人造板項目工程組織與管理方案

人造板項目

工程組織與管理方案

XXX集團有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................4

二、必要性分析.....................................................6

三、公司簡介.......................................................6

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).........................................8

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................8

四、項目管理組織的基本原理.........................................8

五、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則.............................23

六、項目團隊與精神................................................28

七、項目經(jīng)理......................................................33

八、招標控制價的編制..............................................51

九、工程量清單編制................................................55

十、施工圖預(yù)算的編制與審查........................................73

十一、設(shè)計概算的編制與審查........................................86

十二、貨物招標的特別規(guī)定.........................................100

十三、貨物招標應(yīng)遵循的原則.......................................106

十四、國際工程咨詢服務(wù)的采購方式及程序..........................107

十五、國際工程咨詢服務(wù)投標.......................................113

十六、投標文件編制與送達.........................................121

十七、編制工程標底或最高投標限價................................129

十八、項目實施進度計劃...........................................130

項目實施進度計劃一覽表...........................................131

十九、經(jīng)濟效益分析...............................................132

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表...............................133

綜合總成本費用估算表..............................................134

利潤及利潤分配表..................................................136

項目投資現(xiàn)金流量表................................................138

借款還本付息計劃表................................................140

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

陜西保持了經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展，生產(chǎn)總值增長6%,財政收入

增長2%,城鎮(zhèn)登記失業(yè)率3.2%,調(diào)查失業(yè)率5.5%以內(nèi)，城鄉(xiāng)居民人均

可支配收入分別增長8%和9%,CPI漲幅2.9%。保持了經(jīng)濟社會持續(xù)健

康發(fā)展。生產(chǎn)總值增長6%,財政收入增長2%,城鎮(zhèn)登記失業(yè)率3.2%,

調(diào)查失業(yè)率5.5%以內(nèi)，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長8%和9%,

CPI漲幅2.9%。2020年是全面建成小康社會、打贏精準脫貧攻堅戰(zhàn)、

實現(xiàn)“十三五”規(guī)劃收官之年。盡管面臨的風(fēng)險挑戰(zhàn)依然嚴峻復(fù)雜，

但我國經(jīng)濟穩(wěn)定向好、長期向好，我省發(fā)展機遇大于挑戰(zhàn)的總體形勢

沒有改變。只要保持戰(zhàn)略定力，堅定發(fā)展信心，只爭朝夕，毫不懈怠,

一步一個腳印把每項具體工作謀深、抓實、干好，就一定能夠在高質(zhì)

量發(fā)展中邁出追趕超越的新步伐。經(jīng)濟社會主要預(yù)期目標是：生產(chǎn)總

值增長6.5%左右，財政收入增長3%左右，城鎮(zhèn)新增就業(yè)38萬人，城

鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率和登記失業(yè)率分別控制在5.5%、4.5%以內(nèi)，城鄉(xiāng)居民人

均可支配收入分別增長7%和8%左右，CPI漲幅3.5%左右。

人造板是以木材或其他非木材植物為原料，經(jīng)一定機械加工分離

成各種單元材料后，施加或不施加膠粘劑和其他添加劑膠合而成的板

材或模壓制品。人造板產(chǎn)品主要包括膠合板、纖維板、刨花板三大類,

其中以膠合板的強度及體積穩(wěn)定性最好，加工工藝性能也優(yōu)于刨花板

和纖維板，因此使用最廣。硬質(zhì)纖維板有不用膠或少用膠的優(yōu)點，但

環(huán)境污染是纖維板工業(yè)的嚴重問題。刨花板的制造工藝最簡單，能源

消耗最少，但需用大量膠粘劑。

隨著人造板生產(chǎn)能力的增長，木材的供應(yīng)能力已經(jīng)跟不上人造板

生產(chǎn)發(fā)展的進程，局部地區(qū)受原料供應(yīng)能力的制約已出現(xiàn)生產(chǎn)增長停

滯甚至回落現(xiàn)象。隨著全面停止天然林商業(yè)性采伐政策的實施，原材

料供需矛盾短期內(nèi)將進一步加大。受上游原材料供應(yīng)緊張以及國際林

木進口價格上漲趨勢明顯的影響，國內(nèi)人造板產(chǎn)品價格上漲明顯，導(dǎo)

致多數(shù)人造板企業(yè)盈利能力及成長能力受到限制。

目前，我國人造板產(chǎn)品總體合格率仍然不高。造成產(chǎn)品不合格的

原因主要有以下幾個方面：一是個別企業(yè)的質(zhì)量意識不高，產(chǎn)品把關(guān)

不嚴，出廠前未嚴格對產(chǎn)品進行檢測；二是小型企業(yè)受經(jīng)濟條件限制,

個別企業(yè)缺乏相應(yīng)的生產(chǎn)技術(shù)和專業(yè)技術(shù)人員，不能很好地控制其產(chǎn)

品質(zhì)量，造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；三是一些生產(chǎn)企業(yè)為了降低產(chǎn)品的成

本，所用的生產(chǎn)原材料達不到要求；四是部分企業(yè)裝備落后，設(shè)備精

度不夠。

目前，我國人造板行業(yè)以中小企業(yè)為主，其抵御風(fēng)險及議價能力

較弱，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。目前，我國人造板企業(yè)數(shù)量超過6000

家，行業(yè)龍頭企業(yè)的市場占有率卻還不足4虬部分小企業(yè)以劣質(zhì)產(chǎn)品

擾亂了市場的價格秩序，市場競爭不斷加劇。

隨著經(jīng)濟的放緩以及國家對房地產(chǎn)調(diào)控的不斷深入，人造板的下

游行業(yè)家具、地板、木門、裝飾裝修等增長趨緩。同時，受原輔材料

及能源價格上漲、運輸及物流成本增高、勞動力成本快速上升、環(huán)保

政策趨嚴等多種因素的影響，人造板生產(chǎn)經(jīng)營成本普遍上升，效益下

滑，招工、融資難度增加，企業(yè)面臨生產(chǎn)經(jīng)營困難。

二、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

三、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XXX集團有限公司

2、法定代表人：任xx

3、注冊資本：690萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2012-5-24

7、營業(yè)期限：2012-5-24至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申

報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制

度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，

持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準實施培訓(xùn)I,努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額9645.297716.237233.97

負債總額3039.192431.352279.39

股東權(quán)益合計6606.105284.884954.58

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入22569.3718055.5016927.03

營業(yè)利潤4180.573344.463135.43

利潤總額3758.193006.552818.64

凈利潤2818.642198.542029.42

歸屬于母公司所有

2818.642198.542029.42

者的凈利潤

四、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設(shè)置

部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，

這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門

和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責(zé)的工作與事務(wù)范

圍。部門負責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理

好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產(chǎn)生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領(lǐng)導(dǎo)

面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等）很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。

⑥組織機構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,

每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，

從而形成了部門的等級關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)

理人員對下屬實施嚴密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

⑵扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”。現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的

轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單

位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等

多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多

項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,

內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)

水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目

運作人員的培養(yǎng)。

對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,

對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃

分成可識別的若干個階段，每個部門負責(zé)完成一個或幾個階段的工作。

例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林

項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX

機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于

培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟

特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,

因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲

備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的

咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。

（三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的

組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某

一個人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力

和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方

面去描述(稱為核心維度)：

(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多

種不同活動的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的

任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的

程度。

(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。

(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其

績效信息的

直接和清晰程度。

前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要

性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具

有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得

做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任

感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會

獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、

績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成

長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成

長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需

要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。

為此，在進行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,

以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當給職務(wù)一定的自主性,

以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。

五、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則

項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。

（一）管理組織設(shè)計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確

定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。

承擔項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務(wù)等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責(zé)等等。所有這些對

項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適

宜。

國家的有關(guān)法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的

組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構(gòu)必

須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標法對招標有關(guān)文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設(shè)計確定的原則

項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應(yīng)當有一個目標；

相符原則：權(quán)力和組織必須相符；

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負有相等的責(zé)任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標，相互之間應(yīng)

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認識，為適

應(yīng)當今社會的需要，管理學(xué)家們又進一步提出了一些新的組織設(shè)計原

則，主要包括：

(1)目標導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點強調(diào)工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設(shè)計時首先強調(diào)組織整體目標及基本

任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標的基本構(gòu)成或工作過程進行分工，

設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最后，在分工的基礎(chǔ)上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務(wù)的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不

變的。實際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的

彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。

在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

六、項目團隊與精神

（一）項目團隊

項目團隊是指一組成員為了實現(xiàn)共同項目的目標，按照一定的分

工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機整體。團隊可以是現(xiàn)有組織中

的一個組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)

成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各

自的目標；團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可,

否則只能稱為群體，不能稱之為團隊。

團隊構(gòu)成的要素，包括：①團隊目標；②人員，一般為3人以上;

③團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；④團隊的

職權(quán)與規(guī)模，包括整個團隊擁有的決定權(quán)，以及組織的規(guī)模與業(yè)務(wù)等;

⑤團隊計劃，包括實現(xiàn)目標的工作方案及按計劃開展的行動。

（二）團隊精神

團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成

員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支

持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。

團隊精神是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影

響和擴展到整個團隊。培養(yǎng)團隊精神，關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范，

倡導(dǎo)和推動團隊精神的形成。

團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其團隊精神是有差

別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、

本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，使

團隊精神更加具有生命力。

（三）團隊精神的層次

團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊士

氣。

1.團隊的凝聚力

團隊凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，

盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來說，

包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員

之間的相互作用和相互信任的氛圍。

團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學(xué)家

莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方

法。

團隊凝聚力的表現(xiàn)。團隊凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識，親和意識，

責(zé)任意識，自豪意識四個方面。

影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和

內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團隊的規(guī)模、目標、激勵方式和團

隊的成功經(jīng)歷。

成員互信意識

團隊成員間的信任，是團隊成員對彼此認同各自的人格特點、工

作能力和正直、誠實、負責(zé)等品格的認同，這是團隊合作的前提與基

礎(chǔ)。

信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究，它可分為以下五

個維度，按重要程度由大到小的順序排列應(yīng)當是：①正直。即誠實、

可信賴。②能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。③忠實。對團隊

與伙伴忠誠、實在。④一貫性。即可靠，行為可以預(yù)測，在處理問題

時具有較強的判斷力。⑤開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。

團隊合作意識

團隊成員良好的合作是實現(xiàn)團隊目標的必要條件。

團隊規(guī)則。要培養(yǎng)團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合

作的規(guī)則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。

管理專家們指出，最有價值的團隊規(guī)則包括以下七個方面：

支持(Backup)規(guī)則。明確團隊成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的

責(zé)任與義務(wù)。

溝通(Communication)規(guī)則。明確團隊成員之間準確、及時的信

息交換方式方法與注意事項。

協(xié)調(diào)(Coordination)規(guī)則。保證團隊成員能根據(jù)團隊的目標要求

來規(guī)范個人的行動。

反饋(Feedback)規(guī)則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求

等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。

監(jiān)控(Monitoring)規(guī)則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務(wù)，并在

必要時提供反饋與支持。

團隊領(lǐng)導(dǎo)(TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團隊成員的有效組

織、指導(dǎo)和支持。

團隊導(dǎo)向(TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團隊成員對團隊規(guī)

則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。

建立長久的互動關(guān)系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可

或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應(yīng)當

理解這些信息的內(nèi)涵。

對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。

要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機會，使團隊成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓(xùn)，一

起參加競賽，一起參加會議和活動等。

強調(diào)長遠的利益。團隊領(lǐng)導(dǎo)給成員描繪的未來愿景，應(yīng)讓成員相

信“這個藍圖我們一定會實現(xiàn)”。團隊成員要注重團隊的愿景，而不

是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習(xí)慣于說

“我們”而不是“你們”。

4.團隊士氣

團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團隊

成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現(xiàn)

團隊目標的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動與努力的行

為。

影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面：

①團隊成員對團隊目標的認同程度；②鼓勵團隊合作，提高士氣的獎

酬體系；③領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；④團隊成

員間相互認同、體諒、合作和諧程度；⑤團隊領(lǐng)導(dǎo)者辦事公道、作風(fēng)

民主、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。

優(yōu)勢團隊士氣的特征。美國心理學(xué)家克瑞奇等人認為，一個士氣

高昂的有力團隊具有以下七個特征：①團隊的團結(jié)來自內(nèi)部凝聚力，

而不是外部壓力；②團隊本身具有適應(yīng)外部變化的能力，并有處理內(nèi)

部沖突的能力；③團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感，并且團隊成員

之間具有強烈的認同感；④團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向;

⑤團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標；⑥團隊各成員對團隊的

目標和領(lǐng)導(dǎo)者都抱有肯定與支持的態(tài)度；⑦團隊成員承認團隊存在的

價值，并且有維護團隊存在和發(fā)展的意向。

七、項目經(jīng)理

項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生,

也可以從外部專家中選聘。

（一）項目經(jīng)理的能力

工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程

項目上的全權(quán)委托代理人，是負責(zé)項目組織、計劃及實施過程，處理

有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標實現(xiàn)的項目負責(zé)人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)

與組織者。從嚴格意義上說，只負責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)

對項目制定計劃、進行組織實施的負責(zé)人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱

為協(xié)調(diào)人。

嚴格地從學(xué)術(shù)角度說，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實際工

作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細的劃分。

優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力，同

時還要具備一些非項目專業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察:

1.商業(yè)能力

主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能，不包括具體

的商業(yè)功能方面的知識。

1）商業(yè)認知。主要表現(xiàn)的方面有：①確保負責(zé)的項目與項目所屬

組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性，通過該項目的完成實現(xiàn)所在組織的某個目

標或目的；②正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響；③當理

想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時，能

夠進行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；④迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。

2）商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：①在項目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常

與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題；②在工作

過程中，能尋找新的有意義的合作機會介入；③針對業(yè)務(wù)情況進行預(yù)

先安排全面檢查；④組織項目團隊的活動，使團隊成員能夠與商業(yè)伙

伴密切合作。

3）對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：①推行效率更高的做

事方式；②建立并加強高質(zhì)量標準；③根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃；

④對照質(zhì)量計劃和目標，監(jiān)控項目執(zhí)行績效。

2.個人能力

個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力，發(fā)揮這類能力不需

要另一方。

1）積極性。表現(xiàn)的方面有：①當遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性

方法；②能

冒適當?shù)娘L(fēng)險；③采取持久行動克服障礙并解決問題；④會盡一

切努力把工作完成。

2）信息收集。①主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持;

②為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；③識別那些可以加

速項目活動或提供幫助的個人或團體，并向他們請教；④獲得足夠的

信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。

3）分析思維。①組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預(yù)算和

時間進度；②將商業(yè)目標轉(zhuǎn)化為具體的項目目標，并進一步完成詳細

的工作分解結(jié)構(gòu)；③應(yīng)用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展；④

找到并提出合理的備選方案。

4）概念思維。①以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，

在此基礎(chǔ)上考慮項目工作；.②通過對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標正確理解來有效

地安排工作順序；③預(yù)測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響；④制

定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。

5）自信心。①對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團隊引

導(dǎo)正確的基調(diào)；②快速并直接地處理與他人的問題；③在緊張情境下

控制自己的感情和行為；④在壓力之下有效地工作。

6）對信譽的關(guān)心。①始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽；

②對項目細節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽；③坦誠如

實地回答問題；④遇到困難及時通報管理層和客戶。

7）靈活性。①對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應(yīng)；②根據(jù)人員和

情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；③為了最好地完成組織的目標，

使用或分享資源；④向他人分派任務(wù)和活動。

3.人際關(guān)系

人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與，

與相互之間是否有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等

的，誰都不是誰的經(jīng)理。

1）人際關(guān)系認知。①努力了解團隊成員，弄明白什么能激勵他們;

②了解其他個人和團隊所關(guān)心的問題；③注意并解釋非語言行為；④

調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。

2）組織認知。①確認項目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；②

主動讓團隊和個人承擔技術(shù)或財務(wù)的監(jiān)督責(zé)任；③花時間弄清和考慮

項目中涉及的各有關(guān)團體的政治關(guān)系。

3）影響預(yù)測。①為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或

方法；②通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望；③安排一位高級項目

經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標；④考慮項目決策

的短期和長期影響。

4）影響力的機智應(yīng)用。①制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略；②

謀求上級領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他成員；③通過征求人們獨特的專業(yè)

意見并謀求合作；④讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定，以使

其也成為該計劃的擁有者。

4.管理能力

管理能力與管理的各個方面都有關(guān)，包括對人的管理和工作的管

理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。

1）激勵他人。①確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的；②

達到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞；③發(fā)動非正式活動以促進團隊

工作；④采取適當行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強夠資格的人。

2）溝通。①定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受

項目影響的各方面的代表組成；②計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團隊

會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；③確保講話材料很好地

整理過；④修改語言文字，使得客戶容易聽懂。

3）開發(fā)他人。①給項目團隊成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)

展的機會；②針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有

建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)；③向項目團隊成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力;

④對沒有經(jīng)驗的人進行更嚴格的管理。

4）計劃。①制定和保持一個詳細的計劃，標明資源需求、預(yù)算、

時間進度和要做的工作；②經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法，以保證項

目適當?shù)亟鉀Q了所要解決的問題；③確保對項目范圍和目標以及隨后

的變更有共同的理解，并達成一致意見；④對于接受了的項目計劃變

更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝

通。

5）監(jiān)控和控制。①定期從項目團隊成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行

情況的信息，監(jiān)控資源使用、進度變化，使項目按進度計劃進行；②

對于要求的或下達的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟后果和進

度后果，并將此與管理層進行溝通；③接受解決項目問題（特別是范

圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動；④進行

項目后評估，以確定什么做得好，什么應(yīng)以不同方式來做，以及應(yīng)當

吸取什么教訓(xùn)。

5.項目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力

這些業(yè)務(wù)能力可通過學(xué)習(xí)與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全

過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。

借鑒美國教育心理學(xué)家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學(xué)所提

出的布魯姆分類法，這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個層次

考察：

①知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或

回想，以及為了評估需要的更多材料。

②理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應(yīng)，這些目的、行為

或反應(yīng)表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達到這種了解，你可

能將自己頭腦中的或公開反應(yīng)中的信息進行交換比較，轉(zhuǎn)變成對你更

有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應(yīng)，是溝通本身之外的

簡單延伸。

③應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一

般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、

觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)用

抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實問題的能力；使用科

學(xué)原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。

④分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄

清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出

溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎(chǔ)和排

列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。

⑤綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。

它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來本

不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。

⑥評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量

和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度?？梢允褂脴藴试u估方法。

這種評估可以基于你自己設(shè)計的標準，也可以基于別人給你的標準。

（二）項目經(jīng)理的主要工作

1.了解項目情況,研究工作任務(wù)

項目經(jīng)理接受項目任務(wù)后，首先要了解項目情況，研究工作任務(wù),

擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結(jié)

構(gòu)分解，即WBS,并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進一步理順工作思路，為

下一步的工作計劃做準備。項目經(jīng)理在組織進行項目工作分解時，應(yīng)

注意以下幾方面：

1）確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項目

團隊及客戶溝通。2）注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾

種：按項目工作內(nèi)容進行分解；按項目工作過程進行分解；按項目的

專業(yè)要素進行分解等。3）對分解出來的每一工作單元與工作包要明確

相關(guān)指標與內(nèi)容，包括：該項工作的組織職責(zé)，工作周期，設(shè)備、材

料的需求，費用的預(yù)算，人力資源的安排，負責(zé)人，工作質(zhì)量要求等。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對每一個工作單元進行成本分解，包括確定直

接成本、間接成本等指標；確定每一個工作包的進度信息，如完成標

志（即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的

完成時間等。4）明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯

關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進行重新清理與審核，使之

確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。

1.分析項目相關(guān)人員

項目經(jīng)理的另一項基礎(chǔ)性工作就是要對項目相關(guān)人員進行分析。

1）分析相關(guān)人員的作用。主要有：①使項目經(jīng)理對項目所涉及的

各方面關(guān)系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；②可以更好地確

定項目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；③通過對項目相

關(guān)人群的分析，可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者，并確定項

目的相關(guān)關(guān)鍵人員；④通過相關(guān)人員分析，有利于確定項目團隊的成

員，有助于安排項目團隊成員的工作任務(wù)。

2）相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多，其

中包括項目投資方、項目運作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的

群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進行：

公司內(nèi)部。包括：①對項目負有全責(zé)的項目經(jīng)理；②項目所在組

織中負責(zé)監(jiān)督管理經(jīng)營運作的執(zhí)行層經(jīng)理；③為項目出主意的人和所

有為項目傳遞要求的人；④參加項目工作，受項目經(jīng)理指導(dǎo)和管理的

項目團隊成員；⑤參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體，如人力

資源部門、財務(wù)部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；

⑥擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。

公司外部。包括：①客戶或顧客：項目的委托方或項目（產(chǎn)品）

的購買、使用者；②合作者：可能與項目合作的團體、個人或組織；

③賣主、供應(yīng)商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團

體、個人或組織；④規(guī)定制訂者：制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、

方針等的管理機構(gòu)；⑤專業(yè)團體：可能對項目產(chǎn)生影響，或?qū)椖坑?/p>

興趣的專業(yè)人群；⑥公眾：可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、

本國或國際群體。

其他相關(guān)群體。主要是指：①為項目提供服務(wù)的其他人群，如將

來為項目產(chǎn)品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。②項

目的最終使用者：項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最

終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項目，項目的顧客

可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。③所有支持群體：由于項目

的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成

為項目的支持者。④抵制項目的群體：由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，

對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成

為項目的抵制者。

分析方法。方法過程如下：①將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項

目相關(guān)成員表上，進行分析；②對完成的表格進行完整性核對，使每

一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；③在一定范圍內(nèi)進行

交流，保證項目相關(guān)人員表格的完整性；④對上述表格中的人員進行

分析、識別，確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等；

⑤決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段；⑥決定不同人群的參

與方式。

2.編制項目工作計劃

項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件，是項目經(jīng)理重要的

工作內(nèi)容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式

確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經(jīng)理應(yīng)盡快組織完

成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計

劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：

1）項目的名稱。項目的名稱應(yīng)基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容，讓

人一目了然。

2）項目基本情況。應(yīng)對項目的主要背景作出交待，包括項目委托

方的基本情況，與國內(nèi)外同類項目（行業(yè)）的差異等等。

3）項目團隊工作目標與任務(wù)。對于被委托的工作目標與工作任務(wù),

委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應(yīng)有一個明確的要求。在工作

計劃中，對于工作目標及工作任務(wù)的理解與闡述應(yīng)做到準確、具體，

逐一列出，以便工作當中對照檢查。團隊的工作目標應(yīng)包括工作質(zhì)量

目標的內(nèi)容。

4）項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協(xié)議，被委托方應(yīng)在

指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結(jié)合以往的工

作經(jīng)驗，對項目進度進行階段劃分，并提出進度計劃。對于大中型項

目應(yīng)繪制進度橫道圖，以便進行檢查。

5）項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務(wù)，項目經(jīng)理應(yīng)擬定

項目團隊的名單，確定團隊成員，并根據(jù)任務(wù)和團隊成員各自特點進

行分工。當然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作

的深入，可能會進行一定的調(diào)整。

6）項目費用預(yù)算計劃。項目經(jīng)理對項目的費用要有一個合理的估

計，根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況，結(jié)合有關(guān)規(guī)

定完成費用預(yù)算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內(nèi)部人員

與外部人員）、辦公費用等各項雜費，以及備用金等。

在進行費用計劃的制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理,

又不能估算過高，造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。

費用預(yù)算計劃要經(jīng)過上級批準后才能生效。同樣，如預(yù)算需變更

調(diào)整，也必須經(jīng)過上級批準才能生效。

7）成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。

在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方，

委托方以何種

形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應(yīng)當清

楚地說明。

8）項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊，

還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團隊，項目經(jīng)理在工作

大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。

3.成立項目團隊

根據(jù)項目任務(wù)的需要，經(jīng)過多方面的商討，項目經(jīng)理確定了團隊

成員后，項目團隊正式成立，。為此，項目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)

項目團隊的工作目標、任務(wù)和人員的分析情況，進行權(quán)職劃分，確定

團隊中每個人的工作職責(zé)；建立職責(zé)關(guān)系圖，并進行工作流程設(shè)計。

在團隊組建過程中，項目經(jīng)理要向人選的團隊成員說明項目目標、

項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。

4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議，其

主要內(nèi)容有：①宣布項目正式開始工作；②介紹項目團隊成員；③介

紹項目基本情況；④宣布工作計劃；⑤宣布并落實人員分工；⑥公布

工作程序與工作規(guī)則。

此外，這一階段，項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展

需要，分配項目職責(zé)，清楚界定每個人的任務(wù)和績效期望值，制定接

受標準。

5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃

項目具體實施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結(jié)果。

從管理內(nèi)容角度看，有費用計劃、進度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計

劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構(gòu)成方面看，有項目技術(shù)計

劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據(jù)項目進展階段、時

間等進行劃分確定。

一個項目需制訂哪些具體實施計劃，要根據(jù)項目的具體情況而定。

有的項目可能只需要確定進度與費用計劃，其他方面直接按項目工作

計劃要求開展工作。但一些大型的、復(fù)雜的項目不僅要制訂多項具體

實施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建

設(shè)項目的工作計劃包括總體進度計劃，各單項工程進度計劃，項目年

度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。

項目經(jīng)理要根據(jù)項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃

系統(tǒng)，根據(jù)項目的總體要求和工作實際，組織落實好各項具體實施計

劃的編制工作。

（三）項目經(jīng)理的團隊管理工作

在團隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執(zhí)行、檢查、

調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經(jīng)理要注意跟

蹤和預(yù)測項目變化，對項目全過程進行有效的控制，并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)

系，以確保項目的最終成果滿足項目的預(yù)定目標。

1.升展項目實施中的指導(dǎo)

①對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。根據(jù)項目工作結(jié)

構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù)，項目經(jīng)理對項目團隊中各成員進行工作

任務(wù)分工，進而提出具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進度、工

作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是要清晰地提出其

工作成果在時間、進度和質(zhì)量方面的要求。

②對團隊成員工作的方法進行指導(dǎo)。項目團隊成員可能來自不同

的部門，在某一方面的專業(yè)能力較強，但對于目前需完成的項目方向

不一定有很好的把握。項目經(jīng)理對團隊成員的工作方法必須進行一定

的指導(dǎo)，用一定的時間進行必要的培訓(xùn)。

③解決團隊工作中的困難與問題。項目團隊在工作中出現(xiàn)一些困

難與問題是正常的，一些問題團隊成員自己可以解決，有些問題則必

須由項目經(jīng)理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出

發(fā)點一定是要有利于項目目標的完成。有時團隊成員中出現(xiàn)工作分歧

與矛盾，或與合作方有了一定的利害關(guān)系，往往容易使工作帶有很大

的感情色彩，項目經(jīng)理也應(yīng)當及時察覺，進行調(diào)整解決。

④培養(yǎng)團隊精神。項目經(jīng)理對項目團隊成員進行指導(dǎo)的另一個重

要方面就是團隊精神的形成。項目經(jīng)理要不斷倡導(dǎo)自己的團隊精神，

并通過工作中的身體力行和對團隊成員的引導(dǎo)，使團隊精神得以形成

和發(fā)展。

2.對項目全過程進行全面控制

對項目進度、質(zhì)量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大

控制，但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的，是相互聯(lián)系

的，有時還會發(fā)生沖突。因此，項目經(jīng)理在工作中應(yīng)對項目全過程進

行全面而有效的控制與管理。

項目經(jīng)理進行全過程控制的關(guān)鍵，是對團隊成員的工作進行有效

的控制。重點需要把握以下方面：

①進行合理的分工與適度的授權(quán)，這是實現(xiàn)有效控制的前提。只

有進行了合理的分工和適度的授權(quán)，項目工作才有完成的可能，才能

談得上有效控制。

②建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。

信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，更重要

的是可以預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，對出現(xiàn)的問題及時解決，對將出現(xiàn)的

問題提前采取防范措施，這是實現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。

③經(jīng)常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時

發(fā)現(xiàn)問題，修正和補充正常渠道得不到的信息，從而使項目經(jīng)理的工

作更加富有成效。

④及時進行必要的調(diào)整，是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段?？?/p>

制過程是一個動態(tài)的過程，為保證項目在進度、質(zhì)量、費用三方面實

現(xiàn)預(yù)期目標，根據(jù)項目的實際進展情況和可能出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理

在項目組織安排、項目進度、人員配置、經(jīng)費投入等方面都應(yīng)進行必

要的調(diào)整。

⑤項目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項目工作分解的文件進行檢查、估算，以

保證項目實際成本與進度不會突破原來的計劃。

3.傲好內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理的重要工作之一，就是為項目正常和良好地進行創(chuàng)造一

個比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時，也可以使項目團隊能及時和準確地掌

握有關(guān)各方對項目要求的變化，并將項目團隊面臨的困難和取得的進

展傳遞給有關(guān)方面，以便取得良好的支持與配合。

與客戶建立良好的伙伴關(guān)系，可以從以下方面開展工作：①讓客

戶參與并與客戶一起確定項目目標和關(guān)鍵成果；②與客戶一起確保項

目與客戶的整體目標一致;③對客戶的需求、變化和要求認真聽取、積

極反應(yīng)并歸檔；④執(zhí)行好控制和處理變化的程序；⑤促進客戶對項目

工作系統(tǒng)的理解，如可能培訓(xùn)客戶的使用；⑥定期向客戶匯報；⑦確

定對客戶對項目的職責(zé)和義務(wù)的范圍界限。

項目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的工作主要包括：與有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)保持信

息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當?shù)幕雨P(guān)系；在團隊內(nèi)部

形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。

除上述工作外，項目經(jīng)理管理團隊工作中的另一項重要工作就是

搞好項目團隊建設(shè)，這一內(nèi)容將在本章其他部分進行詳細論述。

4.項目完成后的工作

項目完成后，項目進入結(jié)束階段。對于團隊來說，則是休整階段。

這一階段主要工作有：①項目成果總結(jié)與報送；②項目資料整理；③

項目后續(xù)工作安排；④宣布項目團隊工作結(jié)束。

需要說明的是，項目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系

與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進行。

八、招標控制價的編制

招標控制價是招標人根據(jù)國家以及當?shù)赜嘘P(guān)規(guī)定的計價依據(jù)和計

價辦法、招標文件、市場行情，并按工程項目設(shè)計施工圖紙等具體條

件調(diào)整編制的，對招標工程項目限定的最高工程造價，也可稱其為攔

標價、預(yù)算控制價或最高報價等。

(-)招標控制價的計價依據(jù)招標控制價的計價依據(jù)有:

(1)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》GB50500—2013；

(2)國家或省級、行業(yè)建設(shè)主管部門頒發(fā)的計價定額和計價辦法;

(3)建設(shè)工程設(shè)計文件及相關(guān)資料；

(4)擬定的招標文件及招標工程量清單；

(5)與建設(shè)項目相關(guān)的標準、規(guī)范、技術(shù)資料；

(6)施工現(xiàn)場情況、工程特點及常規(guī)施工方案；

(7)工程造價管理機構(gòu)發(fā)布的工程造價信息，當工程造價信息沒

有發(fā)布時，參照市場價；

(8)其他的相關(guān)資料

(二)招標控制價的編制內(nèi)容

采用工程量清單計價時，招標控制價的編制內(nèi)容包括：分部分項

工程費、措施項目費、其他項目費、規(guī)費和稅金。

1.分部分項工程費的編制

分部分項工程費采用綜合單價的方法編制。采用的分部分項工程

量應(yīng)是招標文件中工程量清單提供的工程量：綜合單價應(yīng)根據(jù)招標文

件中的分部分項工程量清單的特征描述及有關(guān)要求、行業(yè)建設(shè)主管部

門頒發(fā)的計價定額和計價辦法等編制依據(jù)進行編制。

為使招標