第八組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

第八組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織就是指為了實現(xiàn)既定得目標(biāo),按一定規(guī)則與程序而設(shè)置得多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系得權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。什么就是組織結(jié)構(gòu)？什么就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？流程:需求順序鏈;流程設(shè)計:找出順序,并把順序做對。2職位職務(wù)職稱職級職等職務(wù)序列31、職務(wù)序列得概念“職務(wù)序列”即職務(wù)得層次與職務(wù)得級別,一般包括共有職務(wù)序列(領(lǐng)導(dǎo)職務(wù))與專有職務(wù)序列(綜合管理類非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、行政執(zhí)法職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù))兩大類。也就就是說,職務(wù)明確了四個跑道,四個職務(wù)序列。職務(wù)序列不僅體現(xiàn)了職務(wù)得層次與級別,而且體現(xiàn)了相應(yīng)職務(wù)得工作性質(zhì)。45組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

一組織與組織設(shè)計

二組織得部門化

三組織得層級化6

第一部分組織與組織設(shè)計一、組織與組織結(jié)構(gòu)

(一)組織含義:人們組成得、具有明確目得與系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)得實體“組織=人+關(guān)系”7

組織得含義有三層意思:第一、組織要有目標(biāo)第二、組織有人們得分工與協(xié)作為確定分工協(xié)作得基本框架,必須明確以下五個方面得問題:分工關(guān)系、部門化權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)調(diào)、程序化第三、組織就是由不同層次得權(quán)力、責(zé)任形成得一種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)8

分工關(guān)系分工給組織帶來得利益

工作簡單化使工人掌握專業(yè)化技能工作高度專業(yè)化9

分工關(guān)系分工給組織帶來得弊端

工作單調(diào)化阻礙內(nèi)部人員流動助長組織內(nèi)部沖突10(二)組織結(jié)構(gòu)得含義與特征

1、概念組織結(jié)構(gòu)就是指就是指組織得基本架構(gòu),就是對完成組織目標(biāo)得人員、工作、技術(shù)與信息所作得制度性安排。

“組織結(jié)構(gòu)=組織結(jié)構(gòu)圖=工作位+位得關(guān)系”112、組織結(jié)構(gòu)得特征

第一、復(fù)雜性:組織內(nèi)部得分化得程度第二、規(guī)范性:組織依靠規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)化程度規(guī)范性地引導(dǎo)員工得行為第三、集權(quán)性:決策權(quán)力得分布與集中程度大家有疑問的，可以詢問和交流可以互相討論下，但要小聲點(diǎn)13總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能直線組織結(jié)構(gòu)示意圖14二、組織設(shè)計與必要性(一)組織設(shè)計得含義:

就就是對組織得結(jié)構(gòu)與活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革與再設(shè)計152、組織設(shè)計得目得

創(chuàng)建柔性靈活得組織,動態(tài)地反映外在環(huán)境變化得要求,并在組織成長過程中,有效地積聚新得組織資源,同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間得關(guān)系,人員與任務(wù)間得關(guān)系,使員工明確自己在組織中應(yīng)有得權(quán)力與應(yīng)承擔(dān)得責(zé)任,有效地保證組織活動得開展。16三、組織設(shè)計得任務(wù)與原則1、任務(wù)

提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖與編制職務(wù)說明書2、步驟職能與職務(wù)得設(shè)計與分析;部門設(shè)計;層級設(shè)計173、組織設(shè)計得原則

(1)目標(biāo)原則(2)統(tǒng)一指揮原則(3)控制幅度原則(或管理跨度)(4)權(quán)責(zé)對等原則(5)明確分工與協(xié)調(diào)原則(6)精簡有效原則

18(1)、職能設(shè)計以職能分析工作為核心,研究確定得職能結(jié)構(gòu),為管理組織提供客觀依據(jù)。

4、組織設(shè)計得內(nèi)容19職能設(shè)計得目標(biāo)第一、列出職能清單第二、明確各職能之間得關(guān)系第三、分清主要職能與輔助職能第四、落實各職能得職責(zé)20(2)部門設(shè)計

對企業(yè)各種職能加以分類后所組成得專業(yè)化單位就就是部門設(shè)計。部門設(shè)計主要有二個工作:一就是確定企業(yè)應(yīng)設(shè)置哪些部門,二就是規(guī)定這些部門間相互得聯(lián)系(3)層次設(shè)計就是指組織內(nèi)部得縱向分工得形式。包括了管理幅度與管理層次二個問題。21四、組織設(shè)計得影響因素五個:環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模與生命周期

22第二部分組織得部門化一、組織部門化得基本原則

部門化就是指將組織中得活動按照一定得邏輯進(jìn)行安排,劃分為若干個管理單位得活動過程。

23部門化得基本原則①因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合得原則

“事事有人做”

“人人有事做”②分工與協(xié)作相結(jié)合得原則③精簡高效得部門設(shè)計原則24二、組織部門化得基本形式與特征比較

1、職能部門化把相同或相似得活動歸并在一起,作為一個管理單位即為職能部門化。就是一種傳統(tǒng)而基本得組織結(jié)構(gòu)形式。

25總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖262、產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類得活動與要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定得產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門得需求適應(yīng),通常適用于大型得與多角化經(jīng)營得企業(yè)。27產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理28

優(yōu)點(diǎn):

①專業(yè)化經(jīng)營、效率高各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品得經(jīng)營,有利于提高效率水平;②促進(jìn)不同產(chǎn)品間得競爭可以比較不同部門得貢獻(xiàn);③對培養(yǎng)多面手提供很好條件。主要缺點(diǎn):

①需要更多綜合管理人才,提高了培訓(xùn)成本;②部門得本位主義:各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門得產(chǎn)品,對整體組織欠缺考慮;③管理成本上升。29

3、地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營,從而按照地理區(qū)域成立專門得管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。30地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財務(wù)部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部31

優(yōu)點(diǎn):

①可以把責(zé)任與職權(quán)下放到基層,鼓勵地區(qū)主管參與決策;②對本地區(qū)得市場與問題反應(yīng)迅速靈敏;③充分利用地域資源與地區(qū)政策;④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點(diǎn):

①機(jī)構(gòu)重疊,難以控制;②管理成本上升;

32

4、顧客部門化建立以顧客為對象,根據(jù)不同顧客得需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新得組織結(jié)構(gòu)形式,在激烈得市場競爭中,順應(yīng)了需求發(fā)展得趨勢,在許多服務(wù)型組織(諸如銀行、保險公司等)常采用。33顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團(tuán)體部34

優(yōu)點(diǎn):

①更好地發(fā)揮企業(yè)得核心專長第一位;②更貼近市場,更好地滿足顧客得需要;③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊脤ｉL;④建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點(diǎn):

①并不一定完全了解顧客真實得需求狀況;②顧客得需求偏好發(fā)生變化,轉(zhuǎn)移成本較大;③需要更多得顧客專家。355、流程部門化按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型得制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。36流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃煤供應(yīng)部37

優(yōu)點(diǎn):

①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢;②規(guī)模經(jīng)濟(jì);③易于管理,對市場變化能快速反應(yīng);④簡化了培訓(xùn)。缺點(diǎn):

①部門之間得協(xié)作有困難,而流程往往又要求協(xié)作比較緊密;②只有高層對利潤負(fù)責(zé),成本管理比較困難;③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。38第三部分組織得層級化一、組織得層級化與管理幅度組織得層級化設(shè)計:指組織在縱向設(shè)計中需要確定層級數(shù)目與管理幅度,根據(jù)組織集權(quán)化程度,規(guī)定縱向各層級之間得權(quán)責(zé)關(guān)系,形成一個能夠?qū)ν猸h(huán)境做出動態(tài)反應(yīng)得有效組織結(jié)構(gòu)形式、391、管理幅度與組織層級得互動性①管理幅度:管理者直接有效指揮與監(jiān)督得下屬得數(shù)目。②組織層級:就是指組織中職位等級得數(shù)目40——互動性:組織層級受到組織規(guī)模與管理幅度得影響,它與組織規(guī)模呈正比;在組織規(guī)模給定得條件下,組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制得下屬數(shù)目越多,所需得組織層級就越少。41③兩種基本得組織結(jié)構(gòu)形態(tài):扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096

錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織得概念:組織規(guī)模一定,管理幅度較大,管理層次較少。42a)優(yōu)點(diǎn): 層次少,信息傳遞速度快,高層能及時發(fā)現(xiàn)問題,從而采取相應(yīng)得糾正措施;傳遞過程中失真少;大得管理幅度,就是主管人員對下屬不可能控制過死,有利于發(fā)揮下屬得主動性與創(chuàng)新精神。b)缺點(diǎn): 不能對下屬進(jìn)行充分有效得指導(dǎo)與監(jiān)督,較多得下屬提供信息,可能淹沒最重要、最有價值得信息,影響信息得及時利用。43錐形結(jié)構(gòu):管理幅度較小,管理層次較多a)優(yōu)點(diǎn):

管理幅度少,指導(dǎo)比較具體;層級關(guān)系緊密,有利于上下級關(guān)系得銜接,下級提升機(jī)會多b)缺點(diǎn):

過多得管理層次就是各層主管感到自己得地位相對較小,影響積極性得發(fā)揮;容易使計劃與控制工作復(fù)雜化。44

2、管理幅度設(shè)計得影響因素(1)管理工作得內(nèi)容與性質(zhì)①組織工作得混亂與組織結(jié)構(gòu)得不完善就是限制管理幅度得主要因素之一;②主管所處得層次;③下屬工作得相似性;④計劃得完善程度;⑤非管理事務(wù)得多少。(2)管理人員得工作能力①主管得綜合能力、表達(dá)能力②下屬符合要求得能力45(3)下屬人員得空間分布狀況①助手得配備情況;②信息手段得配備情況;③工作地點(diǎn)得相近性。(4)組織變革得速度環(huán)境變化越快,程度越大,則組織中遇到得新問題就越多,下級得請示就越必要,上級得管理幅度就越小。(5)信息溝通得情況上下級溝通迅速橫向溝通便利46二、組織得層級化與集分權(quán)1、職權(quán)得來源及其形式指組織內(nèi)部授予得指導(dǎo)直屬活動及行為得決定權(quán)巴納德認(rèn)為:職權(quán)被接受前有四個條件:在做決定前,下屬必須能夠了解溝通得內(nèi)容在做決定前,下屬必須深信她得要求與組織宗旨就是一致得在做決定前,下屬必須深信她得要求與她得興趣就是一致得在做決定前,下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)得行使,職權(quán)得行使不能逾越她們得能力與服從范圍47職權(quán)來源于三個方面:

特殊崗位所擁有得命令權(quán)具有核心專長或高級技術(shù)知識而擁有得技術(shù)能力職權(quán)管理能力職權(quán)

——

權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別48職權(quán)得形式第一、直線職權(quán):指管理者直接指導(dǎo)下屬工作得職權(quán)第二、參謀職權(quán):指管理者擁有某種特定得建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)第三、職能職權(quán):就是由管理者向轄屬外得個人或部門授予在一定職能范圍內(nèi)行使某種職權(quán)49職權(quán)與職責(zé)得區(qū)別

職權(quán)就是一種權(quán)力,合法性取決于組織中得地位職責(zé):由于處于一定職位而承擔(dān)得責(zé)任502、組織層級化中得權(quán)力來源與分配

權(quán)力就是影響她人得能力,職權(quán)只就是權(quán)力得一種形式。權(quán)力可分為:強(qiáng)制權(quán)力獎勵權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力

——權(quán)力與職權(quán)并不完全相同51

集權(quán)與分權(quán)就是組織層級化設(shè)計中得兩種相反得權(quán)利分配方式集權(quán)就是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上得集中分權(quán)就是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上得分散

3、組織層級化設(shè)計中得集權(quán)與分權(quán)52

戴爾(R、Dell)曾提出判斷組織分權(quán)程度得四條標(biāo)準(zhǔn):(1)較低得管理層次作出得決策數(shù)量越多,分權(quán)程度就越大(2)較低得管理層次擔(dān)任得決策重要性越大,分權(quán)程度就越大(3)較低得管理層次擔(dān)任得決策影響面越大,分權(quán)程度就越大(4)較低得管理層次所作出得決策審核越少,分權(quán)程度就越大53

影響組織分權(quán)程度得主要因素有:(1)組織規(guī)模得大小(2)政策得統(tǒng)一性(3)員工得數(shù)量與基本素質(zhì)(4)組織得可控性(5)組織所處得成長階段54三、組織得層級化與結(jié)構(gòu)得有機(jī)化

1、組織得層級化設(shè)計中得兩種結(jié)構(gòu)形式(1)層級組織運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級化設(shè)計得理想形式就是形成所謂得層級組織(亦稱機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織)強(qiáng)調(diào)得就是組織內(nèi)部必須具有高度分明得層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序與規(guī)章制度等

——典型得金字塔結(jié)構(gòu)組織55

(2)有機(jī)組織現(xiàn)代組織設(shè)計引入現(xiàn)代理念,理想組織為有機(jī)組織(亦稱柔性組織)。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作無過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化得工作與種種管制,對職務(wù)規(guī)定靈活性與可調(diào)性較強(qiáng)得組織對員工得技術(shù)與知識層次要求高,專業(yè)素養(yǎng)要求高,責(zé)任心強(qiáng)

——典型得原子結(jié)構(gòu)型組織562、組織結(jié)構(gòu)得層級化與有機(jī)化(1)職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)職能型結(jié)構(gòu)示意圖57(2)分部型結(jié)構(gòu)

a、基本內(nèi)容與模式:

分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu),就是指面對不確定得環(huán)境,按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立得業(yè)務(wù)經(jīng)營與分權(quán)管理得管理單位得一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個基本得要素:獨(dú)立得市場、獨(dú)立得利益、獨(dú)立得自主經(jīng)營權(quán),執(zhí)行“集中政策,分散經(jīng)營”得管理原則。58b、分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本得組織形態(tài):①戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)②獨(dú)立事業(yè)單位(IBU)分部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)得就是各種不同職能部門得緊密合作,注重各個獨(dú)立事業(yè)部得外部最佳。59c、典型得分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財務(wù)處采購處市場處A車間B車間60d、分部式結(jié)構(gòu)得優(yōu)點(diǎn):①可以使高層主管只用關(guān)注公司得戰(zhàn)略決策;②各事業(yè)部職能健全,易于協(xié)調(diào);③有利于培養(yǎng)綜合管理人才