《萬科集團資金管理模式與組織結(jié)構(gòu)存在的問題及優(yōu)化方案設計》13000字（論文）

萬科集團資金管理模式與組織結(jié)構(gòu)存在的問題及優(yōu)化方案設計摘要企業(yè)資金的管理是對企業(yè)資金流動、資金結(jié)算、資金規(guī)劃和資金運作等進行的系統(tǒng)化管理，它是企業(yè)從籌資到產(chǎn)品銷售、現(xiàn)金回流的整個組織、控制、協(xié)調(diào)的全過程。本文以萬科集團的資金集中管理模式為研究對象，結(jié)合理論和實際應用的研究來具體分析。根據(jù)萬科集團發(fā)展的基本情況，所在地產(chǎn)行業(yè)的特點和行業(yè)內(nèi)資金集中管理模式存在的融資渠道少、企業(yè)負債率過高、資金預算效率低等問題，本文提出的解決方案是構(gòu)建一個思路橫向?qū)①Y金管理中心作為一個存在于財務公司的內(nèi)部機構(gòu)來共同管理集團的資金，縱向建立區(qū)域資金結(jié)算輔助管理；具體的實施上建立健全相關(guān)的運行和預警機制，優(yōu)化集團整體的資本架構(gòu)，提升集團整體的信息化水平。并分析了復合型資金管理模式的可行性進行了，分別是保留資金中心的原因以及模式建立之后的優(yōu)勢分析。關(guān)鍵字：萬科集團；房地產(chǎn)資金；資金管理模式；資金使用效果目錄TOC\o"1-3"\h\u28093摘要 第一章緒論1.1研究背景國內(nèi)外企業(yè)都相繼出現(xiàn)了財務問題，嚴重影響了資本主義市場的健康發(fā)展，同時也揭露了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的薄弱性。隨我國資本主義市場的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)在保障企業(yè)財務報告的真實性、可靠性以及長遠的發(fā)展前景等方面的積極作用被人們所認識，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)成為上市公司監(jiān)督檢查自身內(nèi)部控制措施運行十分有效的手段，也成為促進內(nèi)部控制不斷成熟的助推器。通過組織結(jié)構(gòu)框架，確保了資源和信息流通的有序性，并通過這種有序性，穩(wěn)定和提高了本組織在實現(xiàn)其共同價值目標方面共享資源的效率和作用。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個階段都與資金有著密切的聯(lián)系，高效流通的資金是企業(yè)良好發(fā)展的關(guān)鍵，為了實現(xiàn)各種情況下的穩(wěn)定生產(chǎn)和管理，必須提高公司自身的管理水平，由于社會系統(tǒng)的快速發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的資金管理的水平與企業(yè)發(fā)展的速度無法成為正比，企業(yè)的發(fā)展速度將必然會受到一定的阻礙。在經(jīng)濟發(fā)展的新形勢下，資金管理的重要性更為突出。良好的資金管理可以幫助企業(yè)有效地利用資金實現(xiàn)經(jīng)濟利益的最大化。在合理利用資金的同時，可以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善整個流程管理，資金的內(nèi)部控制和調(diào)整能力，是資金的集中管理。房地產(chǎn)行業(yè)是支撐國內(nèi)經(jīng)理快速發(fā)展的支柱之一，在GDP增長、財政收入和社會就業(yè)等方面發(fā)揮著重要作用，在當前的經(jīng)濟情形下，政策加強對房地產(chǎn)企業(yè)的控制力度，房地產(chǎn)企業(yè)融資難度提高，各部門對房地產(chǎn)企業(yè)的監(jiān)管越發(fā)嚴格，企業(yè)經(jīng)營過程中資金壓力加大。房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，其高額投資、高額負債等特點決定資金管理的重要性，房地產(chǎn)行業(yè)應當對資金管理進行深度研究，采取有效手段來提高資金管理效率和質(zhì)量。1.2研究內(nèi)容文章采用文獻研究方法和案例分析的方法，從理論到實踐對萬科集團的組織結(jié)構(gòu)進行了研究。本文介紹了企業(yè)內(nèi)部控制的概念及相關(guān)理論，然后通過萬科集團相關(guān)案例的研究，分析該公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的問題及原因，最后基于萬科所做的相關(guān)財務措施，提出內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的改善和優(yōu)化方案。1.3研究問題通過了解我國企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的問題及其原因；通過研究萬科集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)措施，并提出相關(guān)建議。1.4研究方法本文采用了文獻、案例等研究分析方法，在文獻研究的主要部分，通過收集、歸納、整理相關(guān)文獻，為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究有充分的理論基礎。在定性研究部分，本文通過組織結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、制度的實際執(zhí)行和效果監(jiān)管等多方面分析了企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的問題及原因。在案例研究部分，本文以萬科集團相關(guān)案例為例，對財務控制措施進行分析。分析評價財務措施，從而提出有關(guān)萬科集團財務控制的建議。第二章國內(nèi)外研究綜述2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和資金管理的概述強有力的資金管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基本前提，公司應該對自己本身的組織結(jié)構(gòu)進行梳理和分析，明確資金管理的重要性，通過完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，增強各部門之間的協(xié)同及相對獨立性，對于完善公司組織結(jié)構(gòu)和信息披露制度，實現(xiàn)公司各部門對資金管理起到有利作用。楊瑩（2021）認為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)更大化的經(jīng)濟利益，優(yōu)化資源配置，企業(yè)所有(股東)建立一套完整的結(jié)構(gòu)，對公司的經(jīng)營管理和經(jīng)濟效益進行控制、監(jiān)管、鼓勵和協(xié)調(diào)。通過完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，增強各部門之間的協(xié)同及相對獨立性，實現(xiàn)公司各部門對財務控制起到有利作用。張敏、林愛梅、魏麟欣（2017）認為公司組織結(jié)構(gòu)是對所有者、管理者和經(jīng)營者之間相互制衡的制度安排，通過一系列委托程序，解決股權(quán)激勵問題，使股東財富最大化。隨著經(jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)逐漸認識到公司治理的重要性，結(jié)合企業(yè)的實際情況，建立適合企業(yè)自身的組織體系。\t":8118/zn/Detail/index/GARJ2019/_blank"FirdausZ.;\t":8118/zn/Detail/index/GARJ2019/_blank"Suhadak;\t":8118/zn/Detail/index/GARJ2019/_blank"RahayuS.M.;\t":8118/zn/Detail/index/GARJ2019/_blank"SaifiM.（2019）在提出公司治理是一個系統(tǒng)、過程和一整套規(guī)則，是建立在指導和控制公司，以建立良好、公平和透明的關(guān)系在公司的利益相關(guān)者之間。實施一致的治理將提高公司財務報表的質(zhì)量。管理傾向于不操縱財務報表，因為有各種需要遵守的會計準則和原則以及透明的信息表達。公司治理是一種讓公司變得更好的手段，其中包括抑制腐敗、勾結(jié)、裙帶關(guān)系、增加預算、紀律、監(jiān)督和鼓勵公司的有效管理。趙小華（2021）中提到資金管理是指通過對企業(yè)資金的計劃、控制、監(jiān)督和評估等一些綜合工作，在企業(yè)發(fā)展的過程中，對企業(yè)的資金進行計劃、控制、監(jiān)督的綜合性工作。2.2企業(yè)資金管理的問題趙箭（2021）提出企業(yè)集團財務公司資金管理存在的主要問題：(1)資金集中管理程度較低；(2)集團財務集中管理體制建設落后；(3)企業(yè)的信貸業(yè)務對實體產(chǎn)業(yè)支撐力不足；(4)企業(yè)的業(yè)務水平欠佳；(5)缺乏完善的財務集中管理風險防控體系。張賀（2022）提到企業(yè)資金管理中存在的主要問題：(1)企業(yè)對資金管理缺乏了解，缺乏對現(xiàn)金流量表數(shù)據(jù)的重視；(2)企業(yè)資金管理的制度不夠完善；(3)管理資金的相關(guān)人員專業(yè)知識不夠，沒有辦法系統(tǒng)的對資金管控進行管理；(4)企業(yè)的資金管理手段沒有與時俱進，大多數(shù)的企業(yè)在財務管理信息系統(tǒng)方面不夠先進。鄧堅儀（2022）認為企業(yè)資金管理存在的主要問題：(1)企業(yè)缺乏科學的資金管理制度；(2)資金使用效率較低，造成資金使用效率較低的原因是營運資金管理弱化，主要表現(xiàn)在①財務信息管理落后，②應收賬款不及時收回，主次不分，③積壓存貨較多，周轉(zhuǎn)比較緩慢，④企業(yè)資金支付隨意，產(chǎn)生開支浪費；(3)沒有合理的資金預算管理，當前大多數(shù)企業(yè)對現(xiàn)有數(shù)據(jù)沒有進行可行性的分析，從而導致資金預算缺乏科學性。2.3企業(yè)中資金管理問題的應對舉措魏潔（2022）認為對于房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題，可以采取以下方法進行應對：(1)企業(yè)應當建立獨立的資金預算體系，科學合理對話企業(yè)的相關(guān)資金支出，從而可以有效控制企業(yè)的投資進度，避免過度融資；(2)規(guī)范投資活動。合理運用資金，企業(yè)投資決策能力是決定投資回報高低的關(guān)鍵之一，因此應當提升企業(yè)決策人員的素質(zhì)和水平。(3)拓寬融資渠道，有效控制融資成本，避免陷入惡性循環(huán)。(4)加強資金運營的管理，房地產(chǎn)企業(yè)應科學規(guī)劃在建工程，約束資金管理行為，減少財務成本，提高資金營運的水平。葉欽（2020）對房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的優(yōu)化研究如下：(1)對企業(yè)資金管理體制進行改革，①納入優(yōu)秀管理人員共同形成資金管理組織結(jié)構(gòu)，②提升企業(yè)資金管理水平，擴大財務管理人員和相關(guān)技術(shù)人員的組織結(jié)構(gòu)，③健全資金管理制度，對現(xiàn)有資金管理制度進行優(yōu)化；(2)改善項目投資問題，①避免過度依賴銀行貸款融資，②對現(xiàn)金流的預算進行強化，③融資風險管控力度加大，降低資金的風險；(3)資金管理辦法的不斷完善，培養(yǎng)工作人員的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)，引入信息化的資金管理模式。2.4總結(jié)組織結(jié)構(gòu)是指對于企業(yè)的工作內(nèi)容進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。資金管理的意思是指企業(yè)對于資金的來源和使用，進行規(guī)劃，控制，監(jiān)督和評估等工作的統(tǒng)稱，其主要目的是組織資金的供應，保證生產(chǎn)運營活動正常進行；資金的使用效率不斷提高，節(jié)約成本；提出符合企業(yè)自身使用資金條件的建議和措施，促進經(jīng)營管理的有效提高。本文借鑒了國內(nèi)外的一些理論研究成果，基于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)對萬科集團相關(guān)財務措施分析進行了一定的分析。對萬科集團的案例進行研究，分析萬科集團內(nèi)部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及采取的財務控制措施。對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，不僅要關(guān)注房地產(chǎn)行業(yè)，還要關(guān)注市場行情。這樣才可能在未來的社會發(fā)展中適應新時代的快速變化。第三章萬科集團財務管理與控制模式現(xiàn)狀及問題分析3.1萬科集團概況萬科集團成立于1984年5月，成立初期主要經(jīng)營日產(chǎn)錄像器材。十九世紀八十年代末貿(mào)易形式嚴峻，公司開始考慮轉(zhuǎn)型，進軍房地產(chǎn)行業(yè)，1988年年底，進行了股份制改造，調(diào)整了資本結(jié)構(gòu)、融資規(guī)模，經(jīng)營規(guī)模迅速擴大。萬科集團自1993年起以住宅為核心業(yè)務，發(fā)展范圍為北京、深圳和上海這三大經(jīng)濟圈，目前萬科房地產(chǎn)業(yè)務主要覆蓋珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈和中西部地區(qū)。經(jīng)過多年的努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢，萬科目前已經(jīng)成功成為一個行業(yè)的領(lǐng)跑者。成立三十多年以來，面對不同時代背景和發(fā)展機遇，萬科在戰(zhàn)略選擇的方面，對內(nèi)部文化、組織建設和人才培養(yǎng)方面進行了多次的調(diào)整和提升，萬科集團始終堅持為普通人提供好產(chǎn)品、好服務，通過自身的努力，滿足群眾對美好生活各種需求，做出力所能及的貢獻。2018年，萬科已經(jīng)將自身定位為一個城鄉(xiāng)配套服務商，在鞏固住宅發(fā)展和物業(yè)服務固有優(yōu)勢的基礎上，將業(yè)務延伸至商業(yè)開發(fā)和運營、物流倉儲服務、租賃住宅、養(yǎng)老、教育等方面，為更好的服務人民美好生活需要，為實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展奠定良好的基礎。2021年年報數(shù)據(jù)顯示，萬科劣跡實現(xiàn)合同銷售金額為6277.8億元，銷售面積為3807.8萬平方米，分別同比降低10.8%和18.4%；銷售均價為16487元/平方米，同比增長9.3%；實現(xiàn)營業(yè)收入為4528億元，同比增長8.0%，歸屬上市公司的凈利潤為225.2億元，同比下降45.7%，但自萬科上市至今，集團的累計分紅超過了570億元，是國內(nèi)A股市場上能夠保持現(xiàn)金持續(xù)分紅年限最長的企業(yè)，他也是能夠?qū)毷掷m(xù)盈利時間最長的企業(yè)。3.2萬科集團資金管理模式的現(xiàn)狀3.2.1萬科集團資金管理形成的背景萬科成立資金管理中心的建立是隨著信息管理系統(tǒng)不斷發(fā)展孕育而生的。在資金結(jié)算中心成立之前，萬科的資金管理屬于分散型（圖3.1），在萬科集團剛開始發(fā)展時，這種分散型的管理模式也帶來一些問題比如沒有統(tǒng)一管理平臺，同意工作的時間、資金等消耗較大，影響了企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。如果沒有建立健全有效的資金管理控制系統(tǒng)，就沒有辦法對資金過程進行監(jiān)控，無法體現(xiàn)資金計劃的有效性，無法實現(xiàn)財務信息共享，總部也無法了解每個子公司的經(jīng)營效果。圖3.1萬科集團早期組織結(jié)構(gòu)萬科建立了資金管理中心和財務共享中心雙核心的集團資金管理體系，資金管理中心是該體系中重要的內(nèi)核。萬科集團資金管理中心是萬科集團內(nèi)部的非法人機構(gòu)，參照商務銀行業(yè)務機制進行運作，獨立核算。建立資金管理中心的目的是為了實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的優(yōu)化配置，合理合規(guī)管理資金，提高資金使用效率和效益，為集團發(fā)展提供有力的資金支持。自資金管理中心成立起，集團在財務職能和崗位職責分工等層面進行了改革，構(gòu)建了適應公司發(fā)展的財務管理系統(tǒng)。將原集團的資金管理職責進行剝離，劃分為財務管理工作和財務核算工作，作為獨立運作業(yè)務單元。資金具體由資金管理中心統(tǒng)籌，財務共享中心主要負責集團和成員單位核算的部分。核算遵循權(quán)責發(fā)生制，相對應的是財務共享中心這一職能部門的權(quán)責。而現(xiàn)金流是收付實現(xiàn)，與貨幣中心的管理相對應。要值得注意的是核算不能輔助做到實時監(jiān)控。再加上房地產(chǎn)是預售形式，已售的房子收回的現(xiàn)金在預付賬款匯總，等到一個周期之后才會體現(xiàn)在利潤表上。3.2.2資金管理中心組織結(jié)構(gòu)財務分析集團融資研發(fā)事務會計核算內(nèi)部放貸資金計劃網(wǎng)銀維護按揭事務后臺復核前臺記賬出納結(jié)算部資金部財務分析集團融資研發(fā)事務會計核算內(nèi)部放貸資金計劃網(wǎng)銀維護按揭事務后臺復核前臺記賬出納結(jié)算部資金部資金管理中心資金管理中心圖3.2萬科集團資金管理中心架構(gòu)圖上圖是資金管理中心的架構(gòu)圖。萬科將資金管理中心主要分為兩大機構(gòu)：資金部和結(jié)算部。資金部處在核心位置，主要職責是內(nèi)外部資金的統(tǒng)籌，對內(nèi)在成員單位之間進行資金的互相調(diào)配調(diào)劑統(tǒng)籌，對外進行融資，整合集團的資金實現(xiàn)有效的集中管理。另一個是結(jié)算部門，主要負責建立和維護總部的中央清算體系，為企業(yè)集團提供統(tǒng)一的結(jié)算平臺。資金管理中心的運營包括現(xiàn)金、投資和籌資業(yè)務，是集權(quán)型的管理機制。集團總部各個職能部門之間分工明確，設立財務部門、戰(zhàn)略部門、資金中心。萬科內(nèi)部有完善的資金結(jié)算中心，可以適應集團內(nèi)部發(fā)展的資金管理IT系統(tǒng)。三維的資金管理工作模式主要包含：多元化的融資管理，主要有內(nèi)部融資、發(fā)行債券、發(fā)行股票。資金管理中心對一線公司的資金管控非常嚴格，分為現(xiàn)金的計劃和現(xiàn)金的流動管理。具體執(zhí)行方案是資金管理中心會按照規(guī)定的時間段制定年度資金計劃和近三個月的資金滾動方案然后實施，這在很大程度上加強了集團整體計劃性的資金管理。投資上實行?？顚Ｓ?，主要的一部分投資資金用于儲備土地上，還會聘請外部審計師定期進行資金的審計。3.3資金管理中心的管理內(nèi)容資金管理中心主要的工作內(nèi)容是對貨幣資金的管理包括了對現(xiàn)金、支票以及其他方面的管理?，F(xiàn)金主要是指對庫存現(xiàn)金以及有價證券的管理，具體的管理方案是由出納員負責管理日常的庫存現(xiàn)金，出納以外的人員不得接觸現(xiàn)金，出納員必須確?，F(xiàn)金和有價證券等的完整。各個企業(yè)公司都應該按照當?shù)劂y行要求來確定庫存現(xiàn)金額度。每日超出庫存現(xiàn)金額度的部分必須當天存入規(guī)定銀行賬戶。每天取得的現(xiàn)金收入必須當天存入銀行賬戶。發(fā)生的業(yè)務必須要逐日逐筆登記現(xiàn)金日記賬，每日盤點現(xiàn)金。對銀行賬戶的管理。一線公司開戶或者銷戶必要出具專項報告，說明開（銷）戶的理由和賬戶的用途，經(jīng)由財務經(jīng)理、總經(jīng)理、資金中心等得到全部批準后才能開（銷）戶。如果需要開立共管賬戶，必須向?qū)徲嫹▌詹炕蚱髽I(yè)策劃部，并需要在總經(jīng)理統(tǒng)一指揮下才能辦理。各個子公司必須要經(jīng)遵循企業(yè)資金管理中心的統(tǒng)籌發(fā)展原則，根據(jù)資金中心的指令將資金及時劃撥到指定賬戶，而劃轉(zhuǎn)流程應該具備一套完善的內(nèi)部審批程序。由專門的資金專員對銀行和資金管理中心的借款情況進行記錄，為準備還貸資金。對網(wǎng)絡結(jié)算的管理也實行了嚴格的管控。對于收款的管理，每個公司財務部準確掌握和預測每個項目的資金回籠情況，定期與銷售部核對銷售和收款的情況，減少信息不對稱，及時發(fā)現(xiàn)項目現(xiàn)金回籠的異常狀況向領(lǐng)導和資金中心進行匯報，設定專人負責項目收款的現(xiàn)金流量。對于地價款的管理也要及時上報資金管理中心，完善相關(guān)的資金程序之后支付。還涉及到資金信息管理，一線公司需要及時向資金管理中心報送相關(guān)的資金報表。第四章資金管理模式與組織結(jié)構(gòu)存在的問題4.1資金管理中心歸集資金效益不佳企業(yè)的財務報表中最為重要的部分就是收益，幾乎所有的利益相關(guān)者都以企業(yè)集團的利潤作為基礎來判斷?？傮w而言，收益的可持續(xù)性和企業(yè)收益信息的可信度，以及現(xiàn)金保障的程度綜合體現(xiàn)出企業(yè)的收益質(zhì)量。企業(yè)主體經(jīng)營的獲利能力體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的凈收益。從下表(表4-1)發(fā)現(xiàn)萬科近幾年凈收益占利潤總額部分均在0.9%左右，總體呈現(xiàn)了主營業(yè)務較好的收益質(zhì)量。營業(yè)外收支凈額可以從表格中看出是存在一定的不穩(wěn)定性，占比最高可達到6.44%，最低為0.01%，表現(xiàn)不可持續(xù)性，在企業(yè)利潤總額中占比應當適當減少。表4-1萬科收益質(zhì)量指標年份201320142015201620172018經(jīng)營活動凈收益/利潤總額0.960.820.870.870.870.9營業(yè)外收支凈額/利潤總額1.220.010.025.866.44-5.69主營業(yè)務收入增長率31.338.1033.5423.02122.56從上表可以看出萬科近幾年的主營業(yè)務利潤下降，表明萬科集團雖然能夠長期保持盈利水平，但市場競爭力卻沒有持續(xù)保持提升。同時從2013年開始發(fā)現(xiàn)營業(yè)收入增長率產(chǎn)生很大波動，表明企業(yè)經(jīng)營規(guī)模一直在擴張，有些年份增長速度緩慢，是由于當年房地產(chǎn)市場整體的波動緊密聯(lián)系。2017年到2019年企業(yè)銷售商品、提供勞務所獲得的現(xiàn)金分別為2865億元、3685億元和3982億元，但是同期的營業(yè)總收入分別只有2405億元、2429億元和2977億元，綜合考慮到應收張狂等一些因素，萬科集團近幾年通過銷售房地產(chǎn)來制造現(xiàn)金流的能力顯著強于利潤表創(chuàng)造營業(yè)收入的能力。4.2企業(yè)相關(guān)指標分析4.2.1盈利能力分析圖4-1萬科2013-2018年盈利指標變化趨勢凈資產(chǎn)收益率，該指標主要反映的是全體股東權(quán)益的收益水平，是用來衡量企業(yè)所擁有的資本的效率，凈資產(chǎn)收益率指標越高，則代表企業(yè)投資帶來的收益越高，體現(xiàn)了自有資本的凈收益的能力?？傎Y產(chǎn)收益率也是用來體現(xiàn)企業(yè)收益能力的指標，總資產(chǎn)收益率的高低也直接明了的反映了企業(yè)的競爭實力和發(fā)展能力。銷售毛利率其中毛利是收入和營業(yè)成本之間的差額。銷售凈利率指的是凈利潤所占銷售收入的百分比，主要反映了銷售收入帶來的凈利潤是多少，表示企業(yè)銷售收入的收益水平。由上圖所示圖4-1，萬科集團在2013年受到經(jīng)濟危機的影響，指標并不樂觀，但是從2014年開始，凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率和銷售凈利率呈現(xiàn)明顯的下降趨勢，在2016年到2018年企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率和凈利率逐步提升，16年-18年除總資產(chǎn)收益外，其他三個指標都在逐年上升，雖然盈利能力指標沒有顯著的快速提高，但是在資金管理中心的管理下，萬科集團的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略決策對盈利能力并沒有產(chǎn)生太大的影響。萬科的資金管理中的管理模式所帶來的成效體現(xiàn)在盈利能力有所提高，對于成本的控制也有顯著成效。表4-2萬科2013-2018年費用占比年份201320142015201620172018管理費用率(%)銷售費用率(%)2.82.6財務費用率(%)0.660.440.2440.6620.852.02圖4-2萬科集團2013-2018年費用占比變化成本控制是體現(xiàn)資金管理水平的重要指標，在此我們用管理費用率、銷售費用率和財務費用率來反應。鑒于房地產(chǎn)行業(yè)的嚴重內(nèi)卷狀態(tài)，萬科銷售費用逐年上升也無可厚非，由此可以看出萬科的費用控制是非常成功的。4.2.2償債能力分析本文在分析萬科的償債能力充裕與否時選取了去除預收賬款影響的速動比率和現(xiàn)金比率指標來衡量。在分析這兩個指標時之所以要扣除預收賬款的影響，是因為預收賬款在房地產(chǎn)企業(yè)中是很大一部分比例的無息負債，而速動比率和現(xiàn)金比率本身的計算上雖然是去考慮到了存貨的影響而剔除這一部分影響因素，但是沒有對預收賬款進行充分的考慮，所以本文在分析時剔除了這一部分的影響，去除這兩個因素的影響才能對夠萬科短期償債能力有一個科學有效的判斷。在分析萬科集團的長期償債能力時，要償還企業(yè)的全部債務時要綜合考慮企業(yè)核心資產(chǎn)的變現(xiàn)能力，通過核心資產(chǎn)變現(xiàn)程度來判斷一個企業(yè)的長期償債能力，一般來說企業(yè)的核心資產(chǎn)包括現(xiàn)金類資產(chǎn)、存貨、企業(yè)的投資性房地產(chǎn)，最后綜合起來同樣要扣除預收賬款的影響。圖4-3萬科集團償債能力分析值得特別說明的是2018年萬科存貨大幅度增長，它占到了流動資產(chǎn)總體的5.94%，萬科調(diào)整后的速動比率同比下降約7.4%左右，說明其短期償債能力呈向下趨勢。同樣，長期償債能力是通過分析企業(yè)核心資產(chǎn)對于企業(yè)全部債務的覆蓋程度來判斷的，發(fā)現(xiàn)該指標同比下降24.3%，表明長期償債能力欠缺。在現(xiàn)金流方面2018年末，萬科的現(xiàn)金有1756.68億元，相比2017年的1643.26億元同比增加0.38%，而相比于2017年同比增長的0.4%略微下降，這在行業(yè)中處于中等水平。表4-3萬科債務風險狀況指標年份20142015201620172018流動比率1.31.15速動比率0.430.430.440.50.49凈負債率232825.98.830.9房地產(chǎn)企業(yè)的負債包括大量的預收賬款可以最后轉(zhuǎn)為收益，所以采用凈負債率來衡量萬科杠桿率指標，能夠真實的反應房地產(chǎn)企業(yè)的負債情況。從上表中的數(shù)據(jù)可以看出萬科的凈負債率基本能保持在30%左右，另外要注意的是2018年年末萬科的凈負債率為30.9%，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，在近年地產(chǎn)市場融資環(huán)境持續(xù)收緊的情況下，萬科仍保持穩(wěn)健的財務狀況。秉持了現(xiàn)金為王的價值創(chuàng)造理念，不斷的利用多元化的融資手段降低融資成本，形成了整體上良好的抗風險能力。4.2.3營運能力分析為了對萬科的營運資金占比情況有全面直觀的人事，本部分將分析萬科的營運資金占比情況，萬科2010-2018年的營運資金相關(guān)數(shù)據(jù)如圖4-1。圖4-4萬科營運資金趨勢圖(數(shù)據(jù)來源：萬科年報整理)由于企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，萬科集團從2013年開始轉(zhuǎn)型，營運資金的漲幅呈明顯下降趨勢，從2012年的25.65%下降到2013年的9.89%，2014年營運資金下降到歷史最低為5.33%。通過對萬科集團輕資決策的分析，發(fā)現(xiàn)萬科集團進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，入股徽商銀行，對新模式的售房方法進行推廣，拓寬銷售渠道等方面需要大量的營運資金，所以這兩年營運資金有明顯下降。如果企業(yè)所持有的營運資金數(shù)量較少，那企業(yè)的資金鏈將非常脆弱，一旦企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)問題，那其他經(jīng)營活動將會難以進行。從上圖所示，萬科集團2015年起營運資金逐步回暖，并且一直保持著穩(wěn)定增長的形式。表4-4萬科營運能力指標年份201320142015201620172018總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)0.3160.2690.3490.3340.2430.221存貨周轉(zhuǎn)率(次)0.3170.3160.4034060.30.276應收賬款周轉(zhuǎn)率(次)54.5458.8788.79104.9138.5197數(shù)據(jù)來源：根據(jù)企業(yè)財報披露數(shù)據(jù)計算所得營運能力能夠很好的考察企業(yè)資產(chǎn)運營的效率水平，相同的資產(chǎn)情況會因為管理模式和水平的不同，營運能力也會有極大的差別，從上表(表4-4)可以看出萬科集團的應收賬款周轉(zhuǎn)率一直處于快速增長的趨勢，由此也說明企業(yè)銷售額快速增加，銷售款回籠速度較快，有利于降低企業(yè)的財務成本。雖然總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率是一個略微下降的趨勢，但是考慮到萬科集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，所以必然會產(chǎn)生一些財務指標的變化，且房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率低是必然結(jié)果。通過以上分析可以看出資金管理中的管理對萬科集團的發(fā)展還是起到了重要的促進作用。4.4組織結(jié)構(gòu)變化對資金管理中心職能發(fā)揮的沖擊從整體結(jié)構(gòu)上來講，萬科的管控模式已經(jīng)很明了，從集團總部、區(qū)域機構(gòu)再到一線公司三層管理機構(gòu)便于全方位管理，主要是從投資、財務以及人事三個方面進行專業(yè)化的管理。投資方面的管理是指一線公司在做好目標投資項目的所有前期準備工作之后，最后還是需要集團總部的同意。集團整體財務管理包括一線公司的現(xiàn)金收支和其區(qū)域財務運營等都匯集在了企業(yè)的財務總部。用人機制上區(qū)域一線的普通員工三個級別是可以自主決定的，但是總經(jīng)理級別的管理層是由集團統(tǒng)一掌握并且享有直接的任免權(quán)。此外，由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，一線公司在運營商中能夠很好的發(fā)揮主觀能動性，總部和一線公司中間的區(qū)域總部更多的是代表總部對下屬所有一線公司整體上的指導和管理。圖4-2萬科集團組織架構(gòu)圖公司管控更加戰(zhàn)略總部下設如上圖所示的四條主線主管集團和成員單位的總體運公司管控更加戰(zhàn)略，總部設立如上圖所示（圖4-2）的四條主線主管集團和成員單位的總體運營。董事會下設機構(gòu)對集團任命高管以及高管的考核管理加強相關(guān)的風險管控。萬科的整個組織結(jié)構(gòu)是隨著集團業(yè)務的變化而變化，創(chuàng)業(yè)初期由于企業(yè)單一義務規(guī)模和小規(guī)模化，所以企業(yè)采取便于領(lǐng)導層管控的簡單直線型組織結(jié)構(gòu)。后來因為公司業(yè)務多樣化，集團規(guī)模越來越大，2000年開始集團對簡單的直線型組織結(jié)構(gòu)進行大的調(diào)整，重新定義總部的專業(yè)性。2005年以來，總部的定位逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，整體負責區(qū)域戰(zhàn)略開發(fā)的整體決策和實施戰(zhàn)略管理，二級區(qū)域中心負責一線的綜合運營管理。如上圖所示現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。萬科現(xiàn)行集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的三級矩陣型組織管理模式，而資金結(jié)算中心的管理方法是屬于集權(quán)型的，并不適用于目前的組織結(jié)構(gòu)。同時，結(jié)算中心的模式更加適用于處于發(fā)展階段的企業(yè)來管控資金，萬科現(xiàn)階段已經(jīng)進入成熟期，相應的資金集中管理的模式選擇也要進行相應的調(diào)整以適應集團的長遠發(fā)展。財務公司的財務管理模式有較大的的自主權(quán)，能夠和當前萬科的組織結(jié)構(gòu)相匹配。第五章萬科集團資金管理模式的優(yōu)化方案5.1橫向建立財務公司和資金結(jié)算中心結(jié)合的模式具體做法是設立獨立的法人機構(gòu)財務公司，將資金管理中心作為一個職能機構(gòu)并入財務公司，建立萬科內(nèi)部復合型的資金管理工作模式，資金管理中心保留原有職能，對各個子公司進行統(tǒng)一的結(jié)算等業(yè)務，除了資金結(jié)算等基本功能外，財務公司發(fā)揮其他作用，對整體的資金進行運作。資金管理中心仍然管理各個成員單位的收入賬戶和支出賬戶，這兩個賬戶是設立于外部商業(yè)銀行的賬戶分開獨立的。但是在資金結(jié)算中心成立財務公司的一個分支機構(gòu)之后，資金管理中心對于各個分子公司的管理權(quán)限相對而言減少了，在這種模式下成員單位有權(quán)限進行自主的使用資金，收支不再需要經(jīng)過結(jié)算中心的審批，只要保證資金使用的范圍是在自己賬戶余額的范圍之內(nèi)。但是為了達到集中監(jiān)管的效果，資金結(jié)算中心將會設立一個資金余額賬戶，在監(jiān)管的同時，形成內(nèi)部資金的調(diào)控，資金余額差距較大的成員之間可與內(nèi)部解決資金問題。而財務公司為集團各個分子公司承擔投融資、金融服務以及咨詢等相關(guān)的服務，所屬單位具有自主的獨立經(jīng)營和財務權(quán)利。財務公司和結(jié)算中心并存，結(jié)算中心的部分職能轉(zhuǎn)移到財務公司，而資金結(jié)算中心的主體仍然存在，在集團內(nèi)部資金管理方面，結(jié)算中心要更多的代表財務部行使管理職能，財務公司主要行使服務職能。資金結(jié)算中心行使對成員單位的資金監(jiān)控、資金狀況統(tǒng)計分析、資金預算執(zhí)行以及對成員的賬戶管理。財務公司主要行使信貸管理、中介職能和咨詢職能。5.2縱向建立區(qū)域二級資金管理中心萬科集團地產(chǎn)開發(fā)涉及領(lǐng)域廣泛，三個主要的區(qū)域范圍涉及到多個城市，僅僅依靠資金管理中心現(xiàn)有的人數(shù)來對集團整體的資金進行管控容易形成資金管理的真空地帶，因此，為了提高地方城市企業(yè)的資本監(jiān)視能力，建議在該地區(qū)建立二級資本結(jié)算中心。集團可以通過對二級資金結(jié)算中心的監(jiān)督來調(diào)動資金管理的積極性。二級資金結(jié)算中心在執(zhí)行集團總體管理制度的基礎上，結(jié)合自身經(jīng)營情況，采用適當?shù)姆绞綄镜馁Y金使用情況進行具體監(jiān)管。集團的資金結(jié)算中心作為區(qū)域二級資金結(jié)算中心的直接管理部門，對公司的業(yè)務進行直接的管理。兩級資金結(jié)算中心結(jié)合形成自集團到區(qū)域、城市公司的一張嚴密的管理網(wǎng)絡，從而加強企業(yè)資金管理的廣度和深度。5.3優(yōu)化集團整體的資本結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營開發(fā)的資金中占比最高的是自有資金，除自有資金外，位居第二位的就是銀行貸款的方式，第三位的是股權(quán)和債券融資。但是股權(quán)融資條件多且嚴苛，一般的中小型企業(yè)不具備股權(quán)融資所必須的條件，所以這種方式對于大多數(shù)房企來講都不會解決實際的問題，沒有特別大的意義。銀行貸款可以解決一大部分的在項目開發(fā)中遇到的資金問題，但是隨著規(guī)模的逐漸擴大，銀行貸款的額度也會逐漸上升，隨之而來的問題就是銀行對企業(yè)的要求越來越高，會出現(xiàn)在很多情況下不可行，只能通過其他融資渠道來籌集資金，但往往又會存在風險和成本雙高的問題。由此得出目前國內(nèi)房企總體上資金來源單一，限制了發(fā)展。下圖中，自有資金和企業(yè)的定金及預收款、銀行和個人貸款是占了絕大部分的比例，總體分析得出我國的房地產(chǎn)企業(yè)利用外部資金的占比最小。由于國家宏觀調(diào)控等因素，房地產(chǎn)經(jīng)營的資金來源越來越依靠回款。從其他資金來源得出，自籌資比例，基本保持在30%，相對穩(wěn)定，個別年份會因為融資環(huán)境的變化而出現(xiàn)小幅度的上浮。銀行貸款向來都有國家政策的趨同傾向，由于不同政策的影響，會呈現(xiàn)不同的趨勢，由圖得出近幾年是呈現(xiàn)下降的。圖5-1房地產(chǎn)企業(yè)資金來源圖根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的資金管理和資金來源的特點，應當優(yōu)化其資金的結(jié)構(gòu)。企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)能夠滿足發(fā)展和管理的需要，即改善原先資金的結(jié)構(gòu)，滿足債務償還的需要，實現(xiàn)資本利潤的最大化。必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，切實處理企業(yè)內(nèi)部資本關(guān)系，處理好生產(chǎn)、經(jīng)營、財務預算和資金結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。同時也要注重資產(chǎn)的可流動性，在短期內(nèi)資金變現(xiàn)能力較強。根據(jù)實際情況利用財務杠桿經(jīng)營，如果處于產(chǎn)品或者行業(yè)的上升時期，應該增加負債率，擴大開發(fā)規(guī)模，若處于產(chǎn)品或者行業(yè)的下行趨勢，則應該減少生產(chǎn)和運營的利潤，減少債務，降低財務杠桿風險。還能夠強勢品牌建設和人才經(jīng)營，通過對無形資產(chǎn)的經(jīng)營獲取到更多的現(xiàn)金收入，實現(xiàn)房地產(chǎn)經(jīng)營方式的根本轉(zhuǎn)變，制定科學合理的償債計劃。企業(yè)集團經(jīng)營過程中出現(xiàn)危機很多情況下不是因為本身經(jīng)營狀況資不抵債，而是通過科學合理的償債計劃，導致企業(yè)不能夠按時償還到期債務影響企業(yè)的發(fā)展，甚至會為了償還債務導致企業(yè)進行破產(chǎn)清算。所以企業(yè)必須制定一個科學合理的償債計劃與企業(yè)的日常經(jīng)營管理相連。企業(yè)相關(guān)人員要根據(jù)財務提供的準確信息，相關(guān)的債務合同應當根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段的實際經(jīng)營狀況，明確列示債務的金額、時限和準確到期時間、相關(guān)利息等，將每一筆資金收入和債務相對應，遵循量入為出的原則。一般來說，它是將企業(yè)的經(jīng)營計劃、償債計劃和資金鏈三者之間的有效配合，使得企業(yè)的資金能夠滿足日常經(jīng)營和發(fā)展的需要，通過合理的時間安排，確保償還債務的需要。另外還要考慮到對于企業(yè)內(nèi)部的重大事項，比如有對外擔保和未決訴訟等如果發(fā)生了預計負債的實現(xiàn)，應建立和完善企業(yè)的應急機制，能夠合理有效的應對類似特殊情況的發(fā)生。企業(yè)集團應該有充分的憂患意識，并提高自身的償債能力，為后期企業(yè)健康的發(fā)展奠定基礎。5.4提升集團整體的信息化水平企業(yè)集團提升整體的信息化水平要求其注重標準化流程。重視內(nèi)部流上的優(yōu)化。先進的信息技術(shù)是信息化的載體，企業(yè)關(guān)鍵的是業(yè)務，確保業(yè)務發(fā)展的基礎上，先進的信息技術(shù)手段可以用于改善企業(yè)集團信息化的整體水平。但是目前部分企業(yè)集團存在一些固化落后的管理模式，信息化達不到預想的效果，即使引進了先進的信息技術(shù)，但是沒有改變相應的內(nèi)部管理制度，這種管理模式并沒有辦法給企業(yè)帶來實質(zhì)性的好處，反而增加了無故的開支。集團的信息化水平，首先是要注重數(shù)據(jù)信息化，數(shù)據(jù)內(nèi)容主要包括了企業(yè)內(nèi)部采購、銷售、存貨、人力等等的信息，以及企業(yè)外部的數(shù)據(jù)主要有市場、客戶服務以及相關(guān)的市場和媒體信息。第二是開過程信息化，房地產(chǎn)開發(fā)的土地征用、土地確權(quán)、規(guī)劃設計、項目施工、項目預售、項目竣工驗收備案以及交付房屋等八個階段實現(xiàn)信息化的全流程，用智能化手段解決開發(fā)過程中的一些復雜問題，能夠提升效率并且還能保證產(chǎn)品質(zhì)量。第三是市場信息化，通過客戶回訪、服務反饋、用戶體驗等方面來提升客戶滿意度，增加企業(yè)的市場份額。第四是企業(yè)管理決策信息，通過專業(yè)人員對企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)的科學分析，可以對現(xiàn)有企業(yè)動態(tài)的管理信息系統(tǒng)決策。除了以上四點之外之外還要專業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)，內(nèi)部定期培訓學習和外部人才引進。企業(yè)發(fā)展管理應該以人為本，對信息化人才隊伍進行專門的培養(yǎng)以及引進高素質(zhì)人才，為那些懂得管理和技術(shù)的人才設立專門的崗位，并且通過有效的針對特殊人才的管理競爭機制助力企業(yè)的發(fā)展。結(jié)束語企業(yè)的一切經(jīng)營活動，投資和融資活動都會涉及到資金的管理，科學合理的資金管理是企業(yè)集團全面管理的核心。房地產(chǎn)企業(yè)決定資金集中管理在企業(yè)內(nèi)部管理制度中的重點是由于周期長，涉及地域廣，管理鏈條長等。在這個相對較長的建設周期內(nèi)，是否擁有足夠的現(xiàn)金流來供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展的保障。資金的管理活動看似簡單，但是針對各個類型的行業(yè)企業(yè)的要求都不相同，在不同發(fā)展階段的企業(yè)都要根據(jù)自身具體情況因地制宜、因時制宜，針對外部市場狀況，內(nèi)部公司的發(fā)展情況，運用科學的管理制度，進行有效的管理，可以降低企業(yè)的財務成本，對企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)和資金運用正面的引導作用。同時還便于企業(yè)整合內(nèi)部的閑散資源，方便實際運用。本文主要以萬科集團的資金集中管理模式進行研究，經(jīng)過研讀整理大量的國內(nèi)外文獻和相關(guān)的書籍奠定理論基礎，在具體展開分析之前深入案例公司實習對所研