企業(yè)戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略目標確定

企業(yè)戰(zhàn)略管理--戰(zhàn)略目標確定重點掌握企業(yè)使命的表述方法戰(zhàn)略目標的設定企業(yè)愿望、企業(yè)使命的構成戰(zhàn)略目標體系的構成了解企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標的關系熟記概念企業(yè)愿望企業(yè)使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標確定學習重點企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標關系；戰(zhàn)略目標表述的內容戰(zhàn)略目標的體系戰(zhàn)略目標制定的原則學習難點企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標關系戰(zhàn)略目標制定的各種方法目的要求學習難點學習重點企業(yè)愿景(vision)是企業(yè)對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。企業(yè)愿景是一個組織的領導用以統(tǒng)一組織成員思想和行動的有力武器。企業(yè)愿景由核心理念和對未來的展望兩部分組成。核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工永遠進取的永恒的東西。未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經營環(huán)境的改變而改變。核心理念和未來展望就像是八封圖的陰陽兩極，二者對立統(tǒng)一，構成企業(yè)發(fā)展的內在驅動力。第一節(jié)確定企業(yè)使命一、企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標企業(yè)使命(mission)是對企業(yè)的經營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質和發(fā)展方向。它回答：我們到底是什么樣的企業(yè)?我們想成為什么樣的企業(yè)?誰是我們的客戶?我們應該經營什么?企業(yè)只有非常明白自己的經營領域和客戶群才能把握住發(fā)展的大方向，才不至于誤入自己不熟悉的領域，才能避免脫離自己的客戶群。戰(zhàn)略目標(goals)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標。比如，市場份額、利潤率、客戶服務、創(chuàng)新、生產率等。具體目標(objectives)是戰(zhàn)略目標的具體化，是對戰(zhàn)略目標從數(shù)量上進行界定。例如，市場份額要達到20％，資產收益率要達到5％等。遠大目標必須用生動形象的語言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認同，才能使員工完全地投入。比如，福特把它“讓汽車的擁有民主化”的遠大目標，描述成“我要為大眾造一種汽車，它的低價格將使所有掙得相當工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地。牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會被認為理所當然。”任何企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時，必須在分析研究企業(yè)及其環(huán)境的基礎上進一步明確自己的使命。這不僅因為它關系著企業(yè)能否生存和發(fā)展，而且在整個企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制過程中有以下作用：1．企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向2．企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提3．企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎二、企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關系企業(yè)使命的表述應包括以下三個方面內容。(一)企業(yè)生存目的企業(yè)生存目的定位應該說明企業(yè)要滿足顧客的某種需求，而不是說明企業(yè)要生產某種產品。企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客。只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義。決定企業(yè)經營什么的是顧客。是顧客愿意購買產品或服務才能將資源變?yōu)樨敻弧⑽镒兂僧a品。只有顧客對產品及其價值的看法才決定企業(yè)經營什么、生產什么以及企業(yè)的前途。顧客所購買的以及認為有價值的從來就不是產品，而是一種效用，也就是產品或服務帶給他們的滿足。顧客是企業(yè)的基礎和生存的理由。以滿足顧客需要作為企業(yè)生存的基礎，還會促使企業(yè)不斷開發(fā)新技術和新產品，使企業(yè)在創(chuàng)新中不斷得到發(fā)展。三、企業(yè)使命的表述

(二)企業(yè)經營哲學是對企業(yè)經營活動本質性認識的高度概括，包括企業(yè)的基礎價值觀、企業(yè)內共同認可的行為準則以及企業(yè)共同的信仰等在內的管理哲學。主要內容通過企業(yè)對外部環(huán)境和內部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)。對外可以包括企業(yè)在處理與顧客、社區(qū)、政府等關系的指導思想；對內包括企業(yè)對其投資者、員工及其他資源的基本觀念。一般來說，企業(yè)經營哲學由于受文化的影響具有較大的共性；同時，不同國家的企業(yè)在管理理念上又表現(xiàn)出明顯的差別。企業(yè)使命在企業(yè)成立之初通常比較明確，隨著時間的流逝，當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，增加新產品，開拓新市場時，其使命可能與新的環(huán)境條件不相適應，因此，企業(yè)使命不是一成不變的。在企業(yè)生存發(fā)展的關鍵階段，必須通過制定企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)使命進行研究并重新定位。無論在企業(yè)發(fā)展的哪一個階段對企業(yè)使命的定位或再定位都應該包括以上三個基本構成因素。根據(jù)美國管理學者金尼斯的研究，一個好的企業(yè)使命：(1)應該明確企業(yè)生存的目的；(2)應該既寬泛以允許企業(yè)創(chuàng)造性的發(fā)展，同時又對企業(yè)的一些冒險行動有所限制；(3)應該使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)；(4)應該作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活動的框架；(5)應該清楚明白，易于為整個企業(yè)所理解。

企業(yè)要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，僅僅有明確的企業(yè)使命還不夠，還必須把這些共同的愿景和良好的構想轉化成各種戰(zhàn)略目標。企業(yè)使命比較抽象，戰(zhàn)略目標則比較具體，它是企業(yè)使命的具體化。第二節(jié)戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定的時期內，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結果。長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)期限通常為5年以上；短期戰(zhàn)略目標是執(zhí)行目標，是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而設計的，時限通常在一個會計年度內。是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，反映經營思想，明確努力方向，體現(xiàn)具體期望，表明行動綱領。(1)能夠實現(xiàn)外部環(huán)境、內部條件和企業(yè)目標三者之間的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調的發(fā)展。(2)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。有了戰(zhàn)略目標?？砂哑髽I(yè)各部門、各經營活動有機地聯(lián)結成一個整體。(3)為戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據(jù)。有了戰(zhàn)略目標，就為評價和優(yōu)選戰(zhàn)略方案提供了標準，同時為戰(zhàn)略方案的實施結果提供了考核的依據(jù)。(4)描繪了企業(yè)發(fā)展的遠景，具有很大的激勵作用，有利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。一、戰(zhàn)略目標的作用(一)可接受性。首先必能被理解并符合利益。必須力圖滿足所有公眾的要求，以使能繼續(xù)與組織合作。一般地，能反映企業(yè)使命的戰(zhàn)略目標易于為企業(yè)成員所接受。另外，戰(zhàn)略目標的表述必須明確，有實際含義，不易產生誤解，易于被企業(yè)成員理解的目標也易于被接受。(二)可檢驗性。應是具體的，可以檢驗的。必須明確、具體地說明將在何時達到何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效方法。對于完成戰(zhàn)略目標的各階段都有明確的時間要求和定性或定量的規(guī)定，戰(zhàn)略目標才會變得具體而有實際意義。二、戰(zhàn)略目標的特征(三)可實現(xiàn)性。必須在全面分析內部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎上，判斷經努力后所能達到的程度。既不能脫離實際將目標定得過高，也不能妄自菲薄把目標定得過低，必須適中、可行，必須是可分解的，能夠轉化為具體的小目標和具體的工作安排，從而幫助管理者有效地從事計劃、組織、激勵和控制工作。(四)可挑戰(zhàn)性。表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的強大動力，即目標具有感召力和鼓舞作用；另一方面，戰(zhàn)略目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又是經過努力可以達到的，因而員工對目標的實現(xiàn)充滿信心和希望，愿意為之貢獻自己的全部力量。4．競爭目標。競爭目標表現(xiàn)為企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位、企業(yè)的技術水平、產品質量名次、企業(yè)在消費者心目中的形象等。5．發(fā)展目標。發(fā)展目標表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模的擴大、資產總量的提高、技術設備的更新、勞動生產率的提高、新產品新事業(yè)的發(fā)展等。6．職工福利目標。職工福利目標，如工資水平的提高、福利設施的增加、住房條件和教育條件的改善等。7．社會責任目標。反映對社會貢獻的程度，如合理利用自然資源、降低能源消耗、保護生態(tài)環(huán)境、不造成環(huán)境污染、積極參與社會活動，支持社會和地區(qū)的文化、體育、教育、慈善事業(yè)的發(fā)展等?？傊?，企業(yè)戰(zhàn)略目標是由多個目標項目組成的，在數(shù)量上和內容上沒有固定的模式。由于企業(yè)內不同利益團體的存在，目標之間不可避免地會出現(xiàn)沖突和矛盾。因此，制定戰(zhàn)略目標的有效方法是構造戰(zhàn)略目標體系，使戰(zhàn)略目標之間相互聯(lián)合、相互制約，從而使戰(zhàn)略目標體系整體優(yōu)化，反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求。通常用樹形圖來表示。企業(yè)戰(zhàn)略目標體系一般是由企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和主要的職能目標所組成。在企業(yè)使命和企業(yè)功能定位的基礎上制定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，為保證總目標的實現(xiàn)，必須將其層層分解，規(guī)定保證性職朗戰(zhàn)略目標；也就是說，總戰(zhàn)略目標是主目標，職能性戰(zhàn)略目標是保證性的目標。四、戰(zhàn)略目標體系(一)關鍵性。突出有關企業(yè)經營成敗的關鍵問題，有關企業(yè)的全局問題，不可把次要的目標作為戰(zhàn)略目標。(二)平衡性。要進行三種平衡：(1)不同利益之間的平衡；(2)近期和遠期需要之間的平衡；(3)總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡。第三節(jié)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標一、戰(zhàn)略目標的制定原則(三)權變性。應制定多種方案。一般情況下，制定在宏觀經濟繁榮、穩(wěn)定、蕭條三種情況下的企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析其可行性及利弊得失，從而選擇一種而將另外兩種作為備用。或者，制定一些特殊的應急措施。如果企業(yè)經營多種業(yè)務，那么在制定戰(zhàn)略目標時，不僅要制定全企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)術目標，而且在此之后，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位(SBU)或職能部門也必須確立自己的目標。