結(jié)冷膠公司人力資源制度

結(jié)冷膠公司

人力資源制度

目錄

第一章公司簡介...........................................3

一、基本信息.......................................................3

二、公司簡介.......................................................3

三、公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)...............................................4

第二章項(xiàng)目背景分析...............................................6

第三章勞動(dòng)定額統(tǒng)計(jì)與分析..........................................10

一、產(chǎn)品產(chǎn)量定額的統(tǒng)計(jì)范圍和要求..................................10

二、勞動(dòng)定額統(tǒng)計(jì)工作的任務(wù).........................................12

第四章企業(yè)勞動(dòng)定員制定修訂的基本方法...........14

一、企業(yè)勞動(dòng)定員制定修訂的新方法..................................14

第五章企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選...................17

一、利用簡歷甄選應(yīng)聘人員的方法....................................17

二、筆試的特點(diǎn).....................................................19

第六章甄選應(yīng)聘人員方法...........................20

一、情境摹擬測試的應(yīng)用............................................20

二、情境摹擬測試...................................................24

第七章培訓(xùn)方法的選擇與應(yīng)用.......................................27

、選擇止業(yè)工土口訓(xùn)萬法的程序????????*??????*????????*??*????????*??*??????*??????*???????????*???27

第八章員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施.......................................30

一、培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)師的基本要求.....................................30

二、培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開辟...........................................30

第九章績效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì).........................................33

一、績效考評(píng)指標(biāo)的類型...........................................33

二、基于不同維度的績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)...............................36

第十章績效考評(píng)系統(tǒng)..............................41

一、績效管理的職責(zé)劃分...........................................41

二、減小績效考評(píng)誤差的方法.......................................44

第十一章市場薪酬調(diào)查分析.........................................47

一、市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法....................................47

第十二章薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備...................................50

一、薪酬體系.....................................................50

—*、薪酬體系設(shè)工十的基要，?，，，?，，，，，，，，，，，?，，，，?，，?，，，，，，，，，，?，，，，，，，?，?，，，，，，，，?，，，，，，，，，，，?，，?，，，?，54

第一章公司簡介

一、基本信息

1、公司名稱；XXX（集團(tuán)）有限公司

2、法定代表人：任xx

3、注冊(cè)資本：1160萬元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-11-12

7、營業(yè)期限：2013」1?12至無固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

二、公司簡介

當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)

深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)

外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩°從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)

濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長

方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力

從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑

戰(zhàn)，企業(yè)遇到的艱難和問題尤其突LIL面對(duì)國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境,

公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高

位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇.隨著改革的深化,

新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、

萬眾創(chuàng)新、《中國創(chuàng)造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略

舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握

國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)

遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，

贏患上發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。

公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提

升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申

報(bào)注冊(cè)國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

三、公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額16126.9612901.5712095.22

負(fù)憤總額9175.027340.026881.27

股東權(quán)益合計(jì)6951.945561.555213.95

表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入58235.7746588.6243676.83

營業(yè)利潤9783.247826.597337.43

利潤總領(lǐng)9042.547234:036781.91

coononjoonno

凈利潤O/X1.91

歸屬于母公司所有5289.894882.98

6781.91

者的凈利潤

第二章項(xiàng)目背景分析

結(jié)冷膠是以碳水化合物、氮原及有機(jī)微量元素為培養(yǎng)基，通過微

生物細(xì)菌有氧發(fā)酵產(chǎn)生，發(fā)酵酵解后分泌出來的多糖，再通過鹽析法、

固液分離、萃取純化等一系列生物提取法，獲取最終產(chǎn)品。與其他食

用膠體相比，結(jié)冷膠具有凝膠強(qiáng)度高、用量低、透明度高、耐酸、耐

堿、香氣釋放能力強(qiáng)等優(yōu)勢，在食品、保健品、藥品、化妝品、化工、

紡織、寵物食品等領(lǐng)域應(yīng)用廣泛。

在食品工業(yè)中，結(jié)冷膠作為一種食品添加劑，其應(yīng)用十分廣泛，

涉及到飲料、面包、果醬、乳制品、果凍、面條、軟糖、餅干、雪糕

等多種食品中。結(jié)冷膠性能優(yōu)越，在食品工業(yè)中常忙為增稠劑、膠凝

劑、穩(wěn)定劑，保水劑、抗結(jié)晶劑、懸浮劑和成膜劑等產(chǎn)品使用。結(jié)冷

膠憑借其良好的凝膠性能已經(jīng)逐漸取代瓊脂、卡拉膠等產(chǎn)品，隨著結(jié)

冷膠市場認(rèn)可度不斷提升，結(jié)冷膠應(yīng)用范圍將進(jìn)一步擴(kuò)展，未來結(jié)冷

膠市場發(fā)展前景廣闊。

與歐美等發(fā)達(dá)國家相比，我國結(jié)冷膠的研發(fā)和應(yīng)用時(shí)間較短，早

期受技術(shù)限制，結(jié)冷膠產(chǎn)品進(jìn)口依賴度較高，后隨著國內(nèi)企業(yè)自主研

發(fā)能力提升，結(jié)冷膠生產(chǎn)技術(shù)患上到突破，行業(yè)產(chǎn)量持續(xù)提升，結(jié)冷

膠逐漸實(shí)現(xiàn)了國產(chǎn)替代，行業(yè)里也涌現(xiàn)出一批具有一定競爭優(yōu)勢的

優(yōu)秀

企業(yè)，例如浙江天偉生物科技、浙江中肯、河北鑫合、新疆阜豐生物

科技等企業(yè)。

結(jié)冷膠市場發(fā)展前景較好，但目前行業(yè)內(nèi)仍存在一定的問題有待

解決，例如國內(nèi)大部份企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較小，市場上的結(jié)冷膠產(chǎn)品質(zhì)

量不一；生產(chǎn)過程中，結(jié)冷膠產(chǎn)膠率較低，產(chǎn)物提取繁雜，能耗成本

高，企業(yè)的生產(chǎn)積極性較低，導(dǎo)致結(jié)冷膠市場價(jià)格較高，這一定程度

上限制了結(jié)冷膠市場的發(fā)展；我國結(jié)冷膠產(chǎn)品種類較少，規(guī)格相對(duì)單

一。整體來看，結(jié)冷膠行業(yè)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

結(jié)冷膠是一種微生物多糖，具有凝膠強(qiáng)度高、月量低、透明度高

等優(yōu)勢，常作為增稠劑、膠凝劑、穩(wěn)定劑、保水劑、成膜劑等應(yīng)用在

食品、保健品、醫(yī)藥、化妝品等領(lǐng)域。經(jīng)過多年發(fā)展與積累，我國結(jié)

冷膠生產(chǎn)技術(shù)患上到突破，行業(yè)產(chǎn)量持續(xù)增加，結(jié)冷膠也逐漸實(shí)現(xiàn)了

國產(chǎn)替代。整體來看，結(jié)冷膠市場發(fā)展前景較好，但目前行業(yè)發(fā)展

仍面臨較大挑戰(zhàn)。

把發(fā)展基點(diǎn)放在創(chuàng)新上，以科技創(chuàng)新為核心，以哺育激勵(lì)人材為

支撐，強(qiáng)化原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，優(yōu)化創(chuàng)新創(chuàng)

業(yè)生態(tài)。

（一）推進(jìn)創(chuàng)新引領(lǐng)工程

強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)新主體地位。構(gòu)建以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)

研結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系。鼓勵(lì)企業(yè)開展基礎(chǔ)性前沿創(chuàng)新研究，重視顛

覆性技術(shù)創(chuàng)新，形成一批有國際競爭力的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)，實(shí)施科技

型中小企業(yè)哺育工程。構(gòu)建產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，發(fā)展面向市場的新型

研發(fā)機(jī)構(gòu)，推動(dòng)跨領(lǐng)域跨行業(yè)協(xié)同創(chuàng)新，構(gòu)筑分工協(xié)作、優(yōu)勢互補(bǔ)的

產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新鏈和創(chuàng)新企業(yè)群落。吸收更多企業(yè)參預(yù)規(guī)劃、計(jì)劃、指南、

政策、標(biāo)準(zhǔn)制定，支持企業(yè)承擔(dān)或者參預(yù)國家重大專項(xiàng)和重大科技攻關(guān)。

推動(dòng)戰(zhàn)略前沿領(lǐng)域創(chuàng)新突破。重點(diǎn)突破新一代信息通信、新能源、

新材料、航空航天、生物醫(yī)藥、智能創(chuàng)造和節(jié)能環(huán)保等領(lǐng)域核心共性

關(guān)鍵技術(shù)，構(gòu)建貫通基礎(chǔ)研究、重大共性關(guān)鍵技術(shù)到應(yīng)用示范的縱向

創(chuàng)新鏈和橫向協(xié)作產(chǎn)業(yè)鏈。環(huán)繞城鎮(zhèn)化、環(huán)境管理、人口健康、公共

服務(wù)等領(lǐng)域瓶頸制約，率先提出系統(tǒng)性技術(shù)解決方窠。

建設(shè)重大創(chuàng)新平臺(tái)。深化與央企、大院大所、重點(diǎn)高校戰(zhàn)略合作，

集中支持一批有特色、高水平大學(xué)和科研院所組建跨學(xué)科、綜合交叉

的科研團(tuán)隊(duì)，支持企業(yè)與高校、科研院所共建技術(shù)創(chuàng)新中心、重點(diǎn)實(shí)

驗(yàn)室、工程（技術(shù)）研究中心。

（二）營造良好創(chuàng)新生態(tài)

構(gòu)建創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化機(jī)制。擴(kuò)大高校和科研院所自主權(quán)，實(shí)行中長

期目標(biāo)導(dǎo)向和突出研究質(zhì)量、原創(chuàng)價(jià)值、實(shí)際貢獻(xiàn)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，

賦予創(chuàng)新領(lǐng)軍人材更大財(cái)務(wù)支配權(quán)、技術(shù)路線決策權(quán)。完善科技成果

轉(zhuǎn)化制度，落實(shí)創(chuàng)新成果處置權(quán)、使用權(quán)和收益權(quán)，健全科技成果轉(zhuǎn)

化收益分享機(jī)制，提高科研成果轉(zhuǎn)化收益分享比例，支持科研人員兼

職和離崗轉(zhuǎn)化科技成果。建立市、區(qū)（市）全覆蓋、多層次技術(shù)（產(chǎn)權(quán)）

交易市場架構(gòu)，形成政府、行業(yè)、機(jī)構(gòu)、技術(shù)經(jīng)紀(jì)人“四位一體”的技

術(shù)市場服務(wù)體系，推進(jìn)國家海洋技術(shù)轉(zhuǎn)移中心建設(shè)。鼓勵(lì)有實(shí)力的企

業(yè)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、工程中心面向市場開展中試和技術(shù)熟化等集成服務(wù)，

促進(jìn)科技成果資本化、產(chǎn)業(yè)化。

創(chuàng)新科技金融服務(wù)。更多采用政策性融資擔(dān)保、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、后補(bǔ)

償?shù)确绞?，建立跨部門的財(cái)政科技項(xiàng)目統(tǒng)籌決策和聯(lián)動(dòng)管理制度。建

立財(cái)政科技投入與社會(huì)資金搭配機(jī)制，構(gòu)建從實(shí)驗(yàn)研究、中試到生產(chǎn)

的全過程科技融資模式。大力發(fā)展天使投資和創(chuàng)業(yè)投資，組建青島高

創(chuàng)等科技金融機(jī)構(gòu)，依托眾籌平臺(tái)等資本渠道支持創(chuàng)新全過程。建設(shè)

綜合性科技金融服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)科技資源與信貸資源常態(tài)化、交互式

對(duì)接。加快國有平臺(tái)公司向“科技+金融+物業(yè)”轉(zhuǎn)型。鼓勵(lì)金融服務(wù)

機(jī)構(gòu)開辟股權(quán)融資、知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押、融資租賃等特色金融產(chǎn)品。

第三章勞動(dòng)定額統(tǒng)計(jì)與分析

一、產(chǎn)品產(chǎn)量定額的統(tǒng)計(jì)范圍和要求

勞動(dòng)定額完成程度指標(biāo)是根據(jù)實(shí)際完成定額工時(shí)與產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)

的對(duì)照而求患上的。為了保證該項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)確性，切當(dāng)反映勞動(dòng)

定額的實(shí)際完成情況，必須對(duì)計(jì)算公式中份子項(xiàng)與分母項(xiàng)指標(biāo)的統(tǒng)

計(jì)內(nèi)容和范圍加以明確。

（一）報(bào)告期產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計(jì)范圍

如前所述，完成定額工時(shí)指標(biāo)等于報(bào)告期內(nèi)實(shí)際完成的產(chǎn)品產(chǎn)量

（Q，）與該種單位產(chǎn)品現(xiàn)行工時(shí)定額⑴的乘積（Q1L）。在統(tǒng)計(jì)完成

定額工時(shí)總數(shù)時(shí)，除了應(yīng)注意與分母（實(shí)耗工時(shí)）在時(shí)間和空間范圍上

的一致性以外，還要明確報(bào)告期產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計(jì)范圍。普通來說，企

業(yè)在統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)時(shí)，惟獨(dú)合格的產(chǎn)品才干予以統(tǒng)計(jì)，廢品則不

患上計(jì)算在內(nèi)。但在計(jì)算勞動(dòng)定額完成程度指標(biāo)時(shí)，為了全面考察勞

動(dòng)者支付的勞動(dòng)消耗量，需要將有效勞動(dòng)和無效勞動(dòng)0加在一起。在統(tǒng)

計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)時(shí)，不是一律將廢品排除在外，而是根據(jù)廢品產(chǎn)生的

原因具體問題具體處理。

1、如果是為了反映員工、班組和車間的勞動(dòng)效率，非因員工、班

組和車間過失而造成的廢品，應(yīng)統(tǒng)計(jì)在報(bào)告期產(chǎn)品產(chǎn)量內(nèi)。這樣做,

既能夠保證完成程度指標(biāo)份子與分母數(shù)據(jù)的一致性，又能夠充分反映

員工、班組和車間完成定額的能力，不挫傷員工的生產(chǎn)積極性。

2、當(dāng)考察整個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)定額完成情況時(shí)，除外協(xié)件在加工時(shí)發(fā)

生料廢等情況外，無論何種因素造成的廢品，均不患上計(jì)入產(chǎn)品產(chǎn)量。

也就是說完成程度指標(biāo)計(jì)算公式中的份子項(xiàng)，只能是完成合格品的定

額工時(shí)，不包括廢品工時(shí)。

（二）現(xiàn)行工時(shí)定額的內(nèi)容

企業(yè)在組織生產(chǎn)的過程中，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)、工藝加工方法、

設(shè)備或者工藝裝備、原材料材質(zhì)和規(guī)格，以及勞動(dòng)和生產(chǎn)組織的變更，

會(huì)使產(chǎn)品現(xiàn)行定額不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求。在這種情況下，應(yīng)追加或者

補(bǔ)付時(shí)。這種追加或者補(bǔ)付工時(shí)稱為追加或者補(bǔ)充定額，原工時(shí)定

額則稱為基本定額?；径~和追加定額或者補(bǔ)充定額之和，是企

業(yè)在特殊情況下對(duì)生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品工時(shí)消耗的規(guī)定。當(dāng)上述情況

浮現(xiàn)時(shí)，計(jì)算勞動(dòng)定額完成程度指標(biāo)應(yīng)注意兩點(diǎn)。

1、計(jì)算員工、班組和車間勞動(dòng)定額完成程度指標(biāo)時(shí)，對(duì)非員工、

班組和車間本身的原因所造成的追加定額或者補(bǔ)充定額，應(yīng)計(jì)算在產(chǎn)

品工時(shí)定額之內(nèi)。這樣做才干真實(shí)反映生產(chǎn)員工的勞動(dòng)效率，表明

其完成定額的能力。

2、計(jì)算整個(gè)企業(yè)勞動(dòng)定額完成程度指標(biāo)不應(yīng)包括追加定額或者補(bǔ)

充定額這是因?yàn)椋徽５纳a(chǎn)技術(shù)組織條件的浮現(xiàn)主要責(zé)任在企業(yè)。

這樣處理才干反映出企業(yè)在勞動(dòng)定額管理中存在的問題。

二、勞動(dòng)定額統(tǒng)計(jì)工作的任務(wù)

勞動(dòng)定額是企業(yè)管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。在指導(dǎo)生產(chǎn)方面，

它是企業(yè)編制各項(xiàng)計(jì)劃如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、勞動(dòng)計(jì)劃，核算產(chǎn)品成本，開

展勞動(dòng)競賽，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的必要條件。在組織勞動(dòng)方面，它是合

理安排和使用勞動(dòng)力，衡量和考核生產(chǎn)工人的績效，貫徹按勞分配原

則，評(píng)工定級(jí)，發(fā)放獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。搞好勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)，對(duì)于充

分發(fā)揮勞動(dòng)定額的上述作用，調(diào)動(dòng)職工的生產(chǎn)積極性和主動(dòng)性，提高

企業(yè)的管理水平，推動(dòng)生產(chǎn)的不斷發(fā)展，有著十分重要的意義。勞動(dòng)

定額統(tǒng)計(jì)的主要任務(wù)包括三個(gè)方面。

1、通過各種原始記錄和統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，取患上產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)的有關(guān)統(tǒng)

計(jì)資料，為計(jì)算勞動(dòng)定額完成程度指標(biāo)、對(duì)現(xiàn)行定額的狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)

分析以及核算產(chǎn)品成本提供資料。

2、計(jì)算勞動(dòng)定額完成程度各項(xiàng)指標(biāo)，為考核生產(chǎn)工人以及基層單

位的生產(chǎn)成果、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算提供依據(jù)。

3、對(duì)現(xiàn)行定額的狀況以及勞動(dòng)定額水平作出全面評(píng)價(jià)，以便及時(shí)

發(fā)現(xiàn)問題，采取有效措施，加強(qiáng)勞動(dòng)定額管理，適時(shí)修訂和改進(jìn)現(xiàn)行

定額，促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。

4、勞動(dòng)定額的制定、勞動(dòng)定額的貫徹實(shí)施、勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)與分

析以及勞動(dòng)定額的修訂，是企業(yè)勞動(dòng)定額管理的四個(gè)重要環(huán)節(jié)。一種

產(chǎn)品的勞動(dòng)定額制定出來以后，首先耍組織企業(yè)員工付諸實(shí)施，為了

發(fā)現(xiàn)新定額存在的問題，使其更適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的要求，還必須搞好統(tǒng)

計(jì)分析工作。勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)與分析在勞動(dòng)定額整個(gè)執(zhí)行期內(nèi)（從新

定額開始實(shí)行到正式修訂之前）是一項(xiàng)不容忽視的重要基礎(chǔ)工作。

第四章企業(yè)勞動(dòng)定員制定修訂的基本方法

一、企業(yè)勞動(dòng)定員制定修訂的新方法

（一）零基定員法

零基定員法是以零為起點(diǎn)按崗位的實(shí)際工作負(fù)荷量確定勞動(dòng)定員

的一種方法。零基定員法是根據(jù)零基預(yù)算法或者計(jì)劃法的原理，為解

決企業(yè)中一些無定額考核的崗位人員勞動(dòng)定員問題，而在20世紀(jì)浮現(xiàn)

的一種勞動(dòng)定員方法。該方法要求在編制預(yù)算方案時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)年度的

清款數(shù)目，不管是新、舊項(xiàng)目一概從基數(shù)零點(diǎn)開始予以審議，然后根

據(jù)每一個(gè)項(xiàng)目的效果，確定資源分配。

（二）概率判斷法

概率判斷法也稱概率統(tǒng)計(jì)判斷法，該方法是制定勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)

定額方法在勞動(dòng)定員中的推廣和應(yīng)用。該方法是根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)

計(jì)的原理，為解決我國企業(yè)二線、三線人員崗位勞動(dòng)定員問題而在20

世紀(jì)浮現(xiàn)的一種勞動(dòng)定員方法。

（三）窗口服務(wù)崗位定員法

窗口服務(wù)崗位定員法也稱排隊(duì)論定員法，它所采用的計(jì)算公式來

源于排隊(duì)論，該理論是研究系統(tǒng)隨機(jī)聚散現(xiàn)象和隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)工作過

程的數(shù)學(xué)理論和方法，又稱隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)理論，是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)分支。

日常糊口中存在大量有形和無形的排隊(duì)或者擁擠現(xiàn)象，如旅客購票排

隊(duì)、市內(nèi)電話占線、銀行營業(yè)窗口取號(hào)排隊(duì)等現(xiàn)象，這些現(xiàn)象引起了

數(shù)學(xué)家的興趣和關(guān)注，由此產(chǎn)生了與此相關(guān)的數(shù)學(xué)理論。本方法是上

述排隊(duì)論在勞動(dòng)定員中的推廣和應(yīng)用。

（四）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定員法

經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定員法是先將企業(yè)員工需求量與影響需求量的主要

因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，并依此模型以及所涉及

主要因素變量，測算出企業(yè)對(duì)某一類崗位人員的需求量，并以此為依

據(jù)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)組織條件以及對(duì)人員素質(zhì)的要求，最終制定

出該類崗位人員的勞動(dòng)定員。

（五）回歸分析定員法

回歸分析定員法與上述經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定員法屬于同一類型的勞動(dòng)

定員方法。該方法依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)

展趨勢，是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型

預(yù)測法或者因果法，可應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科技預(yù)測，也可應(yīng)用于企業(yè)

人力資源預(yù)測及其勞動(dòng)定員的制定。

（六）崗位分析定員法

崗位分析定員法是依據(jù)工作崗位研究的基本原理和基本方法，在

組織機(jī)構(gòu)設(shè)置科學(xué)化的條件下，在崗位調(diào)查和崗位分析的基礎(chǔ)上核定

某一類崗位勞動(dòng)定員的一種方法。

第五章企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選

一、利用簡歷甄選應(yīng)聘人員的方法

應(yīng)聘簡歷是應(yīng)聘者自帶的個(gè)人介紹材料。對(duì)于如何甄選應(yīng)聘簡歷，

實(shí)際上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)楹啔v的甄選涉及不少方面的問題。

（一）分析簡歷結(jié)構(gòu)

簡歷的結(jié)構(gòu)在很大程度上反映了應(yīng)聘者的組織和溝通能力。結(jié)構(gòu)

合理的簡歷都比較簡煉，普通不超過兩頁A4紙。通常應(yīng)聘者為了強(qiáng)調(diào)

自己近期的工作，書寫教育背景和工作經(jīng)歷時(shí)可以采取從現(xiàn)在到過去

的時(shí)間羅列方式，相關(guān)經(jīng)歷常被突出表述。書寫簡歷并沒有一定格式,

只要通俗易懂即可。

（二）審查簡歷的客觀內(nèi)容

簡歷的內(nèi)容大體上可以分為兩部份，即主觀內(nèi)容和客觀內(nèi)容。在

甄選簡歷時(shí)注意力應(yīng)放在客觀內(nèi)容上?？陀^內(nèi)容主要分為個(gè)人信息、

受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個(gè)人成績四個(gè)方面；個(gè)人信息包括姓名、性

別、民族、年齡、學(xué)歷等；受教育經(jīng)歷包括上學(xué)經(jīng)歷和培訓(xùn)經(jīng)歷等；

工作經(jīng)歷包括工作單位、起止時(shí)間、工作內(nèi)容、參預(yù)項(xiàng)目名稱等；個(gè)

人成績包括學(xué)校、工作單位的各種獎(jiǎng)勵(lì)等。主觀內(nèi)容主要包括應(yīng)聘者

對(duì)自己的描述，如本人開朗樂觀、勤學(xué)好問等評(píng)價(jià)性與描述性的內(nèi)容。

（三）判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)要求

在客觀內(nèi)容中，首先要注意個(gè)人信息和受教育經(jīng)歷，判斷應(yīng)聘者

的專業(yè)資格和經(jīng)歷是否與空缺崗位相關(guān)并符合要求。如果不符合要求,

就沒有必要再瀏覽其他內(nèi)容，可以直接淘汰掉。在受教育經(jīng)歷中，要

特殊注意應(yīng)聘者是否用了一些含糊的字眼，如沒有注明大學(xué)教育的起

止時(shí)間和類別等。這樣做很有可能是在混淆?？坪捅究频膮^(qū)別，或者

統(tǒng)分、委培、成教等的差別。

（四）審查簡歷的邏輯性

在工作經(jīng)歷和個(gè)人成績方面，要注意簡歷的描述是否有條理，是

否符合邏輯。例如，一份簡歷在描述自己的工作經(jīng)歷時(shí)，列舉了一些

著名的單位和一些高級(jí)崗位，而其所應(yīng)聘的卻是一個(gè)普通崗位，這就

需要引起注意。又如，另一份簡歷稱自己在許多領(lǐng)域取患上了什么成

績，獲患上了不少證書，但是從其工作經(jīng)歷分析，很難有這樣的條件

和機(jī)會(huì)，這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡歷中有虛假成

份存在，就可以直接將這種應(yīng)聘者淘汰掉。

（五）對(duì)簡歷的整體印象

通過閱讀簡歷，招聘者要問問自己是否留下了好的印象。此外，

標(biāo)出簡歷中感覺不可信的地方，以及感興趣的地方，面試時(shí)可問詢應(yīng)

聘者。

二、筆試的特點(diǎn)

筆試的優(yōu)點(diǎn)：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試

題目較多，可以增加對(duì)知識(shí)、技能和能力的考察信度與效果；可以對(duì)

大規(guī)模的應(yīng)聘者同時(shí)進(jìn)行甄選，花較少的時(shí)間達(dá)到高效率的目的：對(duì)

應(yīng)聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平；成績?cè)u(píng)定也比較客

觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點(diǎn)，筆試至今仍是企業(yè)經(jīng)

常使用的選擇人員的重要方法。

筆試的缺點(diǎn)：不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企

業(yè)管理能力、口頭表達(dá)能力和操作能力等，還需要采用其他選擇方法

進(jìn)行補(bǔ)充。普通來說，在人員招聘中，筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競

爭，成績合格者才干繼續(xù)參加面試或者下輪的競爭Q

第六章甄選應(yīng)聘人員方法

一、情境摹擬測試的應(yīng)用

情境摹擬測試是一種常用的能力測試方法。各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自

己的實(shí)際情況，自行設(shè)計(jì)一些情境摹擬題目進(jìn)行測試。情境摹擬測試

的方法有不少，如公文處理摹擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策摹擬競

賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、窠例分析法等。其中最常用的

情境摹擬方法有三種。

（一）公文處理摹擬法

公文處理摹擬法又稱公文筐測試，它是經(jīng)過多年實(shí)踐檢驗(yàn)的一種

有效管理人員的測評(píng)方法6

1、發(fā)給每一個(gè)應(yīng)試者一套文件匯編（由15?25份文件組成）包括下

級(jí)呈來的報(bào)告、請(qǐng)示、計(jì)劃、預(yù)算，同級(jí)部門的備忘錄，上級(jí)的指示、

批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至所

在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或者投訴信等，

這些文件時(shí)常會(huì)浮現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。

2、向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴應(yīng)試者，他現(xiàn)在就是

這個(gè)崗位上的任職者，全權(quán)負(fù)責(zé)處理所有公文材料。要使應(yīng)試者認(rèn)識(shí)

到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名不虛傳的當(dāng)權(quán)者，要根據(jù)自己的

經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和性格在給定的時(shí)間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去

做，而應(yīng)是真刀真槍地處理每一件事。由此，每一個(gè)應(yīng)試者都要留

下筆記、備忘錄信件等，這是每一個(gè)應(yīng)試者工作成效的最好記錄。

3、最后，將處理結(jié)果交給測評(píng)組，按既定的考評(píng)維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

考評(píng)。通常不是定性式的賦予評(píng)語，而是就某些維度逐一定量式地評(píng)

分（常用五分制）。最常見的考評(píng)維度有七個(gè)，即個(gè)人自信心、企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

傾向和信息敏感性：但也可按具體情況增刪，如加之創(chuàng)造思維能力、

工作方法合理性等?？傊?，應(yīng)當(dāng)將應(yīng)試者的崗位勝任能力與遠(yuǎn)程發(fā)展

的潛質(zhì)作為測評(píng)的重點(diǎn)。

為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準(zhǔn)確，應(yīng)以企業(yè)

的存欄文件、記錄、函電、報(bào)告及現(xiàn)場調(diào)查采集的信息作為素材來提

煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實(shí)踐證明的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，有些則是各

種信息和條件大部份具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實(shí)施。

文件的處理難度與重要性也各不相同。同時(shí)，文件中應(yīng)有足夠信息才

能作出合理決策，普通還附有該單位企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、有關(guān)人員名單

及當(dāng)月的日歷等，以供參考。

（二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對(duì)一組人同時(shí)進(jìn)行測試的方法，它將討論小

組普通由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，

也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個(gè)簡短案例，即介紹一種管理情境，

其中隱含著一個(gè)或者數(shù)個(gè)待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。

這種方法通常沒有人告訴任何一個(gè)小組成員他應(yīng)該坐在哪個(gè)位置上，

般使用一張圓桌，而不用長方形的會(huì)議桌，以使每一個(gè)座席的位置具有

同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會(huì)場的一隅旁觀靜

聽，即使浮現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭執(zhí)，考官也不會(huì)出面干

預(yù)，令其自發(fā)進(jìn)行。

最后的測評(píng)過程是由幾位考官對(duì)每一個(gè)應(yīng)試者進(jìn)行評(píng)分。根據(jù)每

人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評(píng)分。這些維度

通常是主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、

人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應(yīng)注意的是，這些

素質(zhì)和能力是通過應(yīng)試者在討論中所扮演的角色（如主動(dòng)發(fā)起者、指

揮者、鼓動(dòng)者、協(xié)調(diào)者等）的行為來展現(xiàn)的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一種主要用以測評(píng)應(yīng)試者人際關(guān)系處理能力的情境

摹擬測試法。它要求應(yīng)試者扮演一個(gè)特定的管理角色來處理日常管理

問題，借此可以了解應(yīng)試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動(dòng)中，主

考官設(shè)置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應(yīng)試者

扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過

對(duì)應(yīng)試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行

為的有效性進(jìn)行觀察和記錄，并對(duì)行為的有效性進(jìn)行評(píng)定，從中測評(píng)

其相關(guān)素質(zhì)。

【注意事項(xiàng)】

心理測試是一種比較先進(jìn)的測試方式，在國外被廣泛使用。它是

指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應(yīng)試者的

智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測量方法，其結(jié)果是對(duì)應(yīng)試者的

能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評(píng)定。在應(yīng)用各種心理測試的方法時(shí)，應(yīng)

當(dāng)注意達(dá)到三點(diǎn)基本要求。

1、要注意對(duì)應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)。應(yīng)聘者的各項(xiàng)能力、人格特

征和興趣特征屬于應(yīng)聘者的個(gè)人隱私。在未征患上應(yīng)聘者允許之前，

不能發(fā)布應(yīng)聘者的心理測試結(jié)果。如果應(yīng)聘者未通過心理測試，招聘

人員應(yīng)該將測試結(jié)果報(bào)告退還給應(yīng)聘者Q

2、要有嚴(yán)格的程序。從心理測試的準(zhǔn)備到心理測試的實(shí)施，以至

于最后心理測試結(jié)果的評(píng)判，都要遵循嚴(yán)格的程序來進(jìn)行。負(fù)責(zé)人必

須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓(xùn)，必要時(shí)可請(qǐng)專業(yè)人員協(xié)助工作。

3、心理測試的結(jié)果不能作為惟一評(píng)定依據(jù)。這種評(píng)定結(jié)果根據(jù)單

位的具體情況不同，在單位決策時(shí)參考的程度不同。心理測試可以和

面試、筆試等方式同時(shí)進(jìn)行，結(jié)合多種方法，作出客觀評(píng)價(jià)，不能將

心理測試作為惟一的評(píng)定依據(jù)。

二、情境摹擬測試

（一）情境摹擬測試的概念

情境摹擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據(jù)被測試者

可能擔(dān)任的崗位，編制一套與該崗位實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目，將被

測試者安排在摹擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出

現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在

能力等綜合素質(zhì)。

（二）情境摹擬測試的特點(diǎn)

這種方法由于將應(yīng)聘者放在一個(gè)摹擬的真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解

決某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”問題或者達(dá)成一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)，于是較容易

通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人

際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)，比較適合在招聘服務(wù)人員、

事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時(shí)使用。但是，這種測試方法

設(shè)計(jì)復(fù)雜且費(fèi)時(shí)耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時(shí)使用較多。

情境募擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對(duì)被測試者明顯

的行為、實(shí)際的操作以及工作效率進(jìn)行測試，重點(diǎn)測試項(xiàng)目是指在那

些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準(zhǔn)確測試的被測試者的

領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、

解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達(dá)能力、決策能力等。

（三）情境摹擬測試的分類

根據(jù)測試內(nèi)容的不同，情境摹擬測試可以分為語言表達(dá)能力測試、

組織能力測試、事務(wù)處理能力測試等。其中，語言表達(dá)能力測試，側(cè)

重于考察語言表達(dá)能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能

力測試、溝通能力測試等：組織能力測試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如

會(huì)議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團(tuán)隊(duì)組建能力測試等；

事務(wù)處理能力測試，側(cè)重于考察事務(wù)處理能力，如公文處理能力測試、

沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質(zhì)也是現(xiàn)代管

理人員必備的要求。

（四）情境摹擬測試的優(yōu)點(diǎn)

1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評(píng)價(jià)應(yīng)聘者，這樣企業(yè)就

可能患上到最佳人選。

2、由于被測試者被置于其未來可能任職的摹擬工作情境中，而測

試的重點(diǎn)又在于實(shí)際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人

員往往可直接上崗，或者只需經(jīng)過有針對(duì)性的簡短培訓(xùn)即可上崗,

從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓(xùn)費(fèi)用.

第七章培訓(xùn)方法的選擇與應(yīng)用

一、選擇企業(yè)員工培訓(xùn)方法的程序

（一）確定培訓(xùn)活動(dòng)的領(lǐng)域

企業(yè)培訓(xùn)的目的和特性形成培訓(xùn)目標(biāo)，在具體實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)時(shí)要

劃定培訓(xùn)的領(lǐng)域。要在這些領(lǐng)域中有效開展教育培訓(xùn)活動(dòng)，就要選擇

恰當(dāng)?shù)募记珊头椒?。?duì)企業(yè)培訓(xùn)的領(lǐng)域進(jìn)行整理和分類，并把它們與

培訓(xùn)課程相對(duì)照，研究并選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法和技巧，以適應(yīng)培訓(xùn)目

標(biāo)所設(shè)定的領(lǐng)域。

（二）分析培訓(xùn)方法的合用性

培訓(xùn)方法是為了有效實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)而挑選出的手段和技法。它必

須與培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標(biāo)相適應(yīng)，同時(shí)，它的選擇必須符

合培訓(xùn)對(duì)象的要求。從培訓(xùn)方法與培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目標(biāo)的相關(guān)關(guān)系出

發(fā)，對(duì)企業(yè)培訓(xùn)中的培訓(xùn)方法可做如下分類

1、與事實(shí)和概念的教育培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如講義法、項(xiàng)目

指導(dǎo)法、演示法、參觀等。

2、與解決問題能力的培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如案例分析法、文

件分析法、課題研究法和商務(wù)游戲法等。

3、與創(chuàng)造性培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如頭腦風(fēng)暴法、形象訓(xùn)練法

和等價(jià)變換的思量方法等。

4、與技能培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如實(shí)習(xí)或者練習(xí)、工作傳授法、

個(gè)人指導(dǎo)法和摹擬訓(xùn)練等。

5、與態(tài)度、價(jià)值觀以及陶冶人格情操教育相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如

面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓(xùn)練和管理方

格理論培訓(xùn)等。

6、基本能力的開辟方法，如自我開辟的支持、集中培訓(xùn)等。

（三）根據(jù)培訓(xùn)要求優(yōu)選培訓(xùn)方法

每一種培訓(xùn)方法都有它的長處與短處，有一定的合用領(lǐng)域。優(yōu)選

培訓(xùn)方法，即選擇最優(yōu)的培訓(xùn)方法，也就是要選最合適的培訓(xùn)方法。

優(yōu)選培訓(xùn)方法應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)要求。

1、保證培訓(xùn)方法的選擇要有針對(duì)性，即針對(duì)具體的工作任務(wù)來選

擇。

2、保證培訓(xùn)方法與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)。

3、保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)。分析受訓(xùn)者群

體特征可使用三個(gè)參數(shù)。

(1)學(xué)員構(gòu)成。在目標(biāo)參數(shù)條件既定的情況下，學(xué)員構(gòu)成這一參

數(shù)通過學(xué)員的職務(wù)特征、技術(shù)心理成熟度與學(xué)員個(gè)性特征三方面來影

響培訓(xùn)方式的選擇。

(2)工作壓力。當(dāng)企業(yè)中員工的工作壓力很大、內(nèi)外部競爭激烈

時(shí)

(3)即使企業(yè)不組織集中正式培訓(xùn)；員工也會(huì)為了提高自己的競

爭力而去自學(xué)此時(shí)適合采用控制力較弱的學(xué)習(xí)方式。當(dāng)企業(yè)中員工的

工作壓力較小時(shí)，由于其控制力弱，員工的學(xué)習(xí)惰性往往會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)

的失敗，于是此時(shí)適合正式的培訓(xùn)。例如，企業(yè)在制度中對(duì)員工的職

業(yè)資格、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)作出硬性規(guī)定通過對(duì)員工施加制度壓力的方式來促

進(jìn)企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)風(fēng)氣的養(yǎng)成。

4、培訓(xùn)方式方法要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)。

5、培訓(xùn)方法的選擇還取決于培訓(xùn)的資源與可能性(設(shè)備、花銷、

場地時(shí)間等)。

第八章員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施

一、培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)師的基本要求

L做好課程前期準(zhǔn)備工作。在課程開始前一天，要檢查教學(xué)用的

活頁紙、學(xué)員手冊(cè)、投影等材料，這很重要，特殊是當(dāng)培訓(xùn)不在自己

的工作地點(diǎn)進(jìn)行時(shí)Q如果與同事合作一門課程，要安排好各自的角色,

如一個(gè)人負(fù)責(zé)基礎(chǔ)知識(shí)，另一個(gè)人負(fù)責(zé)活動(dòng)和討論等。

2、決定如何在學(xué)員之間分組。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)員之間互相學(xué)習(xí)的重

要方式，要考慮如何分組才干創(chuàng)造一個(gè)效率最高的學(xué)習(xí)環(huán)境。應(yīng)避免

同一部門或者單位的人在一組。因?yàn)槠胀ㄈ藗儊韰⒓优嘤?xùn)都希翼每天

面對(duì)不同的面孔、不同的觀點(diǎn)、不同的問題，如果一個(gè)組是由同一部

門的人組成的，可能會(huì)使學(xué)員失去興趣，降低創(chuàng)造力，而且可能會(huì)由

于以前工作中存在的矛盾或者耽心影響今后的工作，不愿意發(fā)表更多

的意見。

3、對(duì)培訓(xùn)材料進(jìn)行檢查，根據(jù)學(xué)員的情況進(jìn)行取舍。站在學(xué)員的

角度思量可能會(huì)提出什么問題，可能會(huì)浮現(xiàn)什么情況。檢查日程安排,

要留出余地。

二、培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開辟

1、授課技巧培訓(xùn)。教師的授課技巧是影響培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素。

授課技巧不少，因人而異，因情況而異。

2、教學(xué)工具的使用培訓(xùn)。培訓(xùn)師必須能熟練使用現(xiàn)代化的教學(xué)工

具。

3、教學(xué)內(nèi)容培訓(xùn)。從教師的兩個(gè)來源來看，外部禮聘的教師可能

理論知識(shí)比較扎實(shí)，但其對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況并不了解，就要對(duì)其進(jìn)行

這方面知識(shí)的補(bǔ)充，這樣他們?cè)谑谡n時(shí)才干做到有針對(duì)性，將理論與

實(shí)踐結(jié)合起來。內(nèi)部開辟的教師對(duì)企業(yè)的情況比較了解，業(yè)務(wù)技能也

很嫻熟，但這種教師的缺點(diǎn)在于對(duì)專業(yè)范圍內(nèi)的理論新動(dòng)向、新開辟

的技術(shù)或者產(chǎn)品并不了解，這就是他們?cè)谂嘤?xùn)中需要補(bǔ)充的東西。

4、對(duì)教師的教學(xué)效果進(jìn)行評(píng)估。教師的教學(xué)效果評(píng)估包括兩部份

內(nèi)容：是對(duì)教師在整個(gè)培訓(xùn)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，二是對(duì)教師在培訓(xùn)教

學(xué)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。

5、教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評(píng)估的意義。這種評(píng)估必不可少，它是企

業(yè)獲取高質(zhì)量培訓(xùn)教師資源的一個(gè)很好的手段。不少企業(yè)在首次培訓(xùn)

中選擇教師的標(biāo)準(zhǔn)可能只是其名氣聲望或者一些人的推薦，但這并不

能代表其具備真實(shí)能力。每次培訓(xùn)項(xiàng)目完成以后，培訓(xùn)管理者非但要

對(duì)培訓(xùn)對(duì)象與培訓(xùn)項(xiàng)目做一個(gè)評(píng)估，還應(yīng)該對(duì)培訓(xùn)教師進(jìn)行相關(guān)評(píng)估,

這樣可以切當(dāng)反映其在培訓(xùn)中所發(fā)揮的作用。對(duì)于教學(xué)效果較好的教

師，可以長期保持聯(lián)系，為以后的培訓(xùn)儲(chǔ)備資源。

第九章績效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)

一、績效考評(píng)指標(biāo)的類型

績效考評(píng)指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計(jì)績效考評(píng)系統(tǒng)中

的考評(píng)指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評(píng)指標(biāo)的分類方式，并將各類考評(píng)指

標(biāo)納入績效考評(píng)系統(tǒng)中Q

（一）績效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)

績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個(gè)維度,

與此相對(duì)應(yīng)，績效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。

具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或者勝任力提煉出來的考評(píng)指標(biāo),

如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式

進(jìn)行考評(píng)；態(tài)度指標(biāo)主要針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)

度進(jìn)行考評(píng)，常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識(shí)、合作意識(shí)、紀(jì)律性等，

其考評(píng)也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程，

而業(yè)績指標(biāo)則反映了工作的成績或者效果是績效考評(píng)的核心，可以從

成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個(gè)方面進(jìn)行衡量，往往采用定量的方式

進(jìn)行考評(píng)。

（二）績效的重要程度

根據(jù)績效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、普通績效指標(biāo)和

否決指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了對(duì)組織

戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)雖然重要，但并非績效指標(biāo)的全

部，特別是對(duì)于一些支持性部門，如辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等，

它們的績效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或者

職責(zé)。因此在實(shí)際應(yīng)用中，除了對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，還應(yīng)該將

一些重要的其他指標(biāo)引入績效指標(biāo)體系中，我們將這些指標(biāo)稱為普通

績效指標(biāo)。普通績效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)

各層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或者個(gè)人的職

責(zé)，是關(guān)鍵績效指標(biāo)患上以實(shí)現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標(biāo)被稱為

否決指標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接

且嚴(yán)重的后果。如生產(chǎn)創(chuàng)造型企業(yè)，雖然這種企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造

利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦浮現(xiàn)安全

問題，將會(huì)給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象

帶來影響，有時(shí)候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)創(chuàng)造型企業(yè)就可以

將安全工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或者某部門在安全工作上浮現(xiàn)

問題，則

直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評(píng)

成績?yōu)榱?，本部門的績效獎(jiǎng)金為零。

（三）績效的可量化程度

根據(jù)指標(biāo)的可量化程度，可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思

義，定量指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析形成考評(píng)結(jié)果的指標(biāo)，如銷

售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評(píng)以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。

普通而言，我們要求績效考評(píng)指標(biāo)要盡量量化，這樣有助于客觀地對(duì)

指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，但是有不少績效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量,

我們稱為定性指標(biāo)。具體而言，定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計(jì)算

分析考評(píng)內(nèi)容，需對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行客觀描述和分析來反映考評(píng)結(jié)果，

常見的定性指標(biāo)主要是能力類或者態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的

考評(píng)盡量客觀，往往采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性

指標(biāo)設(shè)定出不同級(jí)別的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，為

考評(píng)主體在考評(píng)該指標(biāo)時(shí)提供有效參考°

（四）考評(píng)的屬性

根據(jù)被考評(píng)的屬性，可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評(píng)指標(biāo)主觀

判斷指標(biāo)是指需要由考評(píng)主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對(duì)被考評(píng)者績效

進(jìn)行打分的指標(biāo)，而客觀考評(píng)指標(biāo)則無須考評(píng)主體進(jìn)行考評(píng)，有客觀

的數(shù)據(jù)予以支撐。普通而言，定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)，而定量指

標(biāo)則屬于客觀考評(píng)指標(biāo)。但是有時(shí)候也不盡然，有一些定量指標(biāo)也可

能需要運(yùn)用主觀判斷的方式進(jìn)行考評(píng)，如滿意度指標(biāo)，雖然屬于定量

指標(biāo)，但它仍需要經(jīng)過多元考評(píng)主體對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，再對(duì)主觀判

斷結(jié)果量化計(jì)分患上出結(jié)果，因此這個(gè)定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。

區(qū)別主觀判斷指標(biāo)和客觀考評(píng)指標(biāo)有助于盡可能科學(xué)地考評(píng)各類指

標(biāo)，對(duì)科學(xué)選擇考評(píng)主體具有積極指導(dǎo)意義。

二、基于不同維度的績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)

根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)

和業(yè)績指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計(jì)方法有所區(qū)別，在實(shí)際設(shè)計(jì)過程

中需要對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)把握。

(一)工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)

根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)

鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；

是對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這種指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要有高層管理

者的參預(yù)根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級(jí)制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法有目

標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計(jì)分卡。

(1)目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美國著名的管理學(xué)家彼患上德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中

提

出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)

惟獨(dú)通過分解變成每一個(gè)更小的目標(biāo)后才干夠?qū)崿F(xiàn)。并非有了工作才

有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每一個(gè)人的工作。這種

方法并沒有明確指出如何設(shè)計(jì)指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，

強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或者目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要上下級(jí)共同商議制定，并且通過由上

至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。

(2)標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理(Benchmarking)又稱基準(zhǔn)管理，起源

于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后由美國

生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管理

是通過不斷尋覓和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本

企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評(píng)指標(biāo)體系的過程°通過標(biāo)

桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或者流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行

必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。

(3)KPbKPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformancelndicator)它不同

于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法。該方法起源于

20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，

KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)

化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個(gè)

維度，對(duì)組織或者員工個(gè)人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從

其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系

選擇和確立的基礎(chǔ)。

(4)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由羅

伯特?卡普蘭與戴維?諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想

是通過一個(gè)包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的

框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)

化為具體的、相互平衡的績效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀

況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因

此，發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管

理戰(zhàn)略”的完整體系，被不少大中型企業(yè)應(yīng)用。

上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法思路各異°目標(biāo)管理理解起來

比較簡單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)，

但對(duì)于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企

業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過考評(píng)和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；KPI是抓

住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，

最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計(jì)

分卡則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，通過

四個(gè)層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系，

達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)

雜，對(duì)管理環(huán)境的要求也較高?？傊瑤追N方法各有利弊，并無絕對(duì)

的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中日益呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。

2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工

作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容''歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明

書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲患上的有關(guān)部門及其崗位的各種相

關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門及其崗位的要求。如果崗位

職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入

KPI的范圍。

工作說明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作

任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的

資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。

由于工作說明書所說明的對(duì)象不同，可以具體分為崗位工作說明

書（即以崗位為對(duì)象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以

某一部門或者單位為對(duì)象編寫的工作說明書）Q

例如，根據(jù)某機(jī)場客服部接待室主任的《崗位說明書》中“崗位職

責(zé)”部份內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外

部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息采集、本部門計(jì)劃制訂、員工思想管理等，對(duì)

應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧

度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計(jì)劃落實(shí)及時(shí)率以及員工滿意度等

具體指標(biāo)。

第十章績效考評(píng)系統(tǒng)

一、績效管理的職責(zé)劃分

在績效管理實(shí)際運(yùn)行過程中所涉及的各個(gè)相關(guān)主體所承擔(dān)的職責(zé)

是各不相同的。

(一)各級(jí)管理人員的職責(zé)

各級(jí)管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績

效管理是逐級(jí)實(shí)施，因此不同級(jí)別的人員所承擔(dān)的職責(zé)也不盡相同。

1、高層主管的職責(zé)。

(1)確定部門主管績效指標(biāo)。普通是通過溝通討論的方式，與分

管部門主管就績效指標(biāo)的內(nèi)容達(dá)成一致意見。

(2)績效考評(píng)。對(duì)分管部門的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，患上出各個(gè)部門主

管的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點(diǎn)和需改進(jìn)之處。

(3)績效反饋與面談。對(duì)分管部門及部門主管的績效評(píng)價(jià)結(jié)果要

進(jìn)行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每一個(gè)部門主

管未來一個(gè)考評(píng)周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計(jì)劃措施，

2、部門主管的職責(zé)。

(1)確定班組主管績效指標(biāo)。通過與班組主管溝通設(shè)定每一個(gè)班

組的績效指標(biāo)。

(2)績效考評(píng)信息采集。按照設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，根據(jù)績效完成時(shí)

間和績效指標(biāo)如實(shí)記錄各班組績效完成的情況。

(3)績效考評(píng)。對(duì)下屬班組主管的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，患上出各個(gè)班

組主管的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點(diǎn)和需改進(jìn)之處。

(4)績效反饋與面談。對(duì)分管班組主管的績效評(píng)價(jià)結(jié)果要進(jìn)行反

饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每一個(gè)班組主管未來

一個(gè)考評(píng)周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計(jì)劃措施。

3、班組主管的職責(zé)。效指標(biāo)

(1)確定下屬員工績效指標(biāo)。通過與下屬員工溝通設(shè)定每一個(gè)班

組的績

(2)績效考評(píng)信息采集。按照設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，根據(jù)績效完成時(shí)

間和績效指標(biāo)如實(shí)記錄各班組績效完成的結(jié)果情況。

(3)績效考評(píng)。對(duì)下屬員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，患上出各個(gè)下屬員

工的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點(diǎn)和需改進(jìn)之處。

(4)績效反饋與面談。對(duì)下屬員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果要進(jìn)行反饋面

談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每一個(gè)員工未來一個(gè)考評(píng)周

期工作改進(jìn)、能力提高的具體計(jì)劃措施。

(二)人力資源部門的職責(zé)

盡管績效管理的實(shí)施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)直線管理人員的職責(zé)，但

企業(yè)人力資源管理部門對(duì)績效管理也負(fù)有貫徹實(shí)施與改進(jìn)完善的重要

責(zé)任。

1、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推

廣。

2、在本部門認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。

3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、

目的、方法與要求。

4、催促、檢查、匡助木企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)

實(shí)施績效管理的人員。

5、采集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和

積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。

6、根據(jù)績效管理的結(jié)果，制訂相應(yīng)的人力資源開辟計(jì)劃，并提出

相應(yīng)的人力資源管理決策.

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，

因此，掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個(gè)重要目標(biāo)。員工

績效管理就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的人力資源管理的重要措施?？冃Ч芾硎?/p>

通過運(yùn)用科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工的績效、能力、崗位適應(yīng)度

等進(jìn)行全面考評(píng)的過程。企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)員工積極看待考核和考評(píng)，它不

是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機(jī)會(huì)。

在組織績效管理的過程中，應(yīng)深入討論員工各方面的工作表現(xiàn)、工作

能力、發(fā)展前景以及進(jìn)行系統(tǒng)性和有針對(duì)性的培訓(xùn)需求分析，并提出

相應(yīng)的改進(jìn)措施。

二、減小績效考評(píng)誤差的方法

為了有效避免、防止和解決在績效考評(píng)中可能浮現(xiàn)的各種各樣的

偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業(yè)應(yīng)注意采取各種必要措施和

方法。

1、以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資

料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出

科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評(píng)價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

2、從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型

和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)

的考評(píng)工具和方法，更加強(qiáng)調(diào)績效管理的靈便性和綜合性，一切從實(shí)

際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真吸取失敗的教訓(xùn)，從

而有效地避免各種考評(píng)誤差和偏誤的浮現(xiàn)。

3、績效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建

立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系°普通來說，具有良好心理、品質(zhì)

素質(zhì)的員工能帶來較好業(yè)績，但大量事實(shí)證明，能力潛力只是一種可

能性，而并非現(xiàn)實(shí)性，一個(gè)優(yōu)秀的員工不僅在于他有多高多強(qiáng)的能力，

更重要的是看他是否能投身到實(shí)際工作中去，勤奮學(xué)習(xí)，積極向上，

努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實(shí)實(shí)，落到實(shí)處，一

步一步地推進(jìn)

4、為了避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，可以采用360度的考評(píng)方式，由多

個(gè)考評(píng)者一起來參預(yù)。由較多的考評(píng)者參預(yù)，雖然可能會(huì)增加一些費(fèi)

用，但可以使績效考評(píng)作出更準(zhǔn)確可靠的判斷。

此外，考評(píng)者與被考評(píng)者的組織聯(lián)系越密切，層次距離越近，對(duì)

考評(píng)的結(jié)果越有利，惟獨(dú)在考評(píng)者自己對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容以及考評(píng)的

對(duì)象比較熟悉，而且容易觀察到被考評(píng)者行為和績效的情況下，才

干有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤浮現(xiàn)。

5、在可能浮現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評(píng)者引起的,

考評(píng)者自身的素質(zhì)和績效管理的水平對(duì)績效考評(píng)工作的影響很大。因

此，企業(yè)必須重視對(duì)考評(píng)者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行

專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使他僅不斷增長績效考評(píng)及其相關(guān)的各種管理理

論知識(shí)，掌握績效考評(píng)的各種方法，具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)

立調(diào)整、處理績效考評(píng)中浮現(xiàn)的偏誤和問題。

6、為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考評(píng)過程中

各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。例如，加強(qiáng)組織溝通和反饋，消除被考評(píng)者的緊張、

抵觸等不良心理；重視績效考評(píng)的各種會(huì)見面談活動(dòng)的開展；注意不

斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，完善薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度等。

實(shí)際上，如果在思想理論上提高考評(píng)者與被考評(píng)者的認(rèn)同度，在

績效管理方式方法上提高考評(píng)者的認(rèn)知理解度，在績效考評(píng)的評(píng)定

要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上提高精確度，在績效考評(píng)的全過程中提高企業(yè)全

員對(duì)事前、事中和事后的關(guān)注度，績效管理一定會(huì)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),

取患上令人滿意的成果。

第十一章市場薪酬調(diào)查分析

一、市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法

（一）數(shù)據(jù)羅列法

薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析方法常采用數(shù)據(jù)羅列法。先將調(diào)查的同一

類數(shù)據(jù)由高至低羅列，再計(jì)算出數(shù)據(jù)羅列中的中間數(shù)據(jù)，即25%點(diǎn)處、

中點(diǎn)即50%點(diǎn)處和5%點(diǎn)處，工資水平高的企業(yè)應(yīng)注意55%點(diǎn)處，甚至是

90%點(diǎn)的工資水平，工資水平低的企業(yè)應(yīng)注意25%點(diǎn)處的工資水平，一

般的企業(yè)應(yīng)注意中點(diǎn)工資水平Q

（二）頻率分析法

如果被調(diào)查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，只能采集到

某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)，則在進(jìn)行工資調(diào)查數(shù)據(jù)分析時(shí)，可以采取

頻率分析法，記錄在各工資額度內(nèi)各類企業(yè)崗位平均工資水平浮現(xiàn)的

頻率，從而了解某類崗位人員工資的普通水平。

（三）離散分析法

離散分析法是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體又包括標(biāo)

準(zhǔn)差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。利用標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢

驗(yàn)各種分布值與平均值之間的差距大小，但是在薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析中

并不常用。在薪酬調(diào)查分析中，時(shí)常采用四分位和百分位分析的方法,

分析衡量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的離散程度。

1、百分位法。百分位法是指將某種崗位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低

到高羅列，劃分為十組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為企業(yè)調(diào)查總數(shù)

的10%第五個(gè)小組中的最后一個(gè)數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用

它來近似地代表當(dāng)前市場上的平均薪酬水平。

2、四分位法。四分位分析與百分位分析的方法類似，只無非在進(jìn)

行四分位分析時(shí)，首先將某種崗位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高羅列，

并劃分為四組，每組中所包括的數(shù)量分別為企業(yè)調(diào)查總數(shù)的1/即25%：

第二小組中的最后一個(gè)數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似

地代表當(dāng)前勞動(dòng)力市場上的平均工資水平。

（四）回歸分析法

回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件如Excel或者SP5S等所提供的

回歸分析功能，分析兩種或者多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從而找出影響薪

酬水平、薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的主要因素以及影響程度，進(jìn)而對(duì)薪

酬水平、薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測。

（五）圖表分析法

圖表分析法是在對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總以及對(duì)資料進(jìn)行整理的

基礎(chǔ)上，首先按照一定格式編制統(tǒng)計(jì)表，然后制成各種統(tǒng)計(jì)圖如直線

圖、柱狀圖、餅狀圖、結(jié)構(gòu)圖等，對(duì)薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行對(duì)照分析的一

種方法。由于圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等特點(diǎn),

為不少公司所推崇。

第十二章薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備

一、薪酬體系

（一）薪酬體系的概念

體系是由若干有關(guān)事物或者某些意識(shí)相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)整體。

薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)

系、相互制約、相互補(bǔ)充的各個(gè)構(gòu)成要素形成的有機(jī)統(tǒng)一體，其基本

模式包括基本工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)等形式，普通來說是指

支付薪酬基準(zhǔn)，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可

區(qū)分薪酬性質(zhì)和特征?？梢姫M義的薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企

業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。企業(yè)可以從崗位、技能、績效三個(gè)要素

中選擇其一作為確定薪酬體系的依據(jù)。企業(yè)可以只選用一種薪酬結(jié)構(gòu)，

也可以同時(shí)使用兩種或者三種薪酬體系，如對(duì)生產(chǎn)人員、職能管理人員、

技術(shù)研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合Q薪酬策略根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略

和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)相對(duì)于競爭對(duì)手在薪酬結(jié)構(gòu)、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標(biāo)是通過

策略化的薪酬決策提高企業(yè)人力資源管理的總體效能，起到提高企業(yè)

生產(chǎn)率、控制人工成本、激勵(lì)員工的作用。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系

的規(guī)范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實(shí)的載體，其內(nèi)核是通過薪

酬策略的實(shí)施和薪酬管理的貫徹形成有企業(yè)特色的薪酬文化，其外在

表現(xiàn)形式則是文本化的薪酬管理規(guī)范和制度。薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員

工所在崗位、所具有的技能和為企業(yè)提供的績效來確定其應(yīng)患上薪酬

的過程。企業(yè)薪酬管理的實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)不斷制訂薪酬計(jì)劃、擬訂

薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬體系本身

的有效性作出評(píng)價(jià)并不斷予以完善。

（二）薪酬體系的類型

薪酬體系要體現(xiàn)公平性和激勵(lì)性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)

造性。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所

面對(duì)的多種內(nèi)外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、

社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、勞動(dòng)力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內(nèi)部因

素主要包括企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化、現(xiàn)行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪

酬體系和績效薪酬體系三種。

1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應(yīng)用最為廣泛，同時(shí)也是最為

穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔(dān)著不同的職責(zé)，要求具有不同的

知識(shí)、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，于是其對(duì)

企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據(jù)員工在組織

中的不同崗位特征來確定其薪酬等級(jí)與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗

位為核心要素，建立在對(duì)崗位客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，對(duì)事不對(duì)人，能

充分體現(xiàn)公平性，操作相對(duì)簡單。如果企業(yè)崗位明晰，職責(zé)清晰，工

作的程序性較強(qiáng)，那末就比較適宜采用崗位薪酬體系。

2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰(zhàn)略地位，人材的市場

競爭日益激烈，企業(yè)的生存越來越取決于員工的素質(zhì)能力和聰明才干

的發(fā)揮。為了增強(qiáng)對(duì)人材的吸引力，充分發(fā)揮各類人材的工作積極性

和潛力，一些企業(yè)轉(zhuǎn)而把與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的員工技術(shù)和能力水平

作為薪酬等級(jí)和水平?jīng)Q定的基本依據(jù)，技能薪酬制度便應(yīng)運(yùn)而生。技

能薪酬又可分為技術(shù)薪酬和能力薪酬兩種類型。

技術(shù)薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技術(shù)或者

知識(shí)的廣度和深度來確定員工薪酬等級(jí)和水平。由于這種薪酬體系

根據(jù)員工的技術(shù)狀況來決定個(gè)人的薪酬等級(jí)與水平，于是能夠吸引

和留住高技術(shù)水平的員工，也有利于激發(fā)這些員工的學(xué)習(xí)積極性和

潛力。對(duì)于科技型企業(yè)或者專業(yè)技術(shù)要求較高的部門和崗位，這種

薪酬體系具有較強(qiáng)的合用性。

能力薪酬體系也是以員工個(gè)人能力狀況為依據(jù)來確定薪酬等級(jí)與

薪酬水平的。這種制度合用于企業(yè)中高級(jí)管理者和某些專家，他們所

從事的工作往往難以用職位說明書進(jìn)行清晰的描述，工作具有很強(qiáng)的

創(chuàng)造性、不可預(yù)測性和非常規(guī)性，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更多地依賴個(gè)人的

綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織

中會(huì)具體體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)力、組織協(xié)調(diào)能力、控制能力、決策能力等各種

具體能力特征的組合，于是在實(shí)際工作中，要設(shè)計(jì)和建立比較完整的

能力薪酬體系是比較艱難的。

與崗位薪酬體系相比，技術(shù)或者能力薪酬體系的最大特征體現(xiàn)在

薪酬決定的依據(jù)上。前者主要依據(jù)崗位特征來確定員工的薪酬等級(jí)

和水平，后者主要根據(jù)個(gè)人的技能特征來確定員工的薪酬等級(jí)與水

平。薪酬確定依據(jù)上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。

崗位薪酬體系更有利于組織內(nèi)部公平性的實(shí)