杜邦公司在近100年間形成了完整的平安體系，取得了豐碩成果并獲得社會的廣泛認同。杜邦公司一直保持著驕人的平安記錄：平安事故率比工業(yè)平均值低10倍，杜邦公司員工在工作場所比在家里平安10倍，超過60%的工廠實現(xiàn)了零傷害。杜邦公司在世界范圍內(nèi)的許多工廠都實現(xiàn)了20年甚至30年無事故，此事故是指休息一天以上的因公受傷造成的病假。30%的工廠連續(xù)超過十年沒有傷害記錄；據(jù)2004年統(tǒng)計，其屬下的370個工廠和部門中，80%沒有發(fā)生過工傷病假及以上的平安事故，至少50%的工廠沒有出現(xiàn)過工業(yè)傷害紀錄，有20%的工廠超過10年以上沒有發(fā)生過平安傷害紀錄；杜邦已經(jīng)成為“平安〞的代名詞，杜邦公司的平安管理已經(jīng)具備了品牌價值。以上所有的成績與杜邦建立的平安理念和平安文化有著密切聯(lián)系。2杜邦人今天的平安行為他們上下樓梯要手扶扶手；他們上車后的第一件事永遠是系平安帶〔不分前后排)；他們不會因貪圖美味而去平安設施不完備的小店，而且一般在就餐時都選在飯店一樓靠門口的地方；他們出差住酒店會選擇比較低的樓層；他們開會或搞活動的第一件事是平安，要讓所有人知道平安通道在哪？他們停車一定是車頭向外；他們用的筆一定是筆頭向內(nèi)；他們在工作時一定不會奔跑；他們開車時一定不會接、打(不管是否用耳機)；他們招聘了大批醫(yī)學博士和醫(yī)學教授；……34杜邦公司背景5杜邦公司背景〔續(xù)〕6第一是建立管理層對平安負責的制度，即平安生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理人直接負責，從總經(jīng)理到廠長、部門經(jīng)理到組長對平安負責，而不是由平安部門負責。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一局部，企業(yè)拿出一局部，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟上有個緩沖。第三是實現(xiàn)對員工的關心。公司決定，但凡在事故中受到傷害的員工的家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優(yōu)先考慮。杜邦平安憲法7“平安憲法〞到1912年，杜邦建立了平安數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，平安管理從定性管理開展到定量管理；到20世紀40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的〞理念，因為在這之前的100年開展中，很多人認為事故總是要發(fā)生的，所有一切的努力只是推遲它的發(fā)生，防止它的發(fā)生；到了20世紀50年代，把這個平安理念延伸到工作外的日常生活里，工作外的平安事故也計算在平安數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度中；杜邦公司背景〔續(xù)〕隨著業(yè)務范圍的擴大，杜邦管理者也意識到建立起良好的企業(yè)平安文化的重要性，而這種文化的建立最初是通過以下活動實現(xiàn)的。1〕管理者的平安承諾和平安管理的“有感領導〞。所有平安管理規(guī)定總是由上而下從最高管理者開始實施，管理者必須在工作人員中樹立遵守平安管理規(guī)定的典范，同時必須在實施平安規(guī)定的過程中提供資源保障。2〕采用直線管理，明確各業(yè)務部門對平安管理規(guī)定的執(zhí)行和管理職責。雖然杜邦有“平安經(jīng)理〞，但他只是公司內(nèi)部平安管理事務的“參謀〞，即引入好的平安管理規(guī)定，而執(zhí)行平安管理規(guī)定以及檢查管理規(guī)定執(zhí)行程度的職責那么要由各業(yè)務部門來承擔。3〕建立全員平安管理模式。與現(xiàn)場操作相關的平安管理程序的制訂必須從下而上，并有操作工人參與；對平安管理措施提出改進意見的員工要進行獎勵，哪怕這種建議在現(xiàn)實中比較難以采納。8杜邦公司背景〔續(xù)〕9對于事故及傷害的理解10不平安行為不平安狀況對于事故及傷害的理解11未經(jīng)高階管理親自操作前任何員工不得進入新廠和再建廠區(qū).E.I.duPont杜邦平安管理“天條〞杜邦公司十大平安管理原那么1)所有平安事故是可以防止的;2)各級管理層對各自的平安直接負責;3)所有平安操作隱患是可以控制的;4)平安是被雇傭的一個條件;5)員工必須接受嚴格的平安培訓;6)各級主管必須進行平安檢查;7)發(fā)現(xiàn)的平安隱患必須及時更正;8)工作外的平安和工作中的平安同樣重要;9)良好的平安就是一門好的生意;10)員工的直接參與是關鍵。12平安是管理者的責任有感領導:可見,可信,可說積極參與“身先士卒〞營造暢懷氣氛建立標準融入企業(yè)時刻聚焦平安131.平安管理從上到下的“有感領導〞杜邦平安文化的實質(zhì)是由全員參與平安管理，這種企業(yè)平安文化的根底是各級管理層的大力支持并且以自身的行動向所有員工展示管理者對平安的重視。2005年9月23日，我們在美國杜邦公司總部SHE中心與杜邦高級平安管理人員進行會面時得知一消息，杜邦集團公司CEO〔ChadHolliday〕得知在巴西的一員工在工作中因事故于9月22日上午在醫(yī)院去世的消息后，立即中止參加在奧蘭多舉行的“世界工作場所平安管理峰會〞〔杜邦是該大會的主要贊助商〕，本來安排他在23日的大會發(fā)言也由一位副總裁代為宣讀，立即返回惠明頓杜邦公司總部，了解事故情況，并在23日向全球的杜邦公司員工發(fā)出E-mail進行通報。14所有杜邦公司的員工事故都必須向CEO報告，對于像造成人員死亡這樣的重大事故，CEO會親自跟蹤事故的調(diào)查情況。每個季度CEO在向所有員工通報全公司的經(jīng)營業(yè)績時，第一項總是平安統(tǒng)計數(shù)據(jù)。此外，管理層參加的平安管理會議都是專門召開的，并不與其他生產(chǎn)經(jīng)營會議安排在一起。152.平安管理的直線責任制杜邦平安管理措施的落實采用直線管理責任制，每一個業(yè)務部門的經(jīng)理對所管轄的區(qū)域和人員的平安負有責任，而不是由平安部門去監(jiān)督各部門平安管理措施的落實情況。例如在休斯敦LaPorte杜邦廠區(qū)，有四個生產(chǎn)不同產(chǎn)品的工廠，廠區(qū)的總經(jīng)理對這四個工廠的平安業(yè)績負責，各工廠的廠長對各自的工廠平安業(yè)績負責，各工廠的每一個業(yè)務部門，如生產(chǎn)部或辦公室的主管必須確保他們管轄區(qū)域內(nèi)〔生產(chǎn)車間或辦公室〕所有人員的平安，包括本部門的工作人員、外來的承包商或者參觀者。廠區(qū)的SHE經(jīng)理是廠區(qū)總經(jīng)理在平安管理方面的總參謀，負責分析廠區(qū)的平安管理數(shù)據(jù)，引入新的平安管理方法和標準，并就平安管理的宏觀方面提出建議，但這些方法的實施和建議的采納是通過總經(jīng)理來執(zhí)行的。16174.平安是企業(yè)核心價值的表達平安是杜邦公司的四大企業(yè)核心價值之一，在提拔人的時候，SHE經(jīng)理的提升時機與別的關鍵部門的經(jīng)理一樣多，或者更多。在杜邦公司，所有的團隊獎勵、個人提升、各工廠在杜邦集團公司內(nèi)部的地位與形象根本上由該部門的平安業(yè)績決定。在杜邦內(nèi)部會公布所有工廠的平安業(yè)績，并進行排名，但不對生產(chǎn)業(yè)績或盈利能力進行排名。所以，從事平安管理的人員都會受到從上到下的尊重。181920杜邦平安管理杜邦平安環(huán)保管理系統(tǒng)簡介企業(yè)文化及管理階層的承諾

2122平安衛(wèi)生環(huán)保管理系統(tǒng)23242526(4)作業(yè)程序與平安工作步驟〔OperatingProcedureandSafePractice〕作業(yè)程序是用來標準作業(yè)人員按照一定的步驟去操作，以維運轉(zhuǎn)平安。平安工作步驟是一套現(xiàn)行最有效的檢查及許可步驟，以確保工作的平安進行。它包括了：作業(yè)程序應與實際作業(yè)相符并應定期審查與更新，遵守一定的工作步驟，以維操作紀律與工作平安。實施方式：將過程劃分成小的區(qū)域及操作事項，再針對各項擬出操作步驟。步驟應包含開停車、正常操作、緊急狀況下的操作、操作條件的范圍及偏離的后果。定期審查并更新。注意如何防止泄漏或人員傷害，過程的主要危害及控制方法。一定要依書面的步驟或程序來進行工作，保持高度的操作紀律。警報及連鎖的規(guī)定。27

設備管理(Facility)

(1)設備質(zhì)量保證〔QualityAssurance,QA〕本單元主要是在強調(diào)所有的設備及零組件均需依照原設計標準制作、組裝及安裝。設備質(zhì)量保證的內(nèi)容包括了：制定品保方案，作好供貨商的選擇，制造、組裝、運輸及初次安裝時的監(jiān)督，驗收與測試。實施方式：采用較高標準的設計標準。合格的檢查人員。使用檢查表來制定品保方案及實行驗收檢查。28(2)啟用前平安檢查〔Pre-StartupSafetyReview,PSSR〕本單元的目的是在標準所有的新設備或修改正的設備，在啟用前均應作一次全面性的檢查，以確保設備能平安運轉(zhuǎn)。它包括了：是否依設計施工，測試及檢查是否完整，操作程序是否齊全，過程危害評估是否完成，緊急應變方案是否完備等。實施方式：使用檢查表?？绮块T小組進行檢查?，F(xiàn)場勘查。建議事項的跟催及完成。定期稽核啟用前平安檢查的績效。29(3)機械維修質(zhì)量〔MechanicalIntegrity,MI〕本單元是要確保設備從初次安裝到使用壽命極限期間之維修保養(yǎng)均能符合原有之設計。它包括了：標準維護程序，材料及零組件之品管，設備之檢查與測試，預防保養(yǎng)及可靠性分析。實施方式：選定設備。采用高標準之設計標準。設備及零件的質(zhì)量保證。建立設備的歷史數(shù)據(jù)及過程的操作條件紀錄，并作分析。依標準、經(jīng)驗或法規(guī)制度維修標準。人員訓練及資格檢定。3031人員管理(Personnel)(1)訓練與績效〔Training&Performance〕本單元是要確保人員受到工作相關之訓練，且能在工作上充分應用所學。同時要確保處理危害或危險性物質(zhì)的人員能勝任所擔負之工作，不會受到酒精或藥物等外在的影響。它包括了：職前訓練，資格認可，復習訓練及在職訓練。確保人員工作時之精神狀態(tài)能勝任所交付之任務。實施方式：訂定書面訓練方案。訂定技能標準。講師合格標準。妥善保存訓練紀錄。32(2)意外事件調(diào)查與溝通〔IncidentInvestigation&Communication〕調(diào)查的目的是要防止意外事件的再發(fā)生，除非能找出意外發(fā)生的真正原因并立即加以改正，意外事件都可能重復的發(fā)生。實施方式：定義’意外事件’。初期報告。調(diào)查小組找出主因。建議事項的跟催。找出系統(tǒng)上的缺失以求改進。分享調(diào)查結(jié)果。33(3)平安稽核〔Auditing〕本單元要根據(jù)各單元所訂的標準，評核其執(zhí)行績效。就實際觀察到的優(yōu)缺點，給予正面的回饋并指出有待改進之處。實施方式：訂定稽核方案?；顺绦虮砑皺z查表。好壞都要紀錄。設定矯正措施的完成期限及責任歸屬。34(4)承包商管理〔ContractorPerformance〕本單元是要確保杜邦與承包商間的工作相關信息能充分溝通，承包商應負責訓練其員工。它包括了承包商的選擇標準，平安規(guī)那么、工作危害及緊急應變之溝通，承包商的督導稽核。實施方式：合約中明定平安要求及責任歸屬?，F(xiàn)場承攬管理人。堅持規(guī)定。統(tǒng)計并審查承攬人的平安紀錄。35(5)人員異動管理〔ManagementofChange,MOC-Pers.〕本單元是要確保操作人員有最起碼的過程經(jīng)驗與技能去管理過程平安。任何階層的人員異動均須符合先前建立的管理標準。遇特殊情況時，應采取必要之補救措施，以確保人員具有最起碼的過程經(jīng)驗與技能。它包括了過程經(jīng)驗與技能的最低標準，人員異動之限制及補救措施。實施方式：訂定平安管理方面知識的最低要求。操作危險設備的最低技能要求。限制人員的異動頻率。訓練方案。適當人員擔任輔佐工作。36(6)緊急應變〔EmergencyPlanning&Response〕本單元是要對可能發(fā)生之重大意外事故，預先作好方案，在意外發(fā)生時，能采取立即而有效的措施，以減輕意外對人員、環(huán)境及設備所造成之損害。實施方式：在危害分析中找出最可能發(fā)生的嚴重事故。訂定對廠內(nèi)及廠外應采取的措施。分配任務。演習及訓練。督導考核。搶救方案。37杜邦公司如何評估平安績效杜邦公司如何評估平安績效38績效評估是平安管理的一環(huán)；平安方案的實施必須透過量測、監(jiān)督及評估來確認執(zhí)行的績效。杜邦全球各事業(yè)單位都采用統(tǒng)一的平安準那么〔Safety&HealthGuidelines〕及績效標準，假設工廠當?shù)氐姆钜?guī)定較杜邦嚴格者，那么采用工廠所在地國家的法令規(guī)定。39杜邦公司如何評估平安績效稽核是提升平安績效的良方，所有的平安活動都透過稽核來評估是否到達方案目標?；私Y(jié)果在績效評估的應用上是多方面的，它除了對發(fā)現(xiàn)的缺失采取改正的措施以外，不同的稽核有其不同的方法來表示平安績效?！哼^程平安稽核』『作業(yè)平安觀察』40杜邦公司如何評估平安績效『過程平安稽核』41『作業(yè)平安觀察』『作業(yè)平安觀察』是主管人員對自己部屬實施『行為平安』觀察與改正的一種稽核。當觀察到員工的不平安行為〔UnsafeAct，UA〕時，主管人員要立即與員工溝通，以改正員工的不平安行為。不平安狀況〔UnsafeCondition，UC〕是人員不平安行為的結(jié)果，主管也必須追究并找到造成不平安狀況的人并與其溝通面談，面談的目的是為告知他的錯誤，并教導他正確的做法〔不是為了指責他〕，以提升員工的平安知識與觀念，這是提升平安績效最有效的方法之一。42把平安觀察的結(jié)果轉(zhuǎn)換為平安績效指數(shù)〔SafetyPerformanceIndex,SPI〕，將此結(jié)果作成展示板，豎立在工廠大門，讓員工進出工廠大門即可看到自己的平安表現(xiàn)，這是各廠普遍采用的鼓勵平安績效方法。它是把不平安行為與不平安狀況〔UA/UC〕依其嚴重性加以量化，比方：輕微的1/3分，中度的1分，嚴重的3分，分別乘以觀察到的UA/UC的數(shù)目，即得總分數(shù)再除以當月觀察人數(shù)以求得不平安績效指數(shù)。平安績效指數(shù)是以100減去不平安績效指數(shù)，如下式：SPI=100—〔本月觀察到布平安行為總分數(shù)/本月觀察到總?cè)藬?shù)〕X10043『作業(yè)平安觀察』平安績效指數(shù)提供的信息是：人員〔包括員工與包商人員〕遵守平安規(guī)定〔平安規(guī)那么，標準作業(yè)程序〕的頻率的上下；當平安績效指數(shù)低時，表示這個工廠的人員的行為有很高的頻率是不遵守平安規(guī)定的，這個工廠的傷害或事故頻率必高；反之，必低，因為根據(jù)統(tǒng)計資料顯示90%以上的傷害事故是由于『人的不平安行為的結(jié)果』。44『作業(yè)平安觀察』杜邦的平安培訓45杜邦的平安培訓杜邦有一套非常成熟的平安培訓系統(tǒng)。公司平安培訓隊伍遍布世界各地,把杜邦的平安理念、安全系統(tǒng)、平安管理,形成了平安產(chǎn)品——全套DuPontTM工廠平安系統(tǒng),在各地推廣。該系統(tǒng)包括五大內(nèi)容：工作場所平安、人機工效、承包商平安、資產(chǎn)效率和應急響應。46

a)應急響應方案培訓。杜邦公司開發(fā)了一套杜邦應急響方法(DuPontEmergencyResponseSolutionsTM),培訓學員應急響應的能力,培訓應急響應方法,以及檢查現(xiàn)有的應急響應方案是否適宜。這是一種靈活、客戶化的培訓,配有裝備全新儀器的培訓車,并且開發(fā)了一個桌面培訓模型(“ResponseCity〞),用于模擬研究事故情況,討論事故情況下的適宜應急響應。4748b)STOP(SafetyTrainingObservationProgram)培訓：STOP是DuPontTM工廠平安系統(tǒng)的一個局部,主要培訓現(xiàn)場平安觀察和現(xiàn)場交流的能力。49除此以外,杜邦還非常重視對過程/危險物質(zhì)的培訓,主要內(nèi)容包括過程危險分析；過程平安和風險管理；HSE人員的資質(zhì)培訓等。50杜邦員工行為平安管理系統(tǒng)關鍵要素之操作篇51信息溝通要素主旨：通過平安信息的溝通可以推動平安工作的有效管理。溝通包括：明確要溝通的信息；傳達信息和確保傳達的信息得到企業(yè)各層面和員工的理解。有效的雙向溝通包括對平安績效和模范員工進行大力表彰；通過報紙和電視對平安論題進行廣泛宣傳；企業(yè)高層的平安管理信息可暢通無阻地傳達至員工，員工對平安的要求可暢通無阻地反映至企業(yè)的高層等。5253評論：信任是解決問題的重要前提而信任必須依賴于溝通因此溝通既是企業(yè)保持健康高速開展的根底，又是企業(yè)化解危機的靈魂?，F(xiàn)實中許多管理問題，都是由于溝通缺乏企業(yè)的透明度、公開性差造成的。在缺乏溝通的情況下員工以及公眾會對企業(yè)做出種種猜測結(jié)果反而不利于企業(yè)。而雙向的溝通顯然是最有效、最經(jīng)濟、最快速的方式。對于特富龍事件的處理，就是杜邦公司運用溝通手段化解企業(yè)危機的一個典型事例。54平安培訓要素主旨：持續(xù)性的平安培訓對所有員工來說都是重要的。培訓應針對：新員工，從其他工廠轉(zhuǎn)來的員工，監(jiān)督管理人員、正式員工的再培訓，承包商和臨時工。企業(yè)應該進行培訓需求分析，制定具體培訓方案和實施培訓。同時要檢查培訓的有效性。55企業(yè)實踐：杜邦中國公司的新員工在開始工作前都要接受安全培訓，以培養(yǎng)正確的平安意識。培訓的內(nèi)容主要包括杜邦企業(yè)策略與市場承諾、杜邦平安宗旨、工廠平安方案、廠區(qū)平安方案、工廠和生產(chǎn)區(qū)平安規(guī)那么、職業(yè)健康概念、保護設備需求等，這些培訓幾乎涉及到平安生產(chǎn)的方方面面。并且這些平安培訓不僅僅針對新員工，而是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)員工生活的每個環(huán)節(jié)中。杜邦中國集團北京辦事處電子業(yè)務經(jīng)理汪惠東說，受杜邦平安培訓的影響，他每次到餐廳吃飯，假設餐廳是兩層的，一定選擇在一樓離出口較近的位置進餐，以保證平安。56評論：杜邦公司企業(yè)理念的第一條就是重視人才，重視培訓。有人試圖想知道杜邦在平安培訓上的投入是多少，但卻無功而返。事實上，就連杜邦的老總、財務經(jīng)理也無法準確計算出企業(yè)在平安培訓上投入的費用，因為在杜邦，培訓是滲透在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)當中，如此持續(xù)的培訓和開發(fā)的結(jié)果是員工素質(zhì)普遍提高，“人員流動率〞也一直保持在很低的水平。在杜邦總部連續(xù)工作３０年以上的員工隨處可見，這在美國也是很難得的。有人說，是平安培訓使杜邦成為世界一流的企業(yè)。57事故〔事件〕報告和調(diào)查要素主旨：健全的平安管理應包括一個用于報告和全面調(diào)查傷害及嚴重事故的系統(tǒng)。必須明確事故調(diào)查的真正目的是找出事故發(fā)生的根本原因，防止類似事故的再發(fā)生。通過事故調(diào)查，管理層能夠確定傷害的根本原因并消除它們，以防止將來再次發(fā)生。重要的是當員工看見管理層迅速采取糾正措施時，他們會意識到平安是被優(yōu)先考慮的事宜。管理層在此方面進行承諾，對做好消除傷害的預防工作有很大的幫助。5859評論：在所有的事故調(diào)查中，杜邦首先在調(diào)查的指導思想上非常明確，即處理事故的目的只有一條，就是要找出事故發(fā)生的真正原因，防止事故的再發(fā)生。因為努力查找事故發(fā)生的真正原因，并讓員工清楚地看到，防止重蹈覆轍，是比追究責任更重要的事。60平安審核〔現(xiàn)場行為〕要素主旨：杜邦的研究顯示，絕大多數(shù)平安傷害和事故是由于員工的不平安行為造成的。一個注重于消除這些不平安行為的方案能夠極大地提高平安業(yè)績。針對工作中的員工的現(xiàn)場審核，能夠在不平安事故習慣或行為造成傷害前提醒員工和經(jīng)理，以防止事故的發(fā)生。平安審核是各一線生產(chǎn)經(jīng)理的職責。一線生產(chǎn)經(jīng)理必須頻繁地進行正式和非正式的審核，以及時發(fā)現(xiàn)員工在工作場所的不平安行為并加以糾正，防事故于未然。6162評論：審計和評估是企業(yè)必不可少的工作內(nèi)容。不同的是，有的企業(yè)把這當作了走程序和例行公事，有的企業(yè)卻將他看成是查問題的好時機。相同的程序，就是因為認識的不同，造成了企業(yè)平安管理的兩種截然不同的結(jié)果。這就是審計和評估是否有效的分水嶺。63員工鼓勵要素主旨：鼓勵員工參與平安工作是企業(yè)平安管理的重要方面。應用鼓勵機制好的組織中：管理層會全面參與平安活動；每個員工致力于實現(xiàn)良好的平安成績；平安的每一個方面都反映出管理層的鼓勵效果及其對一線生產(chǎn)管理層的影響。最好的鼓勵方法是使員工參與平安工作。要到達這種參與，可以通過讓員工參與平安審核和事故調(diào)查、平安規(guī)章制度的制定和參與主持平安會議等等。謹慎地使用紀律約束來確保遵守作業(yè)標準，也是一種恰當?shù)墓膭钍侄巍?4企業(yè)實踐：為鼓勵公司內(nèi)部在平安、健康與環(huán)境保護方面表現(xiàn)突出，并為公司業(yè)務開展做出奉獻的個人和集體，１９９０年，杜邦設立了“安全、健康與環(huán)境保護杰出獎〞。獲獎個人或團體代表都會獲得公司獎勵的５００元美金。這筆獎金會以獲獎者的名義捐獻給社會上的平安、健康和環(huán)境保護機構(gòu)或有關的工程。除了物質(zhì)鼓勵以外，杜邦還在探索形式多樣的其他鼓勵方法。在杜邦深圳廠舉行的系列慶?；顒又校械膯T工在上班時都在一個橫幅上簽下自己的名字，表示對平安生產(chǎn)的承諾，同時，總經(jīng)理和廠長率領全廠的經(jīng)理及主管向每一位員工致感謝信，感謝員工在過去的５０００天中為工廠所做出的奉獻，并和每一位員工親切握手。6566杜邦員工行為平安管理系統(tǒng)關鍵要素之領導篇67平安承諾要素主旨：企業(yè)最高管理層應該認識到他們的承諾是一個平安體系能成功運行的根本要素。要形成有效的平安體系，就必須先有自上而下貫穿所有企業(yè)內(nèi)部各級組織者的承諾。同時要把平安管理融入至企業(yè)的整個管理組織中去才能取得最正確效果。高級管理層必須堅信，平安是與本錢、生產(chǎn)力、質(zhì)量以及員工關系同等重要的。6869評論：“上有所好，下必甚焉〞。上行下效是日常生活中的常理，在企業(yè)生產(chǎn)中更是如此，因此只有企業(yè)最高管理者繃緊平安這根“弦〞，將平安時刻放在心中，并且將平安承諾貫穿于企業(yè)的經(jīng)營之中，形成率先垂范，上下同欲的企業(yè)理念，并形成行動，平安才能像空氣一樣與企業(yè)朝夕相伴，企業(yè)才能實現(xiàn)長治久安。70平安方針要素主旨：企業(yè)必須建立起切實可行的平安方針以指導用于提升員工平安意識和改善工作場所的健康、平安和環(huán)境狀況的工作。并且要求全體員工，不管是經(jīng)理、主管或是臨時工，在他們的工作中加以遵守。所制定的方針必須用員工能理解的語言向他們解釋，用日常工作中的事例向基層單位和員工宣講。管理層必須讓員