戰(zhàn)略管理：思維與要徑 第5版 課件 第4章　內(nèi)部環(huán)境分析：資源、能力與核心競爭力

內(nèi)部環(huán)境分析：資源、能力與核心競爭力第4章01020301學習目標學習完本章后，你應該能夠：了解內(nèi)部環(huán)境分析的重要性及目的；定義與區(qū)分資源、能力的概念；了解并區(qū)分有形資源與無形資源；領(lǐng)會企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵和評價標準；理解VRIO框架的基本內(nèi)容；掌握內(nèi)部環(huán)境分析的IFE矩陣分析法?！氨苤鼐洼p”：萬科集團向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型開篇案例企業(yè)戰(zhàn)略的價值在于獲取競爭優(yōu)勢思考1.企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)外部？2.為什么在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)的績效仍有所不同呢？01CONTENTS目錄內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性01企業(yè)資源與能力02企業(yè)核心競爭力03企業(yè)價值鏈04內(nèi)部環(huán)境分析的方法0464.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性PARTONE01企業(yè)的資源與能力，決定了企業(yè)“能做什么”，是制定有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)02企業(yè)的資源與能力，是有別于其他企業(yè)的關(guān)鍵維度03企業(yè)的資源與能力，決定了適合企業(yè)可利用的市場機會的范圍01包括財務(wù)狀況、生產(chǎn)效率、人力資本、市場占有率等方面弄清企業(yè)現(xiàn)狀02包括策略是否成功、市場反應如何、員工配合度如何等方面。了解企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略運行情況03明確企業(yè)自身優(yōu)勢和劣勢014.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性0104050203目的重要性是戰(zhàn)略分析的一項重要內(nèi)容觀點一：以邁克爾·波特為代表的定位學派，強調(diào)選擇在有吸引力的產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭。014.1內(nèi)部環(huán)境分析的重要性企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢？一個公司的優(yōu)勢和劣勢以及它的組織能力，比外部環(huán)境更能決定自身的績效研究表明然而……觀點二：菲利普·塞爾茲尼克（PhilipSelznick）于1957年提出“獨特能力”這一概念，標志著資源基礎(chǔ)觀（RBV）的萌芽，進而如今發(fā)展到資源基礎(chǔ)理論（RBT）014.1內(nèi)部環(huán)境分析的重要性企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢？資源基礎(chǔ)理論（Resource-BasedTheory）：就是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。資源基礎(chǔ)理論RESOURCEBASEDTHEORY企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。兩個假設(shè)TWOASSUMPTIONS4.1內(nèi)部環(huán)境分析的重要性資源基礎(chǔ)理論（RBT）圖4-1資源和能力分析框架資料來源：格蘭特．公司戰(zhàn)略管理［M］．胡挺，張海峰，譯．北京：光明日報出版社，2001.01114.2企業(yè)的資源與能力PARTTWO是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)無形資源INTANGIBLERESOURCES商譽、知識產(chǎn)權(quán)（商標、專利、著作權(quán)、已登記注冊的設(shè)計）、執(zhí)照、契約、正式網(wǎng)絡(luò)、資料庫等是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)有形資源TANGIBLERESOURCES實體資產(chǎn)：土地廠房、機器設(shè)備金融資產(chǎn)：現(xiàn)金、有價證券014.2.1企業(yè)資源定義：企業(yè)資源（enterpriseresource），是指企業(yè)經(jīng)營活動所需的各種有形和無形的輸入。如：通過大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，企業(yè)可以深入挖掘客戶需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，從而提高品牌知名度和美譽度數(shù)字技術(shù)的應用促進了無形資源的價值提升如：虛擬貨幣、網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)的發(fā)展拓寬了無形資源的類型，同時也使得傳統(tǒng)的無形資源更加豐富。如：通過數(shù)字化知識庫、專利管理系統(tǒng)等，企業(yè)可以更加高效地管理和利用無形資源。數(shù)字技術(shù)的發(fā)展使得無形資源的管理更為便捷014.2.1企業(yè)資源數(shù)字技術(shù)與無形資源定義：企業(yè)能力（enterprisecapability），是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復雜結(jié)合，表現(xiàn)為整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率企業(yè)資源與能力的關(guān)系：企業(yè)資源是企業(yè)能力的基礎(chǔ)和支持企業(yè)資源可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力024.2.2企業(yè)能力4.2.2企業(yè)能力企業(yè)能力的類型戰(zhàn)略管理能力營銷管理能力組織管理能力研發(fā)創(chuàng)新管理能力供應鏈管理能力財務(wù)管理能力人力資源管理能力02人力資本理論：人力資源不僅是勞動力的總量，還包括勞動者的素質(zhì)、技能和知識水平等因素。動態(tài)能力理論：企業(yè)面臨著全球化的國際競爭和更加多樣的顧客需求，在這樣的環(huán)境下，唯有不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成功，“動態(tài)能力”的概念應運而生。4.2.2企業(yè)能力數(shù)字經(jīng)濟與企業(yè)能力02創(chuàng)新能力的提高客戶體驗能力的提升風險管理能力的強化數(shù)據(jù)驅(qū)動能力的重要性跨界融合能力的需求戰(zhàn)略行動4-1案例：“冷鏈物流”讓鐵路大有可為02184.3企業(yè)核心競爭力PARTTHREE普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）1990年在《哈佛商業(yè)評論》上撰文提出的“核心競爭力”的概念：核心競爭力，“是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機整合多種技術(shù)流的學識”。核心競爭力的含義：MEANING034.3.1核心競爭力的含義及對企業(yè)的價值102030405060708090100賈維丹（MansourJavidan）認為，核心競爭力的概念可以依對公司價值的高低以及運作的困難程度等層次再加以細分成四個方面：資源、能力、競爭力、核心競爭力核心競爭力的含義：MEANING034.3.1核心競爭力的含義及對企業(yè)的價值圖4-2核心競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略階層的對應關(guān)系資料來源：Javidan,Mansour."Corecompetence:whatdoesitmeaninpractice?."

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31.1(1998):60-71.同時，提出核心競爭力的階層與企業(yè)戰(zhàn)略階層（strategichierarchy）的概念4.3.1核心競爭力的含義及對企業(yè)的價值圖4-3核心競爭力樹形圖資料來源：Hamel,Gary,andCoimbatoreK.Prahalad."Thecorecompetenceofthecorporation."

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68.3(1990):79-91.03為企業(yè)提供不易被模仿的競爭優(yōu)勢。為企業(yè)提供進入新市場的潛力。借由不停地大量生產(chǎn)核心產(chǎn)品，公司不僅能重復使用并強化核心競爭力，在零件市場上取得優(yōu)勢，還能增加最終產(chǎn)品的效能，甚至能左右最終產(chǎn)品或者新事業(yè)的發(fā)展走向。為企業(yè)提供更好的規(guī)劃模式。找準企業(yè)強勢點，可以更清楚地了解企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，更能使企業(yè)的強勢與外在的機會配合；可以主動地尋找外在的產(chǎn)品或是市場機會，使自己的強勢充分地開發(fā)與利用。為企業(yè)提供更好的綜效。核心競爭力的可以使企業(yè)各事業(yè)部之間更好地整合。核心競爭力對企業(yè)的價值：VALUE戰(zhàn)略行動4-2案例：長虹集團的競爭優(yōu)勢分析創(chuàng)新力度不斷加大產(chǎn)業(yè)集群帶來的組織優(yōu)勢資源獲取優(yōu)勢基于路徑依賴形成的資源吸引效應產(chǎn)業(yè)鏈布局優(yōu)勢03普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）提出，可以形成核心競爭力的四個標準為：第一，這種資源從利用環(huán)境機會或消除環(huán)境威脅角度必須具有價值；第二，這種資源在公司現(xiàn)在和潛在競爭者中是稀缺的；第三，競爭者很難模仿這種資源；第四，這種資源沒有戰(zhàn)略等價替代物。034.3.2核心競爭力的評價標準這種能力是含義有價值的能力稀缺的能力難于模仿的能力不可替代的能力消除威脅和利用機會不是許多公司都擁有獨特歷史的:獨特而有價值的組織文化和品牌因果模糊性:競爭能力的原因和應用不清楚社會復雜性:經(jīng)理之間，供應商及客戶間的人際關(guān)系信任和友誼沒有等價戰(zhàn)略資源或能力價值問題（Value）稀缺性問題（Rarity）可模仿性問題（Imitability）組織問題（Organization）VRIO即某項資源是否有助于企業(yè)開發(fā)外部環(huán)境中蘊含的機會，或化解環(huán)境中存在的威脅？價值問題（value）即某項資源或能力是否僅被少數(shù)行業(yè)參與者所掌握？稀缺性問題（rarity）即缺乏某項資源的企業(yè)是否面臨資源獲取或開發(fā)的成本劣勢？可模仿性問題（imitability）010203034.3.3 VRIO框架即缺乏某項資源的企業(yè)是否面臨資源獲取或開發(fā)的成本劣勢？可模仿性問題（imitability）04VRIO框架的基本內(nèi)涵：杰伊·巴尼（J.Barney）認為，對任何嘗試把資源或能力作為競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，都必須審視VRIO四個方面的問題，即以下四個問題：基于特定的歷史條件而發(fā)展自身能力。獨特歷史條件034.3.3 VRIO框架企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢的界限有時比較模糊。因果模糊性企業(yè)的許多能力是復雜社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。社會復雜性怎么提高難以模仿的能力（imitability）？VRIO框架的應用:4.3.3 VRIO框架表4-3

VRIO框架資料來源：杰伊.巴尼；威廉.赫斯特里，李新春，等．戰(zhàn)略管理（原書第5版）［M］．北京：機械工業(yè)出版社，2017.VRIO框架有助于我們理解企業(yè)開發(fā)資源或能力的收益，也說明了VRIO框架與組織優(yōu)勢、劣勢之間的關(guān)系。03034.3.4核心競爭力構(gòu)建流程——自上而下法評估核心競爭力的各項組成元件探究核心競爭力的組成元件核心競爭力的測試評估公司核心競爭力的定位計劃開始編輯候選的核心競爭力成立指導小組與工作團隊并立刻開起始（start-up）會議訂定工作范圍、重點、責任及技術(shù)盤點種類并決定核心競爭力識辨的參數(shù)與評估的準則列出所有公司可能核心競爭力的敘述，藉此表達企業(yè)在市場上的定位以資深管理者及跨部門的觀點，列出公司有相關(guān)與具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵母偁幜诵母偁幜τ行詼y試：有價值的、稀少的、難于模仿的、不可替代的以整個企業(yè)及跨部門的觀點列出符合有效性測試的核心競爭力進行企業(yè)核心競爭力外部領(lǐng)導地位的認知研究，并與內(nèi)部認知分析的結(jié)果比對，看是否能夠相互配合以公司內(nèi)、外部的核心競爭力認知分析，以及潛在核心競爭力認知分析比對的結(jié)果，所得到的相對企業(yè)核心競爭力定位將企業(yè)核心競爭力細分成為各式各樣能力的組合依企業(yè)關(guān)鍵成功因素的考量，列出與企業(yè)核心競爭力相關(guān)且具發(fā)展?jié)摿Φ哪芰M合依據(jù)對公司的重要性與優(yōu)勢兩項原則設(shè)計相關(guān)的篩選標準，以用來評估每一項能力列出被確認的企業(yè)優(yōu)勢，企業(yè)重要能力清單4.3.4核心競爭力構(gòu)建流程——自下而上法評估核心競爭力的定位檢驗候選的核心競爭力評估各項能力辨識候選的核心競爭力計劃開始探究核心競爭力的組成元件成立指導小組與工作團隊并立刻開起始（start-up）會議訂定工作范圍、重點、責任及技術(shù)盤點種類并決定核心競爭力識辨的參數(shù)與評估的準則收集、編輯相關(guān)資料，準備技術(shù)能力盤點工作以資深管理者及跨部門的觀點，列出公司有相關(guān)與具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵母偁幜σ罁?jù)對公司的重要性與優(yōu)勢兩項原則，涉及相關(guān)的篩選標準去評估每一項能力以整個企業(yè)及跨部門的觀點列出符合有效性測試的核心競爭力檢驗具有互補性質(zhì)的重要關(guān)鍵能力組合，并據(jù)此描繪出企業(yè)的核心競爭力以公司內(nèi)、外部的核心競爭力認知分析，以及潛在核心競爭力認知分析比對的結(jié)果，所得到的相對企業(yè)核心競爭力定位核心技術(shù)能力有效性測試：有價值的、稀少的、難于模仿的、不可替代的依企業(yè)關(guān)鍵成功因素的考量，列出與企業(yè)核心競爭力相關(guān)且具發(fā)展?jié)摿Φ哪芰M合進行企業(yè)核心競爭力外部領(lǐng)導地位的認知研究，并與內(nèi)部核心競爭力認知分析結(jié)果比對，是否能夠相互配合列出被確認的企業(yè)優(yōu)勢，企業(yè)重要能力清單03（1）患者情況：主要是口碑相傳。優(yōu)勢是房租低，交通方便，劣勢是樓高房深，很難引進新患者，主要通過口碑帶來新患者。醫(yī)館現(xiàn)狀如下：PRESENTSITUATION03戰(zhàn)略行動4-3案例：伯蘭中醫(yī)館：如何讓“瑰寶”煥發(fā)新光彩？（2）醫(yī)療團隊：因位置“高深”，患者數(shù)量不足，沒有請大牌醫(yī)生、省級專家，只有中醫(yī)內(nèi)科醫(yī)生1名、針灸醫(yī)生1名（兼中藥師）、推拿理療師1名（兼中藥調(diào)劑員）、中藥調(diào)劑員1名，共4人。每天只有下午出診。（3）宣傳推廣：只用了幾個微信群發(fā)布出診時間和方便患者掛號。（4）運營模式及收益：基本結(jié)構(gòu)是，醫(yī)生診治+處方抓藥+針灸理療+丸散膏丹。收入比例中，中藥占85%，針灸推拿占5%，丸散膏丹（臨方調(diào)配）占10%，收支基本平衡。如果您是醫(yī)館的高管，在戰(zhàn)略上將如何布局醫(yī)館未來的發(fā)展呢？304.4企業(yè)價值鏈PARTFOURSIGNIFICANCE044.4.1企業(yè)價值鏈的定義邁克爾·波特（MichaelE.Porter）1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了“價值鏈”(valuechain)的概念，并對它進行了深入的研究。他認為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。044.4.2 企業(yè)價值活動分類-基本活動包括收集、儲存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為。包括最終產(chǎn)品的倉儲、原材料的處理及訂中處理外部后勤OUTBOUNDLOGISTICS如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲存和分配原材料的行為內(nèi)部后勤INBOUNDLOGISTICS為客戶提供采購產(chǎn)品的手段的行為以及誘導他們采購的行為。為了有效地推廣和銷售產(chǎn)品，企業(yè)開展了廣告和促銷活動，選擇合適的配送渠道以及選擇、發(fā)展和支持他們的銷售隊伍市場和銷售MARKETINGANDSALES把輸入的物資轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品所必需的行為。加工、包裝、裝配、設(shè)備維護以及其他運輸生產(chǎn)作業(yè)PRODUCTIONOPERATION用于維持和擴大產(chǎn)品價值的行為。企業(yè)會參與一系列與服務(wù)相關(guān)的行為，包括安裝、修理、培訓和調(diào)試服務(wù)GIVESERVICETO戰(zhàn)略行動4-4案例：福田汽車商業(yè)模式場景化用戶期望場景化價值主張時空化商業(yè)情境交互化04輔助活動044.4.2 企業(yè)價值活動分類-輔助活動購買企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要材料的行為。采購的物資包括生產(chǎn)過程中要消耗的材料，如原材料及固定資產(chǎn)（機器、實驗設(shè)備、辦公樓）采購用于改進企業(yè)的產(chǎn)品以及生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的行為。技術(shù)開發(fā)可采用多種形式，如改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計以及服務(wù)技術(shù)開發(fā)包括設(shè)計所有員工的招聘、聘用、培訓、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬的行為人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律支持、政府關(guān)系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施044.4.2企業(yè)價值活動分類數(shù)字經(jīng)濟時代背景下的企業(yè)價值活動數(shù)字化人才的培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析和應用數(shù)字化營銷的實施數(shù)字化供應鏈的建設(shè)數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)數(shù)字經(jīng)濟時代背景下的企業(yè)價值活動044.4.3 企業(yè)價值鏈分析010203即一項價值活動（如采購）的執(zhí)行方式與另一項價值活動（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系通常，一項活動都存在規(guī)模經(jīng)濟問題，如果某個產(chǎn)品的產(chǎn)量達不到一定規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔能夠達到規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)量，以此來達到生產(chǎn)成本最低的效果企業(yè)價值鏈分析的步驟注意：每一類產(chǎn)品也都有自己的價值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產(chǎn)品或服務(wù)，因此在組織內(nèi)部的價值鏈也會有多條。分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系。分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。044.4.3 企業(yè)價值鏈分析圖4-5產(chǎn)業(yè)的價值系統(tǒng)資料來源：波特．競爭戰(zhàn)略［M］．陳小悅，譯．北京：華夏出版社，1997.價值鏈分析的微觀面與宏觀面價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析?？梢詫⒄麄€營銷活動拆解成更進一步的細分活動，包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系等宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈擴展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析。戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等384.5內(nèi)部環(huán)境分析的方法PARTFIVE054.5.1 IFE矩陣分析法列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素選擇10～20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩方面的因素先列優(yōu)勢因素，后列劣勢因素給出每個因素的權(quán)重權(quán)重從0（不重要）到1（非常重要）所有權(quán)重之和等于1對各因素給出1～4分的評分1分重要劣勢，2分次要劣勢，3分次要優(yōu)勢，4分重要優(yōu)勢評分基于公司，而第二步中的權(quán)重則基于產(chǎn)業(yè)以每個因素的權(quán)重乘以其評分，得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。將所有因素的加權(quán)分數(shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。內(nèi)部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrix），簡稱“IFE矩陣”，是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進行總結(jié)。4.5.1 IFE矩陣分析法-舉例H集團公司的總加權(quán)分數(shù)為2.639，表明該公司整體戰(zhàn)略水平高于行業(yè)平均水平。從其優(yōu)勢和劣勢分值來看，其優(yōu)勢還是大于劣勢，說明該公司可以通過發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，謀求企業(yè)不斷發(fā)展。054.5.1 IFE矩陣分析法由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的一般應有5～15個關(guān)鍵戰(zhàn)略因素賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性權(quán)重從0（不重要）到1