生產(chǎn)運(yùn)作管理課程建設(shè)試卷庫(kù)

《生產(chǎn)運(yùn)作管理》課程建設(shè)試卷庫(kù)

上海理工大學(xué)管理學(xué)院

2007.7

上海理工大學(xué)本科課程考試試卷

共3頁(yè)

第1頁(yè)

200/200學(xué)年第1學(xué)期考試課程

班級(jí)姓名得分_________

一、簡(jiǎn)要解釋下列生產(chǎn)與運(yùn)作管理術(shù)語(yǔ):(24%)

a)MTO生產(chǎn)方式；

b)OPT生產(chǎn)方式；

c)VRP方法

d)Benchmark原理

e)Recall制度

f)VerticalIntegration戰(zhàn)略

g)“5S”活動(dòng)

h)Ergonomics原理

i)BOM

j)MWKR法則

二、已知m=5,n=4,ti=20,tz=8,t3=14,(4=25,ts=18,求

在順序移動(dòng)方式，平行移動(dòng)方式，平行順序移動(dòng)方式下

的加工周期。

(8%

)

三、試用一次指數(shù)平滑法逐月預(yù)測(cè)下列某公司銷售部從

1月到3月的銷售量。取a=0.1So=8,結(jié)

果保留二位小數(shù)。

t123

xt91110

(12%)

四、試用EDD和Smith規(guī)則，求下列單機(jī)進(jìn)度計(jì)劃問

題為最優(yōu)工件順序，并計(jì)算反4”和。

工件123

4

作業(yè)時(shí)間（天）341

6

交貨期（天）17136

12

（12%

五、已知A產(chǎn)品（其結(jié)構(gòu)如下圖所示），第8周的總需要

量為10臺(tái)，第11周為15臺(tái)，成品庫(kù)存為零。兀件B

現(xiàn)有數(shù)為14；元件C現(xiàn)有數(shù)為5,第二周預(yù)計(jì)到貨10；

A、B和C的提前期分別為2周、1周和2周。求元件C

的計(jì)劃發(fā)出訂貨量與時(shí)間（不考慮安全庫(kù)存量和批量）。

(12%

)

六、分析下面的案例并回答問題:

知難不退勇往直前一一朝柴實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程

當(dāng)國(guó)有企業(yè)突然間被推入市場(chǎng)時(shí)，其表現(xiàn)就如同媽媽懷里抱大的大孩子，

竟不知如何生存。此時(shí)，就需要重新尋找自己的生存方式，來適應(yīng)如今的信息

化時(shí)代。文中朝柴的信息化建設(shè)過程也許會(huì)給大家一些啟示。

朝柴坐落于遼西朝陽(yáng)是國(guó)家一大型企業(yè)，擁有員工7000多人。主要生產(chǎn)

四、六缸柴油機(jī)，目前產(chǎn)品型號(hào)發(fā)展到350多種（每種機(jī)型零件平均900個(gè)左

右，結(jié)構(gòu)層次多達(dá)8層），為二汽和江淮等幾十家汽車公司配套。柴油機(jī)市場(chǎng)

占有率達(dá)5成左右。今天朝柴有這樣的成績(jī)，也是從以下過程走過來的。

選型好辛苦

市場(chǎng)上好的東西很多，讓你喜歡的也很多，但結(jié)果往往好的、你喜歡的并

不一定適合你，我想大家從平常穿衣就可以感受到。很自然，企業(yè)在信息化選

型方面更是如此，朝柴在此方面就深有體會(huì)。

其實(shí)，早在1994年初，朝柴就開始成立計(jì)算中心，為了推動(dòng)公司信息化

建設(shè)的順利進(jìn)行，在維護(hù)單項(xiàng)管理的同時(shí)，逐漸開始了新系統(tǒng)的選型。歷時(shí)一

年多，初步確定兩家為重點(diǎn)考察對(duì)象，國(guó)外某公司及國(guó)內(nèi)北京利瑪信息技術(shù)有

限公司。并由此拉開了用戶考察的序幕，全國(guó)各地，典型用戶，幾乎跑遍。結(jié)

論是同類型企業(yè)無一成功，怎么辦？這可是一次絕對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)投資，最后，確定

了國(guó)外某公司為首選用戶，因?yàn)榇水a(chǎn)品成型，錯(cuò)誤少，技術(shù)力量雄厚。1996年

初引進(jìn)了該產(chǎn)品，不用不知道，一用嚇一跳，產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)的背后有著巨大的隱患，

忽略了致命的問題：國(guó)內(nèi)外管理的差別，導(dǎo)致大量的二次開發(fā)，巨額的服務(wù)費(fèi),

不是朝柴企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的。企業(yè)管理的特殊性，決定著雙方必須相互位移，以

求找到管理與現(xiàn)代技術(shù)的最佳結(jié)合點(diǎn)。戲劇性的變化開始了，最后乂找到了利

瑪公司。共選其六個(gè)模塊：系統(tǒng)管理、制造數(shù)據(jù)、庫(kù)存管理、采購(gòu)管理、主計(jì)

劃、物料需求計(jì)劃。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備

數(shù)據(jù)是一個(gè)系統(tǒng)的“血肉”，有了“血肉”系統(tǒng)才會(huì)變得豐滿。然而，數(shù)據(jù)的

準(zhǔn)備往往也是一個(gè)系統(tǒng)實(shí)施中最堅(jiān)巨的任務(wù)。

ERP分系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)

在IT行業(yè)有句俗語(yǔ)：輸入是垃圾，輸出的必然是垃圾。為確保信息的準(zhǔn)確

性，計(jì)算中心及相關(guān)業(yè)務(wù)人員投入了漫長(zhǎng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段，因?yàn)槠髽I(yè)的原有管

理，多是概念型的東西，“約”是最常用的詞語(yǔ)，一旦具體量化，提供數(shù)據(jù)就有

些勉為其難了。更何況初期的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備沒有任何成效，枯燥而乏味，還要時(shí)不

時(shí)接受來自各方面的有形及無形的壓力，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的支持與鼓勵(lì)顯得尤為重

要，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的老總、中心領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)處領(lǐng)導(dǎo)成了我們堅(jiān)強(qiáng)的后盾，是系統(tǒng)實(shí)

施的精神支柱。歷時(shí)半年終告結(jié)束。總結(jié)起來，編碼定義、BOM定義是難中

之難。通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理運(yùn)行，能方便地進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的任意查詢，如某一零

件都哪些產(chǎn)品需要，需要多少，某一產(chǎn)品由哪些零部件按什么層次組成；產(chǎn)品

的工藝路線；工時(shí)、材料統(tǒng)計(jì)；生產(chǎn)日歷設(shè)定及其它系統(tǒng)將要用到的所有公用

信息等等。

應(yīng)用效果分析

企業(yè)的效益受多方因素的影響，而每個(gè)因素的影響程度也因企業(yè)的不同而

不同。對(duì)于朝柴來說，庫(kù)存管理、生產(chǎn)管理、采購(gòu)計(jì)劃是最為重要的影響因素。

這些因素通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，得到了很大的改觀。

庫(kù)存管理初見成效

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的同時(shí)，庫(kù)存管理同時(shí)啟動(dòng)。在中心及庫(kù)管員的共同努力下，

一遍遍總結(jié)管理流程，使之與系統(tǒng)相適應(yīng)，一遍遍測(cè)試，三個(gè)月的努力，試運(yùn)

行宣告結(jié)束。半年后，部分庫(kù)房甩掉賬本。通過庫(kù)存管理，有效地對(duì)庫(kù)存物資

進(jìn)行控制，合理地制定庫(kù)存的安全儲(chǔ)備，在保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的情況下，盡量

減少訂貨量，而在安排采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，盡量減少物資在庫(kù)的滯留時(shí)間，從而降低

各類庫(kù)存量和庫(kù)存占用資金。該子系統(tǒng)通過對(duì)庫(kù)存超儲(chǔ)、積壓、盤庫(kù)等功能，

盡可能地減少庫(kù)存積壓。通過庫(kù)存分析功能，控制庫(kù)存資金占用。通過ABC

分析，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)物資的管理，并為各級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃及采購(gòu)計(jì)劃提供庫(kù)存動(dòng)態(tài)的

反饋信息。

翻開生產(chǎn)管理新篇章

眾所周知，需求計(jì)劃是管理的核心，也是管理系統(tǒng)在實(shí)施中的硬骨頭，但

它的效益是最明顯的，也是最誘人的。只有運(yùn)行此系統(tǒng)才能真正解決計(jì)劃的變

動(dòng)性以適應(yīng)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，滿足用戶的各種需求。經(jīng)過半年的試運(yùn)行，激動(dòng)

人心的時(shí)刻終于來臨——用系統(tǒng)計(jì)劃運(yùn)行結(jié)果指揮生產(chǎn)！

通過計(jì)劃功能的運(yùn)行，生產(chǎn)處計(jì)劃員由原來的15人減至1人；每周兩次

調(diào)度會(huì)，變?yōu)槊吭聝纱危恢苡?jì)劃變更為班計(jì)劃（每天兩班），今天可以隨時(shí)調(diào)

整明天的計(jì)劃，甚至下?班次的計(jì)劃；原來做一次計(jì)劃2天時(shí)間，還只是部分

零件，現(xiàn)在運(yùn)行一次計(jì)劃只需半個(gè)小時(shí)；手工計(jì)劃，缺件、漏件、多件、少件

不可避免地時(shí)有發(fā)生，現(xiàn)在零件的誤差率為零，只要你想，螺釘都可以按個(gè)供

應(yīng)。提高了計(jì)劃準(zhǔn)確性、及時(shí)性、高效性、指揮性。這樣的系統(tǒng)可以隨時(shí)滿足

用戶的各種需求，使快速反應(yīng)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。誰抓住了客戶，誰就擁有了市場(chǎng)，這

是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)永恒不變的真理。

采購(gòu)計(jì)劃合理控制

采購(gòu)在計(jì)劃的運(yùn)行中同時(shí)起步，通過運(yùn)行此系統(tǒng)，可以隨時(shí)查看供應(yīng)商信

息，使采購(gòu)計(jì)劃真正實(shí)現(xiàn)按需合理采購(gòu)，采購(gòu)合同的跟蹤管理等。

其實(shí)，系統(tǒng)提供給我們的僅僅是一套攜有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的工具，如何用好

系統(tǒng)，讓其發(fā)揮作用，還是企業(yè)的管理者。系統(tǒng)無非是把復(fù)雜的人的手工算法

用機(jī)器來實(shí)現(xiàn)，解放了人的低級(jí)重復(fù)勞動(dòng)，使人真正把精力投入到如何提高管

理效益的高級(jí)管理技術(shù)中去。市場(chǎng)瞬息萬變，管理無定式。千萬不要指望一用

系統(tǒng)，所有困擾企業(yè)的難題都會(huì)迎刃而解，這是錯(cuò)誤的理解。好的管理者是會(huì)

運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)為其決策提供有力的依據(jù)。歸根結(jié)底，人的管理是企業(yè)管理的核

心。

明天更美好

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和用戶不斷的需求，要求企業(yè)隨時(shí)調(diào)整自己的管理方式，

這就意味著ERP系統(tǒng)的不斷更新和升級(jí)。

公司通過此系統(tǒng)嘗到了甜頭，已在2001年7月啟動(dòng)了二期工程，經(jīng)過系

統(tǒng)調(diào)研，又一次開始正式實(shí)施利瑪?shù)呢?cái)務(wù)及固定資產(chǎn)子系統(tǒng)。

?切以客戶為中心，是朝柴發(fā)展始終堅(jiān)持的原則。將來企業(yè)把整個(gè)系統(tǒng)綜

合運(yùn)轉(zhuǎn)起來，用戶的需求就會(huì)在最短的時(shí)間內(nèi)得到最大的滿足。售后服務(wù)將縮

短審核周期；運(yùn)用電子技術(shù)三包服務(wù)當(dāng)天辦理并不遙遠(yuǎn)。用戶可以在網(wǎng)上自己

提出產(chǎn)品需求，由公司通過技術(shù)人員運(yùn)用配置管理，很快加工出你所需求的產(chǎn)

品。因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使客戶逐漸成熟起來，由被動(dòng)接受，到主動(dòng)需求；

由理性消費(fèi)，轉(zhuǎn)為感性消費(fèi)；由追隨式消費(fèi)，到創(chuàng)新式消費(fèi)。因此，企業(yè)也要

隨時(shí)調(diào)整自己的管理方式，穩(wěn)留現(xiàn)實(shí)用戶的同時(shí)，發(fā)掘潛在用戶。這一切，靠

手工管理是無法做到的。ERP這套管理系統(tǒng)充分滿足它的需求，同時(shí)此系統(tǒng)還

有可擴(kuò)充性。另外，企業(yè)要發(fā)展，沒有先進(jìn)的管理方式是無法長(zhǎng)久生存的。

問題：

1.根據(jù)文中提供的材料細(xì)化朝柴的ERP體系結(jié)構(gòu)圖;

2.怎樣理解“輸入是垃圾，輸出的必然是垃圾”這句

話？

3.朝柴實(shí)施ERP是否按照了公司的實(shí)際情況？選型過

程有何特點(diǎn)？

4.朝柴實(shí)施ERP是否取得了相應(yīng)的效益？

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上海理工大學(xué)本科課程考試試卷

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1999/2000學(xué)年第1學(xué)期考試課程_____________

班級(jí)姓名得分

一、簡(jiǎn)要解釋下列生產(chǎn)與運(yùn)作管理術(shù)語(yǔ)：(24%)

k)MTS生產(chǎn)方式；

I)LP生產(chǎn)原理；

m)LevelProduction方法

n)DRP原理

o)Delphi方法

p)ProductDifferentiation戰(zhàn)略

q)SCM原理

r)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)

s)生產(chǎn)控制“Pull”方法

t)安全庫(kù)存

u)MOPNR法則

v)”漏斗”模型

二、已知m=5,n=4,ti=20,(2=9,€3=17,(4=25,ts=18,求

在順序移動(dòng)方式，平行移動(dòng)方式，平行順序移動(dòng)方式下

的加工周期。

(

8%)

三、試用一次指數(shù)平滑法逐月預(yù)測(cè)下列某公司銷售部從

1月到3月的銷售量。取a=0.1So=8，結(jié)

果保留二位小數(shù)。

T123

Xt91210

(12%)

四、某公司計(jì)劃下年度計(jì)算機(jī)特種設(shè)備需求為30000臺(tái)。

生產(chǎn)率為每天120臺(tái)，一年按300天計(jì)算。生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)

用一次為150元，提前期為12天。單位生產(chǎn)成本為25

元，儲(chǔ)存成本為12元。試求經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)間

隔期，年生產(chǎn)次數(shù)，訂貨點(diǎn)和最低年總成本。

(12%

)

五、已知A產(chǎn)品(其結(jié)構(gòu)如下圖所示)，第8周的總需要

量為10臺(tái)，第11周為15臺(tái)，成品庫(kù)存為零。兀件B

現(xiàn)有數(shù)為12；元件C現(xiàn)有數(shù)為5,第二周預(yù)計(jì)到貨10；

A、B和C的提前期分別為2周、1周和2周。求元件C

的計(jì)劃發(fā)出訂貨量與時(shí)間（不考慮安全庫(kù)存量和批量）。

(12%)

B(1)D(2)C(2)

E(3)E(1)D(3)

12%)

六、分析下面的案例并回答問題：

披荊斬棘一施耐德電氣（中國(guó)）公司實(shí)施ERP紀(jì)實(shí)

1999年10月9日，施耐德公司MIS事業(yè)部經(jīng)理剛剛參加完一次指導(dǎo)委員

會(huì)的會(huì)議歸來，這次會(huì)議作出了一個(gè)重大決策：總公司和兩個(gè)經(jīng)銷中心將采用

分步驟策略逐步實(shí)施SAP的ERP軟件R/3系統(tǒng)，其中的不同功能模塊將逐個(gè)

引入，此后，他們將把實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為"大爆炸”方法，即在其七個(gè)合資企業(yè)中同

時(shí)實(shí)施系統(tǒng)的所有模塊。這個(gè)決策是施耐德（中國(guó)）公司一場(chǎng)變革的開始，它

將使公司在不斷變化著的中國(guó)市場(chǎng)中遙遙領(lǐng)先于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并把公司業(yè)務(wù)引

入美好和游刃有余的天堂境界，但是，這必然是一條布滿荊棘之路。

公司背景

施耐德電氣公司的歷史要追溯到1836年。當(dāng)時(shí)，Adolphe和Eugene

Schneider兩兄弟在法國(guó)購(gòu)買了采礦、鍛造和鑄造廠；19世紀(jì)70年代之后，

公司轉(zhuǎn)向制造武器和基礎(chǔ)設(shè)施，并成為上述領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先供應(yīng)商；在19世紀(jì)

末20世紀(jì)初，公司的業(yè)務(wù)更趨于多元化，其投資已進(jìn)入水泥和電力等領(lǐng)域；

然而，從20世紀(jì)20年代起，第二次世界大戰(zhàn)造成了很長(zhǎng)一段的經(jīng)濟(jì)衰退，直

到1949年，公司經(jīng)過重組，將重心再次轉(zhuǎn)向非軍用產(chǎn)品領(lǐng)域，如建筑、鋼鐵、

電力以及核動(dòng)力，但直到1981年的另一次重組，公司才再次擺脫了新一輪的

衰退；1996年，公司將自己重新定位為這些領(lǐng)域中世界一流的制造商。1999

年，集團(tuán)的名稱改為施耐德電氣，新名稱和新標(biāo)志的確立表明，施耐德完成了

重新確定以電力為核心的整體戰(zhàn)略。

施耐德在中國(guó)

事實(shí)上，早在1895年，隨著公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到歐洲以外的地區(qū)，公司就

開始對(duì)中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生了濃厚的興趣，但真正試探性的第?步是在1978年中國(guó)

實(shí)行改革開放政策后的第二年，他們建造了中國(guó)第一條高壓輸電線路；1987年,

公司在天津創(chuàng)辦了第一家合資企業(yè)，生產(chǎn)低壓電氣設(shè)備，并由此使其業(yè)務(wù)在中

國(guó)迅速擴(kuò)展。到目前為止，已擁有7家合資企業(yè)、3個(gè)銷售中心和19個(gè)銷售辦

事處。1995年，施耐德電氣（中國(guó)）投資有限公司成立，兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)是配電

和工業(yè)控制與自動(dòng)化，這些業(yè)務(wù)涉及到大量電氣組件的生產(chǎn)與分銷流程，其中

產(chǎn)品總數(shù)超過1萬種。1994年到1999年間，公司的銷售額增長(zhǎng)率平均達(dá)到了

21%?

中國(guó)物流系統(tǒng)項(xiàng)目（CSL）

早在1993年，施耐德作出了將大力降低戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)對(duì)國(guó)家業(yè)務(wù)管理影響

的決策，于是其中國(guó)公司徹底改變了合資企業(yè)的組織方式，即在合資企業(yè)向中

央SBU報(bào)告之前，合并為一個(gè)控股機(jī)構(gòu)，并向全國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)理報(bào)告工作。為了支

持這種新戰(zhàn)略運(yùn)作，公司在新成立的"支持運(yùn)作”部門中組建了?個(gè)工程師小

組，其任務(wù)是從流程的觀點(diǎn)全面觀察施耐德電氣（中國(guó)）公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，并

根據(jù)相關(guān)分析作出了戰(zhàn)略性決策，即將中國(guó)區(qū)的所有銷售和分銷活動(dòng)集中在--

起。而實(shí)施這一集成戰(zhàn)略需要培養(yǎng)強(qiáng)大的物流能力，這一點(diǎn)應(yīng)該是當(dāng)時(shí)最具挑

戰(zhàn)性的工作，因?yàn)楣緭碛蟹浅８呒?jí)的人才，他們接受過很好的教育，但比較

缺乏經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過多年的鍛煉，他們已變得成熟，但是需要承認(rèn)他們確實(shí)沒有物

流方面的經(jīng)驗(yàn)，而這樣的人才當(dāng)時(shí)也的確很難找到。于是公司對(duì)那些學(xué)習(xí)能力

十分強(qiáng)的人才進(jìn)行了大量的培訓(xùn)。另外，在啟動(dòng)的每個(gè)場(chǎng)地，都將運(yùn)作部門與

工程部門的工作分開。工程人員在現(xiàn)場(chǎng)，每天都會(huì)面對(duì)相同的小事故，但他們

的職責(zé)是盡量保證事故不再發(fā)生，而運(yùn)作部門的職責(zé)是為客戶提供服務(wù)。事實(shí)

證明，組建這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的做法取得了成功。當(dāng)然，在每個(gè)國(guó)家都啟動(dòng)經(jīng)銷中心

是一件相當(dāng)危險(xiǎn)的事情，而在啟動(dòng)之初，形勢(shì)混亂也是一種正?，F(xiàn)象，而施耐

德成功避開了這種混亂，兩個(gè)月之后，服務(wù)質(zhì)量便達(dá)到了很高水平，業(yè)務(wù)運(yùn)作

也是井然有序。應(yīng)該說，這要?dú)w功于這些優(yōu)秀的中國(guó)人才。

隨后，3個(gè)經(jīng)銷中心相繼建立。第一個(gè)座落在上海自由貿(mào)易區(qū)，并于1998

年4月投入運(yùn)營(yíng)，其核心是進(jìn)口非中國(guó)合資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品（占中國(guó)區(qū)總銷售

額的大約20%）。1999年，第二個(gè)經(jīng)銷中心在北京投入運(yùn)營(yíng)，它最初經(jīng)銷上海

經(jīng)銷中心進(jìn)口的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在北京儲(chǔ)存。之后開始經(jīng)銷合資企'也的產(chǎn)品，

并將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了沒有成品庫(kù)存的合資企業(yè)。2000年，第三個(gè)經(jīng)銷中心在廣州

成立。這三個(gè)經(jīng)銷中心并不會(huì)替換已經(jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)現(xiàn)存的300個(gè)分銷商，因

為大家所擔(dān)負(fù)的角色各不相同。實(shí)施這一戰(zhàn)略要求施耐德電氣（中國(guó)）公司必

須要采用集成化的信息系統(tǒng)，以取代現(xiàn)有的物流信息系統(tǒng)，即大家熟知的企業(yè)

資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)。

ERP項(xiàng)目階段與場(chǎng)地

模塊位置開始時(shí)結(jié)束時(shí)合作伙伴

間間

FI/CO上海經(jīng)銷中心1997.121998.4SAP（中國(guó)）公司

FI/CO總公司，四個(gè)代表處，香港1998.41998.10SAP（中國(guó)）公司

辦事處

SD,北京經(jīng)銷中心1999.11999.6PWC,內(nèi)部顧問

MM

SD,上海經(jīng)銷中心1999.71999.11PWC,內(nèi)部顧問

MM

PP天津合資企業(yè)1999.10主要是內(nèi)部顧問，加上PWC

的支持

ERP項(xiàng)目范圍

I期：FI/CO11期：SD/MM

客戶主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)客戶主數(shù)據(jù)、定價(jià)、物料主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)

據(jù)、總分類賬銷售與代購(gòu)訂貨產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)與出口訂單處理（現(xiàn)金訂

應(yīng)收賬款購(gòu)）、客戶回款、折扣支付

應(yīng)付賬款購(gòu)置生產(chǎn)和非生產(chǎn)物料

固定資產(chǎn)向供應(yīng)商退貨

信貸管理BOM維護(hù)與MRP

內(nèi)部控制（成本核算、預(yù)算周期盤點(diǎn)、報(bào)廢

計(jì)劃）存貨移動(dòng)

SDS的應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款工廠間的傳輸

發(fā)票接口

總部集團(tuán)信息通過與CIEL

的接口供應(yīng)

ERP實(shí)施決策

當(dāng)施耐德（中國(guó)）公司開始實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，其信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施已高度分

散。公司的大多數(shù)合資企業(yè)采用四班公司的PC計(jì)劃系統(tǒng)，這一系統(tǒng)在MIS部

門的支持下實(shí)施。上海的經(jīng)銷中心采用的是內(nèi)部開發(fā)的SDS（施耐德經(jīng)銷系統(tǒng)）

物流程序包，而財(cái)務(wù)部門采用了另一種基于PC的系統(tǒng)（CIEL）進(jìn)行財(cái)務(wù)呈報(bào)。

這種分離的IT狀況反映了歷史形成的獨(dú)立運(yùn)作、多個(gè)財(cái)務(wù)部門分散管理的合

資企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

實(shí)施成熟的ERP系統(tǒng)的決策是?個(gè)循序漸進(jìn)的過程。在新任財(cái)務(wù)主管于

1997年9月到達(dá)中國(guó)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己的前任在他的辦公桌上留了一個(gè)便條，告

訴他應(yīng)該盡快采用新的會(huì)計(jì)軟件。當(dāng)時(shí)，所使用的法國(guó)PC會(huì)計(jì)軟件已經(jīng)越來

越不適合公司發(fā)展，雖然物流問題還未凸顯出來，但遲早會(huì)隨著物流項(xiàng)目的實(shí)

施而暴露出來。因此，?個(gè)適用于控股公司的財(cái)務(wù)和物流軟件套件成為必需。

最終，施耐德的物流項(xiàng)目確定了要選擇法國(guó)解決方案的框架。

更確切地說，實(shí)施ERP系統(tǒng)的必要性在于中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理集成這一

特點(diǎn)，而不是出于其物流運(yùn)作集中的原因。經(jīng)銷中心本身應(yīng)該可以采用SDS軟

件開展物流運(yùn)作。但是，將施耐德（中國(guó)）公司作為"擁有合資企業(yè)的公司”而

不是"合資企業(yè)集合體”的戰(zhàn)略調(diào)整，其目的是要將施耐德（中國(guó)）公司作為一

個(gè)融合的業(yè)務(wù)實(shí)體進(jìn)行管理，而SDS軟件無法對(duì)中國(guó)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的詳細(xì)財(cái)務(wù)

信息進(jìn)行集成。

ERP實(shí)施過程

供應(yīng)商選擇

具體到供應(yīng)商的選擇，也同樣經(jīng)歷了?個(gè)循序漸近的過程。1997年12月

開始，列入施耐德電氣公司總部的三個(gè)套件被調(diào)查和分析。第一種由于不是真

正的集成化系統(tǒng)而被淘汰，第二種不能充分支持本地化。最終，SAP的R/3系

統(tǒng)憑借其高度的集成化和對(duì)本地化的全面支持而入選，盡管所有相關(guān)管理人員

都認(rèn)為這一系統(tǒng)最為復(fù)雜，而且最難實(shí)施，它還是入選了。事實(shí)上，當(dāng)1998

年R/3的財(cái)務(wù)模塊在第一個(gè)場(chǎng)地一上海經(jīng)銷中心實(shí)施時(shí)，ERP的供應(yīng)商事宜仍

懸而未決。1998年初，實(shí)施了FI（R/3財(cái)務(wù)模塊），以觀察它的運(yùn)行情況；1998

年4月，SAP擬定了一份針對(duì)大中國(guó)區(qū)的計(jì)劃；6月初，將計(jì)劃交給了高級(jí)管

理層。當(dāng)公司開始實(shí)施財(cái)務(wù)模塊時(shí)，已經(jīng)計(jì)劃實(shí)施MM/SD（物流管理、銷售與

分銷）模塊，但合資企業(yè)對(duì)此一無所知。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的想法是只有當(dāng)他們確信財(cái)

務(wù)模塊能夠良好運(yùn)行，并且高級(jí)管理層確定它能夠?qū)崿F(xiàn)時(shí)，才會(huì)將這一消息告

訴合資企業(yè)。因此，這個(gè)決策事實(shí)上并沒有經(jīng)過全體通過，而是一個(gè)中央決策。

增量方法

上述供應(yīng)商選擇方法意味著一種分階段的實(shí)施戰(zhàn)略，即多個(gè)模塊相繼實(shí)

施；另外，一個(gè)模塊不會(huì)在所有的場(chǎng)地內(nèi)共同實(shí)施，而是選擇特定場(chǎng)地作為試

點(diǎn)，經(jīng)過這些試點(diǎn)的驗(yàn)證后，后續(xù)的實(shí)施活動(dòng)才開展下去。

這樣，在1998年1月，SAPR/3的財(cái)務(wù)模塊開始在上海經(jīng)銷中心實(shí)施，同

時(shí)也實(shí)施了SDS,以對(duì)該經(jīng)銷中心的物流運(yùn)作提供支持，當(dāng)然，那時(shí)已經(jīng)明確

的是R/3的物流模塊將取代SDS系統(tǒng).

下一步是在控股辦事處實(shí)施R/3財(cái)務(wù)模塊，包括地區(qū)銷售處和代表處，因

為從法律意義上講，它們屬于控股公司。接下來，位于北京的第二個(gè)經(jīng)銷中心

被選為R/3物流模塊的試點(diǎn)，原因是它從地理位置上更靠近總公司，從而可以

更密切地進(jìn)行監(jiān)控。所不同的是，在這里，創(chuàng)辦新經(jīng)銷中心與實(shí)施R/3的新物

流模塊是同步進(jìn)行的。

團(tuán)隊(duì)

實(shí)施流程的第一階段是以擁有20年財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)且在中國(guó)擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的外

派人員為依托的，并得益于兩名MIS人員和三名財(cái)務(wù)人員組成的內(nèi)部小團(tuán)隊(duì)的

大力幫助。該外派人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)使自己能夠根據(jù)功能強(qiáng)大的財(cái)務(wù)軟件工具應(yīng)

該實(shí)現(xiàn)的基準(zhǔn)，對(duì)SAP在第一階段雇用的外部顧問進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)該人員于1998

年7月離開后，一個(gè)中國(guó)經(jīng)理被委派負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，但他顯然缺乏自信。于是,

他多方尋求支持，最終找到了PWC公司的一名顧問。這個(gè)顧問每個(gè)月來兩三次,

為期6個(gè)月，即直至財(cái)務(wù)模塊在總公司和地區(qū)銷售辦事處和代表處實(shí)施完成。

也正因?yàn)檫@個(gè)過程，施耐德（中國(guó)）公司與PWC形成了良好的合作關(guān)系，

并繼續(xù)在項(xiàng)目實(shí)施的第二階段以及物流模塊的安裝這一更復(fù)雜階段進(jìn)行合作。

然而，施耐德電氣（中國(guó)）公司更希望培養(yǎng)自己的ERP實(shí)施人才，以降低對(duì)外

部顧問的依賴程度并節(jié)約費(fèi)用。對(duì)此，PWC提供了?些指導(dǎo)，而主要的咨詢工

作由屬于MIS部門的所謂內(nèi)部顧問承擔(dān)，且每人專門負(fù)責(zé)一個(gè)R/3模塊。

對(duì)于該項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員的選擇工作十分特殊和關(guān)鍵，他們都代表不同的職

能部門?？傮w來說，每個(gè)角色都由知識(shí)淵博的用戶（所謂關(guān)鍵用戶）承擔(dān)。由

于ERP實(shí)施項(xiàng)目嵌入在更廣泛的CLS項(xiàng)目中，因此，施耐德電氣（中國(guó)）公司

在支持運(yùn)作部門內(nèi)部組建了--個(gè)叫OMC（訂單管理循環(huán)）小組的工程團(tuán)隊(duì)，負(fù)

責(zé)分析與重新設(shè)計(jì)公司的物流流程。OMC小組是實(shí)現(xiàn)用戶和MIS人員之間交互

與交流機(jī)制的一部分，事實(shí)上，公司一直將OMC人員稱為關(guān)鍵用戶，而且是一

種超級(jí)關(guān)鍵用戶。在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，這些人必須做到一點(diǎn)：下一次實(shí)施

項(xiàng)目時(shí)，他們會(huì)知道實(shí)施流程該是怎樣，并與顧問一同加速流程的實(shí)施。

當(dāng)然，這個(gè)小組也讓管理層有另外的擔(dān)憂：他們擔(dān)心這些年輕而缺乏經(jīng)驗(yàn)

的人不知道該軟件應(yīng)怎樣使用，從而降低實(shí)際的的使用效率.公司方面希望SAP

應(yīng)該向前邁進(jìn)一步、兩步、甚至是十步，直到2005年。但有時(shí)，他們卻擔(dān)心

這些年輕人根本沒有這種遠(yuǎn)景規(guī)劃。

指導(dǎo)委員會(huì)

指導(dǎo)委員會(huì)由支持運(yùn)作部主管、財(cái)務(wù)主管、MIS主管和PWC高級(jí)顧問組成。

最初，銷售主管也參與到了其中，但從1999年6月起，這個(gè)職位就一直空缺。

雖然原定計(jì)劃是指導(dǎo)委員會(huì)每月召集一次，但實(shí)際上是每隔一個(gè)月一次。指導(dǎo)

委員會(huì)的職責(zé)是對(duì)所有的問題作出審查，但最初他們并沒有真正開展工作，而

且也沒有效率，原因也許因?yàn)橄嚓P(guān)決策還沒有正式出臺(tái)。

“代購(gòu)訂貨”問題

一旦項(xiàng)目范圍與硬件體系結(jié)構(gòu)確定以后，ERP實(shí)施流程的主要活動(dòng)就是對(duì)

ERP系統(tǒng)進(jìn)行定制。定制過程的最大困難是確保系統(tǒng)可以有效地處理所要求的

業(yè)務(wù)流程，同時(shí)又能夠充分利用系統(tǒng)中內(nèi)置的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行知識(shí)總結(jié)。然而，

在軟件實(shí)現(xiàn)的流程和現(xiàn)有或預(yù)期業(yè)務(wù)流程的要求之間經(jīng)常存在著差距。另外，

改變現(xiàn)有被認(rèn)為高效的組織流程和結(jié)構(gòu)所投入的成本，必將減少因采用更符合

系統(tǒng)能力的流程而獲得的效益。與此相似，改變軟件的成本必將減少因采用更

能滿足特定業(yè)務(wù)要求的軟件而獲得的效益。于是，施耐德電氣（中國(guó)）公司最

后決定，在大多數(shù)情況下還是改變軟件，而不是改變業(yè)務(wù)流程。負(fù)責(zé)ERP實(shí)施

流程的項(xiàng)目經(jīng)理這樣思考這折衷方案：”我們僅將SAP標(biāo)準(zhǔn)功能應(yīng)用于部分

'業(yè)務(wù)流程，并自行開發(fā)了多種程序，用于增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)的功能，并滿足我們用戶的

要求。當(dāng)然這種做法耗資巨大，下一次，我們也許會(huì)更多地使用標(biāo)準(zhǔn)功能?！?/p>

實(shí)施過程中還出現(xiàn)了一個(gè)特殊問題，它幾乎占到了所有問題的60冊(cè)是關(guān)

于一個(gè)特定的訂購(gòu)流程，叫''代購(gòu)訂貨具體而言就是，一些特殊產(chǎn)品沒有庫(kù)

存，如果有客戶要貨，則需要專門為其從法國(guó)訂購(gòu)，到達(dá)倉(cāng)庫(kù)后再發(fā)送給客戶。

如果客戶最后又不想要該產(chǎn)品，則該產(chǎn)品遲早要報(bào)廢。使用SAP系統(tǒng)后，如果

遇到“代購(gòu)訂貨”或"按單交付”的訂單，則產(chǎn)品并不轉(zhuǎn)到庫(kù)存中。在收到產(chǎn)品那

一刻，它即已記為產(chǎn)品銷售成本，但實(shí)際上并沒有發(fā)生銷售額，這樣，公司的

存貨就是有悖事實(shí)，從而造成產(chǎn)品銷售成本錯(cuò)誤、毛利錯(cuò)誤、利潤(rùn)錯(cuò)誤，以致

所有后續(xù)的錯(cuò)誤。

最后，經(jīng)過折衷制定了這樣一個(gè)決策：采用”按庫(kù)存交付”流程，而不是”

按訂單交付”流程。但這樣，銷售訂單和采購(gòu)訂單之間也就失去了鏈接，而這

意味著有些客戶由于訂單丟失或者他們訂購(gòu)的產(chǎn)品用作履行其他訂單而無法

收到產(chǎn)品。及時(shí)交付率也會(huì)暫時(shí)從95%降到了87%。最初，問題還沒有那么嚴(yán)

重，當(dāng)新的物流系統(tǒng)首先在北京經(jīng)銷中心實(shí)施的時(shí)候，這個(gè)問題開始顯現(xiàn)出來

并日益嚴(yán)重。后來這個(gè)問題通過另一個(gè)批處理程序得到了解決，該程序需每天

運(yùn)行一次，但要對(duì)問題形成那一周出現(xiàn)的情況進(jìn)行整理則需要花費(fèi)一些時(shí)間。

而且，這種解決方案實(shí)質(zhì)上讓客戶承擔(dān)了很大損失，而且增加了物流人員的工

作強(qiáng)度。

數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題

系統(tǒng)投入運(yùn)行前的最后步是將舊有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳輸?shù)叫孪到y(tǒng)中，這就是

所謂的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程。這個(gè)過程除了可能涉及到的技術(shù)復(fù)雜性外，最常遇到的

一個(gè)問題就是數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。例如，在R/3中，如果單據(jù)中沒有與產(chǎn)品信息建

立相關(guān)鏈接，則該系統(tǒng)無法繼續(xù)處理訂單。與此相似，R/3中有大量用于輸入

數(shù)據(jù)的自動(dòng)控件，如果不能滿足，則數(shù)據(jù)處理過程會(huì)自動(dòng)停止。因此，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)

換不僅意味著數(shù)據(jù)從一個(gè)文件移動(dòng)到另一個(gè)文件，并保證數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的不變，還

要確保數(shù)據(jù)的內(nèi)容與運(yùn)行新系統(tǒng)所需的標(biāo)準(zhǔn)相符，即在語(yǔ)義和句法級(jí)別方面都

要保證數(shù)據(jù)的正確性。

由于任何交易系統(tǒng)中都存在大量的數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的任務(wù)相當(dāng)繁重。

實(shí)際上，除了投入大量費(fèi)用逐?檢查數(shù)據(jù)的每事項(xiàng)外，成功完成數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的

唯一方法就是進(jìn)行全面的測(cè)試轉(zhuǎn)換，也就是將整個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)移到新系統(tǒng)中，并在

投入實(shí)際運(yùn)行之前在現(xiàn)實(shí)世界條件下運(yùn)行該系統(tǒng)。但很可惜，施耐德電氣（中

國(guó)）公司并沒有這樣做。因?yàn)樽孕?，他們略去了本?yīng)該進(jìn)行的真正的轉(zhuǎn)換，而

只是進(jìn)行了測(cè)試性轉(zhuǎn)換。結(jié)果證明這是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。另外，在系統(tǒng)開通之

后，MIS部門因?yàn)槊τ诮鉀Q數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，沒有與用戶進(jìn)行充足的溝通，告訴

他們問題的存在。用戶繼續(xù)以無效格式在R/3中輸入數(shù)據(jù)，最終使問題更加惡

化。最終，公司另外花費(fèi)了一個(gè)月時(shí)間才解決上述問題。

項(xiàng)目成果

盡管施耐德（中國(guó)）公司在實(shí)施過程中遇到了一些重大問題，最終還是成

功地實(shí)現(xiàn)了原計(jì)劃目標(biāo)-構(gòu)建"MIS骨架〃，對(duì)集中中國(guó)區(qū)所有銷售和經(jīng)銷活動(dòng)

的新戰(zhàn)略提供支持，即形成一個(gè)‘'擁有合資企業(yè)的公司〃，而不是合資企業(yè)的集

合體。ERP的實(shí)施使施耐德（中國(guó)）公司不僅能夠處理本項(xiàng)目中涉及的物流問

題，而且可以從業(yè)務(wù)的觀點(diǎn)去管理這個(gè)實(shí)體。這就是說，施耐德（中國(guó)）物流

與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成是該項(xiàng)目的核心所在，這一集成過程在1999年11月本期項(xiàng)

目結(jié)束時(shí)即告完成。

此外，項(xiàng)目管理目標(biāo)也基本實(shí)現(xiàn)。由于"代購(gòu)訂貨問題''和''數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題”

的存在，在上海經(jīng)銷中心的實(shí)施比原計(jì)劃推遲了個(gè)月。但系統(tǒng)的實(shí)施并沒有

超出預(yù)算，這意味著無需在項(xiàng)目中投入額外資源即可順利解決問題。最初，每

個(gè)人都擔(dān)心會(huì)看到一些意外，因?yàn)閷?shí)施SAP系統(tǒng)非常困難，而且耗資巨大，但

事實(shí)上并未出現(xiàn)意外。而且，實(shí)施SAP的系統(tǒng)并沒有那么困難，其他軟件產(chǎn)品

也存在同樣的問題。在中國(guó)，決策的前置期非常短，如果出現(xiàn)問題，企業(yè)其實(shí)

更應(yīng)該預(yù)測(cè)到，這并非SAP的問題，而是管理和準(zhǔn)備方面的問題。

對(duì)于財(cái)務(wù)模塊，結(jié)果非常令人滿意。幾乎所有目標(biāo)都已實(shí)現(xiàn)，并涵蓋了所

有在線用戶的數(shù)量以及財(cái)務(wù)信息的廣度和深度。例如，對(duì)于控股公司的任何產(chǎn)

品種類或場(chǎng)地，現(xiàn)在都可以實(shí)時(shí)進(jìn)行費(fèi)用查詢。此外，新的集團(tuán)會(huì)計(jì)和法定會(huì)

計(jì)已整合到一起。

然而，用戶有一些不滿意。由于解決“代購(gòu)訂貨”問題的特殊方法，最終用

戶必須承擔(dān)更大的工作量。另外，在北京經(jīng)銷中心的項(xiàng)目實(shí)施之前，用戶并沒

有使用其他系統(tǒng)，他們對(duì)新系統(tǒng)充滿熱情，而上海經(jīng)銷中心的用戶則認(rèn)為新系

統(tǒng)比舊系統(tǒng)（SDS）復(fù)雜得多。經(jīng)銷中心的最終用戶則希望更早參與到項(xiàng)目中，

并且希望接受更深入的培訓(xùn)I。

未來挑戰(zhàn)

下一步是在所有七個(gè)合資企業(yè)中實(shí)施R/3。高級(jí)經(jīng)理們預(yù)測(cè):這個(gè)過程仍然

會(huì)出現(xiàn)問題，但卻可以解決。有些經(jīng)理可能會(huì)抵制R/3系統(tǒng)的實(shí)施，因?yàn)檫@樣

會(huì)使他們的自治權(quán)降低。但因?yàn)槠髽I(yè)的資源非常有限，難以做到同時(shí)全面開始

實(shí)施，只能從更具開放性和正在著手進(jìn)行的事情入手。阻力一定會(huì)有，但那時(shí)

的情況猶如是多米諾骨牌而勢(shì)不可擋。

最后，項(xiàng)目實(shí)施的卜一個(gè)階段的成功將得益于項(xiàng)目組成員的激情和專業(yè)技

能。施耐德（中國(guó)）公司的目標(biāo)是建立一個(gè)由小型的內(nèi)部SAP顧問和業(yè)務(wù)流程

專家組成的能力中心。當(dāng)然，這同樣會(huì)遇到新的挑戰(zhàn)，當(dāng)他們接受完整的培訓(xùn)

之后，會(huì)將學(xué)到的知識(shí)在別處實(shí)施SAP系統(tǒng)，而這并非是豐厚的報(bào)酬可以解決

的，雖然施耐德已經(jīng)注意到這樣的結(jié)果并做了適當(dāng)?shù)呐?，但仍然把這看作是

一種潛在的挑戰(zhàn)。

應(yīng)該說，到目前為止，項(xiàng)目的實(shí)施取得了巨大的成功，這為公司在中國(guó)市

場(chǎng)上確立獨(dú)特的戰(zhàn)略地位奠定了基礎(chǔ)，并拉開了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。當(dāng)然，更

長(zhǎng)的甚至更艱難的路還在其后。

企業(yè)實(shí)施ERP的過程不會(huì)鮮花漫地，這一點(diǎn)，相信所有了解ERP的人都不

會(huì)存在任何分歧。但事實(shí)上卻很少聽到這樣的聲音：對(duì)困難的全面預(yù)測(cè)和分析、

遇到新問題時(shí)策略的及時(shí)調(diào)整。而敢于面對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的失誤并做實(shí)事求是剖析

者則少之甚少。這樣說也許略顯偏頗，但從整個(gè)業(yè)界普遍存在的一種心態(tài)分析,

這確是客觀存在，似乎更多地談?wù)摾Ь尘褪窃诜穸ó?dāng)初策略的失誤。很多踏上

ERP進(jìn)程的企'也，其一腔熱情往往會(huì)被實(shí)際操作過程中紛至沓來的難題漸漸澆

滅，抱怨也好、后悔也罷，一切都將于事無補(bǔ)。所以一般來講，此時(shí)一個(gè)正確

的心態(tài)十分關(guān)鍵。

關(guān)于施耐德電氣（中國(guó)）公司實(shí)施ERP的方面，保留了很大篇幅記錄下在

項(xiàng)目實(shí)施前兩個(gè)階段中遇到的重大問題以及的解決之道，甚至于保留了一些解

決方案的失誤分析以及對(duì)整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)的影響。這里面很少會(huì)發(fā)現(xiàn)有任何的隱

晦與回避，諸如“代購(gòu)訂貨”數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換〃、”團(tuán)隊(duì)運(yùn)作〃、“人力資源''等方面的

問題，雖然可以看作是施耐德的個(gè)案，但卻是每一個(gè)實(shí)施ERP的企業(yè)都會(huì)遇到

的共性問題，唯一不同的是，施耐德電氣（中國(guó)）公司敢于面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，

敢于揭露問題的癥結(jié)所在，甚至敢于否定既定方案的不足。實(shí)事求是地講，在

中國(guó)，企業(yè)項(xiàng)目的前置期普遍很短，因此實(shí)施過程中出現(xiàn)各類問題應(yīng)屬必然，

也許與整體策略、系統(tǒng)選型都無關(guān)系。作為一個(gè)合資企業(yè)，施耐德遇到的問題

并不比任何一個(gè)企業(yè)少，或者他們還會(huì)遇到一般國(guó)內(nèi)企業(yè)不曾遇到的挑戰(zhàn)。但

他們似乎更樂于把這些問題暴露出來并進(jìn)行深層剖析，即使是對(duì)于已經(jīng)存在的

解決方案，他們也要從企業(yè)內(nèi)、外部多個(gè)角度進(jìn)行分析，從而找到一個(gè)最好的

解決之道。即使在談?wù)擁?xiàng)目成果和未來設(shè)想的時(shí)候，他們也不回避已經(jīng)或可能

存在的問題，并表達(dá)真切的擔(dān)憂。當(dāng)普遍認(rèn)為這是對(duì)權(quán)威或決策的否定的時(shí)候,

他們恰恰認(rèn)為這是為了整個(gè)實(shí)施進(jìn)程的順利和成功。

觀念上的差異的確可以關(guān)乎項(xiàng)目實(shí)施的成敗。施耐德ERP項(xiàng)目正在其“大

爆炸”策略下按既定〃爆炸余波”順利擴(kuò)展，他們對(duì)未來充滿信心但同時(shí)承認(rèn)路

并不順暢。當(dāng)然，一般并不認(rèn)為抱著困難大喊大叫就是正確心態(tài)，但至少應(yīng)該

有個(gè)勇敢的、客觀的面對(duì)困境的心態(tài)，而且有時(shí)候需要在否定中發(fā)展。

問題：

1.簡(jiǎn)述施耐德電氣（中國(guó)）公司ERP選型的特點(diǎn)；

2.簡(jiǎn)述施耐德電氣（中國(guó)）公司實(shí)施中的“代購(gòu)訂貨”

和“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換”問題;

3.簡(jiǎn)述施耐德電氣（中國(guó)）公司實(shí)施中的“團(tuán)隊(duì)運(yùn)作”

和“人力資源”問題；

4.施耐德電氣（中國(guó)）公司實(shí)施中有哪些經(jīng)驗(yàn)可以

借鑒？

（32%）

上海理工大學(xué)本科課程考試試卷

共3頁(yè)

第1頁(yè)

200/200學(xué)年第1學(xué)期考試課程

班級(jí)姓名得分

一、簡(jiǎn)要解釋下列生產(chǎn)與運(yùn)作管理術(shù)語(yǔ)：（24%）

1.變型產(chǎn)品的模塊物料清單；

2.MRP的需求跟蹤功能；

3.DRP原理；

4.時(shí)間系列預(yù)測(cè)方法；

5.重新生成式MRP；

6.流水線布置；

7.準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)；

8.生產(chǎn)控制“漏斗”方法;

9.服務(wù)水平；

10.MWKR法則；

11.獨(dú)立需求。

12.ABC分類；

二、簡(jiǎn)述BOM中的關(guān)鍵要素。

(8%)

三、公司計(jì)劃下年度某特種設(shè)備需求為84000臺(tái)。生產(chǎn)

率為每天180臺(tái)，一年按300天計(jì)算。生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用一

次為120元，提前期為10天。單位生產(chǎn)成本為12元，

儲(chǔ)存成本為8元。試求經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)間隔期,

年生產(chǎn)次數(shù)，訂貨點(diǎn)。

(12%)

四、有四個(gè)工件，需通過五臺(tái)機(jī)床加工，各工件的工藝

順序相同，各工序時(shí)間如下表。試用彼得洛夫方法求。

9

(12%)

五、證明兩機(jī)進(jìn)度計(jì)劃問題的Johson規(guī)則

(12

%)

六、分析下面的案例并回答問題：

對(duì)于中小型電子廠來說，大部分業(yè)務(wù)是OEM、RMA跟蹤、工程設(shè)計(jì)管理、

按客戶靈活定制產(chǎn)品、靈活的計(jì)劃，需求拉式管理以及電子商務(wù)的挑戰(zhàn)。大部

分電子廠都急需工廠進(jìn)行集成信息化管理，以應(yīng)付激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)

在電子業(yè)應(yīng)用的相當(dāng)普遍。所以對(duì)ERP系統(tǒng)的運(yùn)用，實(shí)施要求高，本文針對(duì)中

小型電子廠更好的運(yùn)用ERP系統(tǒng)進(jìn)行探討。

工程設(shè)計(jì)管理：

電子產(chǎn)品的新產(chǎn)品推出非?？?，對(duì)R&D時(shí)，需要構(gòu)造工程BOM來試制、

研究、分析，一旦完成，需迅速轉(zhuǎn)成正式生產(chǎn)的BOM,有時(shí)直接接受客戶的

BOM,其BOM有自己的特點(diǎn)，它有時(shí)需要在BOM上標(biāo)識(shí)幾個(gè)供應(yīng)商，還需

要標(biāo)識(shí)元器件的加工位置，并直接連接圖紙文件。

工程部負(fù)責(zé)編制物料清單，物料消耗定額的制定和修改：工藝路線的制定

修改和工時(shí)定額的確定。負(fù)責(zé)物料編碼的制定，負(fù)責(zé)物料屬性的確定，整理物

料清單數(shù)據(jù)和定額數(shù)據(jù)整理，考慮損耗率的合理性。

一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理

通過客戶BOM轉(zhuǎn)成生產(chǎn)BOM,或工程BOM,在制定物料清單的配額時(shí);

需要考慮損耗率的問題。生產(chǎn)部在加工產(chǎn)品，中間層均是虛項(xiàng)。根據(jù)物料清單

在生產(chǎn)中所起的作用，ERP系統(tǒng)把物料清單分為工程BOM和生產(chǎn)BOM。工

程BOM為用戶設(shè)計(jì)中使用來建立產(chǎn)品的部件的列表。生產(chǎn)BOM為基本部件

的另?列表為生產(chǎn)管理的依據(jù)。

工程部需對(duì)工程或客戶BOM進(jìn)行R&D管理、設(shè)計(jì)、維護(hù)、比較、匯總、

改變、版本的控制，文檔圖紙及數(shù)據(jù)自動(dòng)輸入。ERP的工程管理可以圖形化，

客戶化定義BOM,與CAD/CAE或Excel等外部數(shù)據(jù)文件接口進(jìn)行工程數(shù)據(jù)

輸入、批量修改、打印預(yù)覽。

模擬工程BOM成本滾加，對(duì)R&D部門非常有效，可以預(yù)知其產(chǎn)品的成

本，有利于向客戶報(bào)價(jià)等等。在工程管理中需要把工程BOM及時(shí)、方便的轉(zhuǎn)

入生產(chǎn)BOM,供生產(chǎn)使用。還可以定義條件、規(guī)則、分階段的下達(dá)到生產(chǎn)BOM,

二、制造資源的管理

在ERP的管理系統(tǒng)中，資源的概念很廣。包括職員、機(jī)器、外部處理服務(wù)。

工藝路線中要求所有的工序要有的資源。計(jì)劃資源可包括設(shè)置、運(yùn)行時(shí)間。

對(duì)工序進(jìn)行管理、能力分析。

對(duì)SMT用機(jī)時(shí)管理、IMT用工時(shí)管理、可以用甘特圖板進(jìn)行資源工序的

可視化管理，調(diào)整負(fù)荷以滿足資源的產(chǎn)能。

三、內(nèi)部改變需要ECR/DR-ECN/DN進(jìn)行批準(zhǔn)確認(rèn)管理。

對(duì)電子行業(yè)來說，BOM的變更是非常頻繁的，如不及時(shí)溝通，對(duì)版本的

有效控制就會(huì)造成產(chǎn)品制造錯(cuò)誤，庫(kù)存積壓，材料短缺等等。用ERP的工程模

塊的工作流自動(dòng)E-mail給需要批準(zhǔn)確認(rèn)的人。

工作流的管理功能可以電子文檔、E-mail等跟蹤，控制業(yè)務(wù)流程與ECR

改變。這就有效的減少產(chǎn)品改變成本并支持ISO標(biāo)準(zhǔn)。

工作流的管理功能不僅管理工程版本變更ECN,還可以管理工廠中更廣的

領(lǐng)域一工程設(shè)計(jì)管理，生產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)管理，銷售管理等應(yīng)用。如：銷售部門

可以利用工作流管理功能及時(shí)促進(jìn)合同檢查等。

生產(chǎn)計(jì)劃管理：

某一電子廠的流程案例：

圖一

一、客戶管理

客戶代碼：銷售員碼：客戶地區(qū)代碼：客戶類別碼：發(fā)貨地碼：客戶信用

額，凍結(jié)，客戶物料，銷售價(jià)格。

二、銷售需求

1,通過假SO在COMT銷售定單錄入產(chǎn)生預(yù)測(cè)需求，或銷售預(yù)測(cè)，采

用通用的BOM,驅(qū)動(dòng)MRP,產(chǎn)生提前期長(zhǎng)的采購(gòu)計(jì)劃。

2,實(shí)際的銷售定單錄入時(shí)，先刪除假SO,在COMT錄入真客戶的SO,

及交貨期，價(jià)格，錄入FourthShift。用系統(tǒng)自動(dòng)生成定單號(hào)。工程部錄入客

戶BOM,運(yùn)行MRP,產(chǎn)生真正的采購(gòu)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃。

3,按客戶需求定制并選配，直接產(chǎn)生生產(chǎn)定單進(jìn)行定制計(jì)劃與采購(gòu)。

4,在銷售定單建議屏幕下達(dá)銷售定單，檢查成品庫(kù)短缺。

5,成品庫(kù)檢查發(fā)運(yùn)計(jì)劃，包裝，發(fā)運(yùn)。

三、計(jì)劃管理

1,市場(chǎng)部所接的銷售訂單。自動(dòng)產(chǎn)生主計(jì)劃，如需要進(jìn)行維護(hù)。有可能

分成兒個(gè)生產(chǎn)定單進(jìn)行排產(chǎn)。

每天運(yùn)行MRP計(jì)劃通過計(jì)劃員代碼顯示生產(chǎn)計(jì)劃建議供需分析SDAL/

供需報(bào)告SDAB/能力分析MPSS,CAPCe通過計(jì)劃圖表進(jìn)行模擬分析。

2,每天運(yùn)行MRP計(jì)劃采用重生成，完整批量方式，其定貨策略為MRP方

法，對(duì)輔助材料或備品備件采用定貨點(diǎn)策略。對(duì)成品采用主生產(chǎn)計(jì)劃策略，對(duì)

半成品及原材料采用MRP策略。計(jì)劃參數(shù)設(shè)置為運(yùn)行提前期，檢驗(yàn)提前期，

定單提前期，提前期偏置，批量定貨天數(shù)，最小定貨量，定貨倍數(shù)及適量的安

全庫(kù)存。做到何時(shí)生產(chǎn)，何時(shí)采購(gòu)，生產(chǎn)多少。采購(gòu)多少，確保庫(kù)存最小化，

但也要適合實(shí)際，避免缺料。

四、生產(chǎn)管理

1、生產(chǎn)定單處理、跟蹤調(diào)度、返工處理、工時(shí)管理、材料補(bǔ)料/替換、派

工、能力、催查。對(duì)電子產(chǎn)品的元器件經(jīng)常會(huì)遇到幾個(gè)不同物料編碼可以互相

替代，可以采用對(duì)此定單的BOM進(jìn)行修改，并修改需求。并不影響標(biāo)準(zhǔn)的

BOMo

對(duì)電子產(chǎn)品的元器件相同編碼，但可能有性能差別，或是不同供應(yīng)商提供

的物料?，可以利用批號(hào)跟蹤管理，來標(biāo)識(shí)其特性。

2、SMT管理

移到車間庫(kù)，進(jìn)行倒沖處理(FourthShift建議)對(duì)車間庫(kù)進(jìn)行循環(huán)盤點(diǎn),

重點(diǎn)管理，及時(shí)調(diào)整差異。

3、對(duì)完成的生產(chǎn)定單進(jìn)行差異分析包括材料使用差異，材料替換差異，

工時(shí)使用差異，產(chǎn)出差異，標(biāo)準(zhǔn)成本差異等十種差異。

4、生產(chǎn)部需要對(duì)機(jī)時(shí)(SMT),工時(shí)進(jìn)行能力負(fù)荷分析，及實(shí)際完成天數(shù)

與理論天數(shù)對(duì)比分析。

5、能力管理：設(shè)置五個(gè)工作中心的能力。單位小時(shí)或分鐘。設(shè)置每個(gè)產(chǎn)

品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)運(yùn)行CRP。對(duì)MPS進(jìn)行粗能力計(jì)戈i](RCCP)瓶頸工作中心能力

分析，并進(jìn)行反查，調(diào)整。對(duì)車間派工，調(diào)整進(jìn)詳細(xì)的能力分析，并進(jìn)行反

查，調(diào)整。

采購(gòu)管理：

1、供應(yīng)商管理：供應(yīng)商全稱、供應(yīng)商編碼、供應(yīng)商地址、電話號(hào)碼、傳

真號(hào)碼、聯(lián)系人、銀行名稱以及付款條件。供應(yīng)商代碼，供應(yīng)商分類代碼，供

應(yīng)商物料代碼。供應(yīng)商的編碼規(guī)：FourthShift采購(gòu)管理系統(tǒng)提供供應(yīng)商表現(xiàn)

分析報(bào)表，供應(yīng)商計(jì)劃。

2、價(jià)格管理：報(bào)價(jià)單審批后成為正式文件，由專人錄入系統(tǒng)作為報(bào)價(jià)單。

報(bào)價(jià)單的內(nèi)容：供應(yīng)商、項(xiàng)目、單價(jià)、幣別、生效日期。價(jià)格有變動(dòng)時(shí)，輸入

新的報(bào)價(jià)單，在舊的報(bào)價(jià)單中輸入失效日期。采購(gòu)定單時(shí)從報(bào)價(jià)單處引入規(guī)定

價(jià)格且不會(huì)引入已過期的價(jià)格。

3、采購(gòu)定單的處理：對(duì)于MRP計(jì)劃、庫(kù)存定貨點(diǎn)計(jì)劃或外加工下達(dá)時(shí)產(chǎn)

生的采購(gòu)計(jì)劃建議，對(duì)于不是運(yùn)算MRP產(chǎn)生的采購(gòu)單，如非庫(kù)存采購(gòu)，臨時(shí)

采購(gòu)，采購(gòu)員錄入系統(tǒng)并在系統(tǒng)中下達(dá)，創(chuàng)建成采購(gòu)定單，其中會(huì)包含物料編

碼、采購(gòu)數(shù)量、需求日期等信息，引入報(bào)價(jià)單上的單價(jià)。FourthShift采購(gòu)管

理系統(tǒng)，打印并下達(dá)到供應(yīng)商確認(rèn)。采購(gòu)物料必須根據(jù)采購(gòu)定單進(jìn)行接收，將

檢驗(yàn)合格的物料接收至倉(cāng)庫(kù)，并將不合格物料返回至供應(yīng)商。

4、采購(gòu)接受：

標(biāo)準(zhǔn)接收：指正常采購(gòu)的定單接收，即接收到檢驗(yàn)到交貨。

貨物：分為免檢品的直接接收入庫(kù)利標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)項(xiàng)目的正常接收、檢驗(yàn)、入

庫(kù)。

外加工處理；與貨物的接收相同。

非庫(kù)存（資產(chǎn)/費(fèi)用）：接收時(shí)直接進(jìn)到資產(chǎn)/費(fèi)用帳戶上。

檢驗(yàn)合格的物料接收入庫(kù)，不合格的物料返回至供應(yīng)商。初檢不合格從待

檢區(qū)返回至供應(yīng)商（未開驗(yàn)收單）：此時(shí)會(huì)自動(dòng)沖減不合格部分物料產(chǎn)生的應(yīng)

計(jì)負(fù)債，供應(yīng)商重新補(bǔ)送物料時(shí)仍用原定單作接收。入庫(kù)后在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)材料

不良返回至供應(yīng)商（已開驗(yàn)收單）：此時(shí)也會(huì)自動(dòng)沖減不合格部分物料產(chǎn)生的

應(yīng)計(jì)負(fù)債，待供應(yīng)商補(bǔ)貨時(shí)再用該定單作接收。

FourthShift采購(gòu)管理系統(tǒng)可記錄接收項(xiàng)目的質(zhì)量、數(shù)量和交貨情況，同

時(shí)使采購(gòu)人員對(duì)自己所采購(gòu)的項(xiàng)目能夠及時(shí)并有效進(jìn)行查詢與跟蹤，并掌握供

應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。

內(nèi)外部沖突管理：

由于銷售的變化、計(jì)劃的變化、采購(gòu)的變化，會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部沖突。如銷售訂

單錄入：要考慮最長(zhǎng)提前期的采購(gòu)。如生產(chǎn)計(jì)劃，要考慮加工能力、材料的

供貨能力。如采購(gòu)計(jì)劃要考慮最長(zhǎng)提前期。公司定期的生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)協(xié)調(diào)

會(huì)議。加強(qiáng)內(nèi)部、外部的溝通。對(duì)于插入急單要推后一些相對(duì)較緩訂單所對(duì)應(yīng)

任務(wù)的完工日期，或某些訂單的交期提前，必須使其對(duì)應(yīng)的任務(wù)的完成日期提

前，這兩種情況都會(huì)造成一系列與之相關(guān)的任務(wù)和請(qǐng)購(gòu)單及采購(gòu)單完成日期的

提前或推后。還有要取消某一訂單，或BOM的更改會(huì)造成一些相關(guān)任務(wù)、請(qǐng)

購(gòu)單及采購(gòu)單也要取消。只要上述更改在系統(tǒng)中完成后立即重運(yùn)行正式MRP

計(jì)劃后，系統(tǒng)就會(huì)建議對(duì)已有的任務(wù)、請(qǐng)購(gòu)單、采購(gòu)定單進(jìn)行調(diào)整，建議一些

提前、一些推后、?些取消。這些信息都會(huì)反映POAN、MOAN備查。對(duì)于車

間任務(wù)和請(qǐng)購(gòu)單，確認(rèn)后可以在系統(tǒng)中成批修改，對(duì)于采購(gòu)單，必須在采購(gòu)定

單錄入屏幕進(jìn)行更。

庫(kù)存管理：

1、日常入庫(kù)事務(wù)：采購(gòu)物料的接收、車間退回生產(chǎn)物料、車間成品完工

入庫(kù)、外協(xié)加工件的接收、客戶退貨、客供物料等雜項(xiàng)接收。

2、日常出庫(kù)事務(wù)：不良材料退回至供應(yīng)商、發(fā)生產(chǎn)材料至車間、非銷售、

生產(chǎn)物料的發(fā)放。銷售發(fā)貨/包裝及退貨包裝：1，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)包裝、發(fā)運(yùn)重

量、體積、每包裝物料數(shù)。2,根據(jù)發(fā)運(yùn)數(shù)量，發(fā)運(yùn)時(shí)自動(dòng)計(jì)算包裝總數(shù)、

體積、重量。

3、庫(kù)存物料的移庫(kù)，在途。

4、其它庫(kù)存業(yè)務(wù)：工程領(lǐng)料、樣品、間接物料、報(bào)損。

5、盤點(diǎn)

周期盤點(diǎn)一主要應(yīng)用于不定期的局部的小范圍的有選擇性的盤點(diǎn)，但盤點(diǎn)

的頻率較高。根據(jù)一定規(guī)則對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行ABC分類，設(shè)置周期盤點(diǎn)相應(yīng)的參數(shù),

根據(jù)用戶的實(shí)際需求人工啟動(dòng)周期盤點(diǎn)。在盤點(diǎn)時(shí)可以不關(guān)庫(kù)，還可以進(jìn)行日

常的入出庫(kù)等處理操作。

實(shí)物盤點(diǎn)一指的是在整個(gè)公司內(nèi)盤點(diǎn)，對(duì)所有的倉(cāng)庫(kù)和所有的物料統(tǒng)盤

點(diǎn)。盤點(diǎn)頻率比較低，一般多在年終進(jìn)行。建議期間性的庫(kù)存調(diào)整采用周期盤

點(diǎn)。是對(duì)一個(gè)組織或一個(gè)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行全庫(kù)盤點(diǎn)。在實(shí)物盤點(diǎn)過程中要做關(guān)庫(kù)處理,

用戶要停止對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行日常操作處理。

6、銷售退貨RMA

a.銷售退貨，有原有銷售單號(hào)，并產(chǎn)生貸方憑單。

退回庫(kù)位為RMA庫(kù)，檢驗(yàn)狀態(tài)'I',（參加MRP計(jì)算）

b.銷售退貨，沒有銷售單號(hào)，并不產(chǎn)生貸方憑單。

退貨文件RMA號(hào)、退貨原因、帳號(hào)、返工，或一部分低價(jià)、一部分免

費(fèi)、一部分報(bào)廢；

C.新建銷售定單換貨銷單處理：一部分低價(jià)、一部分免費(fèi)。

實(shí)施ERP的批號(hào)、系列號(hào)的管理，對(duì)產(chǎn)品的采購(gòu)、加工、銷售的批號(hào)跟蹤,

以達(dá)到因產(chǎn)品質(zhì)量引起退貨的全程追溯，方便、高效的達(dá)到IS09000標(biāo)準(zhǔn)的

可追溯性。

現(xiàn)在，對(duì)電子生產(chǎn)廠來說ERP已經(jīng)是最基本的系統(tǒng)了。在用ERP系統(tǒng)整

合企業(yè)的物流、信息流、資金流的同時(shí)，有的工廠已經(jīng)以ERP系統(tǒng)為后臺(tái)，向

CRM、SCM等擴(kuò)展。整合企業(yè)外部的物流、信息流、資金流。以迎接全球電

子行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

問題：

1.分析電子廠生產(chǎn)方式的特點(diǎn)；

2.根據(jù)以上材料畫出電子廠的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)圖？

3.分析電子廠BOM的特點(diǎn)；

4.本案例是如何調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力和進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理

的。

(3

2

%

)

上海理工大學(xué)本科課程考試試卷

共3頁(yè)

第1頁(yè)

200/200學(xué)年第1學(xué)期考試課程

班級(jí)姓名得分

一、簡(jiǎn)要解釋下列生產(chǎn)與運(yùn)作管理術(shù)語(yǔ)：（24%）

1、MTS生產(chǎn)方式；

2、LP生產(chǎn)原理；

3、LevelProduction方法

4、DRP原理

5、Delphi方法

6、ProductDifferentiation戰(zhàn)略

7、SCM原理

8、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)

9、生產(chǎn)控制“Pull”方法

10、安全庫(kù)存

11、MOPNR法則

12、”漏斗”模型

一、按市場(chǎng)需要，某廠三月份要生產(chǎn)A、B、C、D四

種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品的月產(chǎn)量分別為：A400臺(tái)；B300

臺(tái)；C200臺(tái)；D100臺(tái)，總共1000臺(tái)。每月有25

個(gè)工作日。問如何安排次序才能實(shí)現(xiàn)混流生產(chǎn)。

(8%)

三、公司計(jì)劃下年度某特種設(shè)備需求為36000臺(tái)。生產(chǎn)

率為每天160臺(tái)，一年按300天計(jì)算。生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用一

次為130元，提前期為12天。單位生產(chǎn)成本為15元，

儲(chǔ)存成本為12元。試求經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)間隔期,

年生產(chǎn)次數(shù)，訂貨點(diǎn)。

(12%)

四、有四個(gè)工件，需通過五臺(tái)機(jī)床加工，各工件的工藝

順序相同，各工序時(shí)間如下表。試用彼得洛夫方法求心

J35292

J46

4656

8

3947

10

(12%)

五、證明WSPT規(guī)則：設(shè)每個(gè)工件有一個(gè)表示其重要性

的權(quán)值W<i>,如工件按以下順序排列

‘<1>v’<2><<

w~w........"w

"<1>"<2>vv<n>

￡=（2>耳）/〃

1=1

其中t<i>是每個(gè)工件（共有n個(gè)工件）的加工時(shí)

間，則將使平均加權(quán)停留時(shí)間：

達(dá)到最小。

（12

%）

六、分析下面的案例并回答問題：

霍曼（北京）門業(yè)有限公司的ERP經(jīng)驗(yàn)

德國(guó)霍曼公司是歐洲最大的門業(yè)制造公司，1999年進(jìn)入中國(guó)，并注資

770萬歐元設(shè)立了霍曼（北京）門業(yè)有限公司，建廠之初，霍曼公司的德國(guó)總

部便要求北京工廠實(shí)施ERP系統(tǒng)。與國(guó)內(nèi)很多企業(yè)急于通過成功實(shí)施ERP來

作為提升管理水平的標(biāo)志不同，霍曼（北京）則是以一種平常的心態(tài)來對(duì)待：

對(duì)ERP實(shí)施的成與敗沒有作為一個(gè)令人緊張或激動(dòng)的話題來關(guān)注；對(duì)實(shí)施的進(jìn)

度也未要求緊催慢趕；在ERP軟件的選型上更是以一種很現(xiàn)實(shí)的方式選擇了中

國(guó)本地廠商。

“我不認(rèn)為對(duì)企業(yè)而言在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)存在一個(gè)非常理想而又穩(wěn)定的信息系統(tǒng)，”

10月12日在位于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的霍曼公司，IT部經(jīng)理胡瑞英這樣告

訴記者?！耙?yàn)榘‥RP在內(nèi)的企業(yè)IT系統(tǒng)都有一個(gè)與企業(yè)自身成長(zhǎng)相結(jié)合的

問題。今天成功的IT系統(tǒng)，明天可能就不行了，企業(yè)IT系統(tǒng)經(jīng)常的調(diào)整和完

善是正常的。所以也沒必要拘泥于IT系統(tǒng)在某一時(shí)間段上出現(xiàn)的問題，能朝

解決問題的方向走就行了?！?/p>

“也正因?yàn)橐粍谟酪菔遣豢赡艿?，所以我們?cè)?/p>