如何制定職能戰(zhàn)略

如何制定職能戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略過(guò)程中，企業(yè)中的每一個(gè)職能部門(mén)所采用的方法和手段。第一節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略第二節(jié)財(cái)務(wù)第三節(jié)生產(chǎn)第四節(jié)人力資源第五節(jié)研究與開(kāi)發(fā)第一節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是指那些將生產(chǎn)者的產(chǎn)品或服務(wù)送到顧客或市場(chǎng)中的活動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基本任務(wù)是，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑦m當(dāng)數(shù)量的適當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)投放于適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。主要包括：使企業(yè)現(xiàn)有的或潛在的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客的需求相適應(yīng)和匹配；將產(chǎn)品或服務(wù)存在的信息傳遞給顧客；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)具備產(chǎn)品和服務(wù)，以利交換；以及為產(chǎn)品或服務(wù)確定價(jià)格。一、市場(chǎng)細(xì)分化二、市場(chǎng)戰(zhàn)略三、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合返回一、市場(chǎng)細(xì)分化為了確定企業(yè)的顧客或目標(biāo)市場(chǎng)，應(yīng)將整個(gè)市場(chǎng)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成幾個(gè)特性相類(lèi)似的分市場(chǎng)，這就是市場(chǎng)細(xì)分化。對(duì)于生產(chǎn)消費(fèi)品的經(jīng)營(yíng)單位，一般采用地理、人口特征、消費(fèi)者行為等因素作為市場(chǎng)細(xì)分化的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)。二、市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分化的目的是便于企業(yè)選擇適合自己條件的目標(biāo)市場(chǎng)，制定出有效的市場(chǎng)戰(zhàn)略。產(chǎn)品或服務(wù)顧客現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多樣化返回三、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合在基本的市場(chǎng)戰(zhàn)略確定之后，經(jīng)營(yíng)單位就需要制定較具體的或?qū)ｉT(mén)化的策略，這些活動(dòng)通常就被稱(chēng)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合。包括(4P)：1、決定所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的準(zhǔn)確類(lèi)型。(PRODUCTORSERVICE)2、決定如何將產(chǎn)品或服務(wù)的信息與顧客溝通。(PROMOTION)3、選擇將產(chǎn)品或服務(wù)分配給顧客的方法(CHANNELORPLACE)4、制定產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格(PRICE)1、市場(chǎng)無(wú)差別策略，又稱(chēng)市場(chǎng)整體化策略。是以市場(chǎng)整體為服務(wù)對(duì)象，以統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略服務(wù)于所有的顧客。2、市場(chǎng)差別策略，又稱(chēng)市場(chǎng)細(xì)分化策略。是將整個(gè)市場(chǎng)按一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成若干個(gè)分片市場(chǎng)，對(duì)不同的市場(chǎng)采取不同的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略。三種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略:3、市場(chǎng)集中化策略。是經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)自身?xiàng)l件，以細(xì)分市場(chǎng)為經(jīng)營(yíng)對(duì)象，對(duì)其采取統(tǒng)一的集中化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的策略。返回一、資金的籌集二、現(xiàn)金預(yù)算三、資本預(yù)算返回一、資金的籌集一、短期資金的籌集。短期資本是指使用期在一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期以?xún)?nèi)的資金。三種籌集方式：1、商業(yè)信用2、銀行信用3、應(yīng)付費(fèi)用二、長(zhǎng)期資本的籌集。長(zhǎng)期資本是指使用期在一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期以上的資金。主要表現(xiàn)為廠房、機(jī)器、設(shè)備、長(zhǎng)期股票投資、長(zhǎng)期債券投資等形式。返回籌集方式：1、股票2、長(zhǎng)期債券3、長(zhǎng)期借款4、融資租賃5、留存收益三、資本預(yù)算資本資產(chǎn)是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)體過(guò)程中所利用的資產(chǎn)，如廠房、設(shè)備、機(jī)器等。資本預(yù)算是決定在資本資產(chǎn)方面投多少資金，以及購(gòu)置什么樣資產(chǎn)的問(wèn)題，即資本預(yù)算過(guò)程集中在固定資產(chǎn)投資的財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)方面，尋求投資機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)和實(shí)施選定的投資項(xiàng)目，目前，對(duì)資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)評(píng)估主要有：1、投資回收期法。指收回原始投資額所需要的時(shí)間。2、凈現(xiàn)值法。使用凈現(xiàn)值作為評(píng)價(jià)投資方案優(yōu)劣的指標(biāo)。3、現(xiàn)值指數(shù)法。單位投資額在未來(lái)期內(nèi)可獲得的收益之現(xiàn)值水平。4、內(nèi)部報(bào)酬率。是根據(jù)投資方案本身的內(nèi)部報(bào)酬率來(lái)評(píng)價(jià)方案優(yōu)劣的一種方法。分析工具是盈虧平衡分析，

計(jì)算公式如下：

用單位數(shù)總固定成本表示的平衡點(diǎn)=單位售價(jià)—單位變動(dòng)成本用貨幣總固定成本表示的平衡點(diǎn)=1—（變動(dòng)成本/售價(jià)）第三節(jié)生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)或作業(yè)管理涉及對(duì)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行選擇、設(shè)計(jì)和改造等問(wèn)題，這個(gè)作業(yè)系統(tǒng)包括將各類(lèi)投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)所需要的過(guò)程及活動(dòng)。一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)二、作業(yè)計(jì)劃和控制返回一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)。這是計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位要生產(chǎn)什么。分為研究、選擇、設(shè)計(jì)三個(gè)階段。2、生產(chǎn)能力計(jì)劃。這是來(lái)決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品的問(wèn)題。生產(chǎn)能力在這里是指理論上最大的產(chǎn)出率或轉(zhuǎn)換能力。5、工廠布置。它是對(duì)企業(yè)的實(shí)體設(shè)施及設(shè)備進(jìn)行安排。最重要的是工作流程的布置。一般有三種布局方式：產(chǎn)品布局、過(guò)程布局、固定位置布局。6、工作設(shè)計(jì)。它是決定如何完成一項(xiàng)工作遺跡誰(shuí)來(lái)完成它的問(wèn)題，它指明在作業(yè)系統(tǒng)中個(gè)人或群體所要執(zhí)行的工作內(nèi)容及采取的工作方法。返回二、作業(yè)計(jì)劃和控制1、生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)劃著企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、數(shù)量和進(jìn)度等指標(biāo)，即對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)作出統(tǒng)籌安排。2、庫(kù)存控制。庫(kù)存包括原材料、在制品、產(chǎn)成品以及其他備品備件?？傇瓌t是減少庫(kù)存成本，同時(shí)將庫(kù)存維持在最理想的水平上?？刹捎玫膸?kù)存控制方法有：準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存、經(jīng)濟(jì)定貨批量。3、質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是企業(yè)為了保持某一產(chǎn)品、過(guò)程或服務(wù)的質(zhì)量而采取的作業(yè)技術(shù)和有關(guān)活動(dòng)。它涉及戰(zhàn)略性質(zhì)的質(zhì)量決策和戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)的質(zhì)量決策。費(fèi)用質(zhì)量水平售價(jià)線(xiàn)成本線(xiàn)收益線(xiàn)質(zhì)量水平與價(jià)格、成本、收益之間的關(guān)系返回第四節(jié)研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)與技術(shù)的發(fā)展，使研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的重要性不斷提高，尤其是在一些技術(shù)高度密集型企業(yè)。正確的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略能使技術(shù)作為一種強(qiáng)有力的手段，保證企業(yè)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)中的卓越地位，反之則可能導(dǎo)致企業(yè)份額的較大損失。3、開(kāi)發(fā)研究。開(kāi)發(fā)研究是運(yùn)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的知識(shí)和成果，對(duì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新生產(chǎn)工藝及制造技術(shù)等所進(jìn)行的研究工作。二研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略有四種類(lèi)型：1、革新型戰(zhàn)略。主要是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的生產(chǎn)技術(shù)，通過(guò)技術(shù)的革新和首創(chuàng)求得市場(chǎng)占有率上的領(lǐng)導(dǎo)地位。2、保護(hù)型戰(zhàn)略。主要內(nèi)容是改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)，重點(diǎn)是維持企業(yè)目前的技術(shù)地位和現(xiàn)狀。3、追趕型戰(zhàn)略。主要是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，并將這些產(chǎn)品或服務(wù)的最優(yōu)點(diǎn)納入自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品之中。4、混合型戰(zhàn)略。即企業(yè)綜合應(yīng)用上述三種研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)采用哪種研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略方向主要取決于它的財(cái)力、規(guī)模、技術(shù)領(lǐng)先程度的愿望、環(huán)境狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。返回第五節(jié)人力資源開(kāi)發(fā)企業(yè)人事經(jīng)理的主要任務(wù)是使人員與工作達(dá)到最佳的配合。為此，人事經(jīng)理應(yīng)確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、在適當(dāng)?shù)奈恢镁哂羞m當(dāng)?shù)娜藛T供應(yīng)。一、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的目的是能夠保證經(jīng)常地滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)各類(lèi)人員的需要。通常人力規(guī)劃有以下四步：1、對(duì)未來(lái)人員的需要做出計(jì)劃。2、對(duì)未來(lái)人員的平衡做出計(jì)劃。3、對(duì)招聘、挑選或解聘做出計(jì)劃。4、對(duì)人員發(fā)展做出計(jì)劃。二、招聘招聘的目的是獲得足夠數(shù)量的應(yīng)聘者，以便企業(yè)從中挑選它所需要的合格人員。當(dāng)企業(yè)需要操作人員時(shí)采用一般招聘；當(dāng)企業(yè)需要管理人員時(shí)采用特殊招聘，且應(yīng)聘人員會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)受到特殊的關(guān)注和審查。1、工作和職位說(shuō)明在招聘人員之前，招聘者必須對(duì)新雇員的活動(dòng)內(nèi)容及其責(zé)任做到心中有數(shù)。在招聘過(guò)程中，首要的時(shí)對(duì)工作進(jìn)行分析。然后對(duì)每一工作的內(nèi)容及其地點(diǎn)做出書(shū)面說(shuō)明，并將其納入到組織機(jī)構(gòu)圖當(dāng)中。下一步是作出招聘啟事，寫(xiě)明應(yīng)聘者須具備的背景、經(jīng)驗(yàn)和技能。2、應(yīng)聘者來(lái)源招聘可利用報(bào)紙廣告、專(zhuān)業(yè)期刊廣告、人才中心(或就業(yè)中心）、口頭傳達(dá)或者其大專(zhuān)院校等辦法。對(duì)于管理人員和專(zhuān)業(yè)人員的招聘有兩種途徑：1、從企業(yè)外部招聘。2、從企業(yè)內(nèi)部人員中來(lái)招聘管理或?qū)I(yè)技術(shù)人員。三、挑選挑選是個(gè)雙向決策過(guò)程。一般有以下步驟：1、填寫(xiě)工作申請(qǐng)表。2、初選面試。3、測(cè)試。4、背景情況調(diào)查。5、更深一步的選擇面試。6、身體檢查。評(píng)價(jià)的方式有兩種：1、非正式評(píng)價(jià)。指成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不規(guī)律化，在每天基礎(chǔ)上進(jìn)行，可以使行為和反饋聯(lián)系起來(lái)，很快的鼓勵(lì)希望行為，限制不希望行為。2、正式評(píng)價(jià)，是正規(guī)的，規(guī)律性的評(píng)價(jià)。返回五、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)要想保持其經(jīng)營(yíng)的有效性，必須使人力資源的管理政策與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相聯(lián)系。為了評(píng)價(jià)企業(yè)中人力資源管理過(guò)程的功效，哈佛的研究者們提出了人力資源成果的4Cs模型：全心全意（Commitment）、能力（Competence）、一致性（Congruence）和成本效用（Cost-effectiveness).返回1、全心全意極大的身心投入意味著員工和經(jīng)理人員的較好溝通，提高他們之間的互相信任，所有利益相關(guān)者能對(duì)彼此之間的需要做出發(fā)應(yīng)。返回2、能力員工在其工作中德地位如何？在多大程度上人力資源政策能夠吸引那些具有技能和知識(shí)的雇員，使其保留和發(fā)展？高能力意味著雇員在其技能方面的多樣性，并能根據(jù)需要承擔(dān)不同的角色。返回4、成本效用在工資、福利、出勤率、缺勤等方面，人力資源政策是否有效？要用高意味著與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)的人力資源成本（如工資、福利、怠工等）是較低的或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平。返回戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的主動(dòng)者是人或人群，他們?yōu)檫_(dá)到一組目標(biāo)而同心協(xié)力的工作，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)，并對(duì)每一類(lèi)活動(dòng)任命負(fù)責(zé)人，使其擁有從事這些活動(dòng)的必要權(quán)力；進(jìn)而規(guī)定各類(lèi)活動(dòng)之間的關(guān)系。第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的選擇第一節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以簡(jiǎn)單的定義為組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。一個(gè)企業(yè)要有效的運(yùn)營(yíng)必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性返回1、數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷(xiāo)售職能辦公室。2、地區(qū)擴(kuò)大戰(zhàn)略階段隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展而產(chǎn)生。當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷(xiāo)售不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷(xiāo)售。企業(yè)形成了總部與部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理各個(gè)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)單位。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。3、縱向一體化戰(zhàn)略階段。在工業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，為減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷(xiāo)渠道。在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門(mén)的組織機(jī)構(gòu)，且各部門(mén)之間有很強(qiáng)的依賴(lài)性，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在內(nèi)在的聯(lián)系。4、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在工業(yè)進(jìn)入成熟期，為避免投資或經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，保持高額利潤(rùn)，采取多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。返回許多研究表明組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，但對(duì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致的意見(jiàn)。一般認(rèn)為類(lèi)似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類(lèi)似的組織結(jié)構(gòu)。吉爾布來(lái)斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：（1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來(lái)組織。（2）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。（3）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有主從關(guān)系，具體表現(xiàn)在以下四方面：（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。（4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。返回戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)企業(yè)意思到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。返回組織結(jié)構(gòu)的滯后性指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。原因有兩個(gè)：一、新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過(guò)程。二、舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。

（1）管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 （2）管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時(shí)常抵制必要的改革。返回第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論組織設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論（也稱(chēng)權(quán)變理論）認(rèn)為，最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但是組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術(shù)因素的影響。一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)返回1、創(chuàng)業(yè)階段小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個(gè)人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒(méi)有規(guī)范的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)；憑直覺(jué)判斷做決策。2、職能發(fā)展階段單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開(kāi)始復(fù)雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專(zhuān)業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。3、分權(quán)階段具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個(gè)半獨(dú)立的利潤(rùn)中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問(wèn)題由個(gè)事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計(jì)劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。4、參謀激增階段增加公司一級(jí)的參謀，加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來(lái)了直線(xiàn)人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。5、再集權(quán)階段利用信息處理的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。返回企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的另一個(gè)主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu)。如果把企業(yè)面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織結(jié)構(gòu)分為機(jī)械系統(tǒng)（職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密）和有機(jī)系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、權(quán)力不太固定）兩類(lèi)。則在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。返回技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結(jié)論如下：1、管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。2、如果使用前面所述的有機(jī)系統(tǒng)和機(jī)械系統(tǒng)的定義，則采用單件生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；反之，則是機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)。3、在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。4、管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。對(duì)于每一類(lèi)型的技術(shù)都有一個(gè)最佳的結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型中起著關(guān)鍵作用。返回第三節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則馬克斯?韋伯認(rèn)為官僚制度是最有效的組織形式。哈羅得?孔茨組織工作基本原則。杜拉克認(rèn)為，能夠完成工作任務(wù)的最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)結(jié)構(gòu)。他提出在設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問(wèn)題。組織工作基本原則(哈羅得?孔茨):1、目標(biāo)一致的原則。2、效率原則。

3、管理寬度原則。

4、分級(jí)原則。

5、授權(quán)原則。

6、責(zé)權(quán)的絕對(duì)性原則。

7、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則。

8、統(tǒng)一指揮原則。

9、職權(quán)等級(jí)的原則。10、分工原則。

11、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)的原則。

12、平衡原則。13、靈活性原則。

14、便于領(lǐng)導(dǎo)原則。

在設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問(wèn)題1、為了達(dá)到組織目標(biāo)，哪個(gè)領(lǐng)域需要最優(yōu)的績(jī)效？

2、在哪個(gè)領(lǐng)域如果成績(jī)不佳，就將威脅企業(yè)的效果？

3、什么樣的價(jià)值觀念對(duì)公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品安全性，還是用戶(hù)服務(wù)？

回答以上三個(gè)問(wèn)題，就可鑒別出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的那些職能和活動(dòng)，而這些活動(dòng)應(yīng)是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

返回企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三方面需要有效地完成基本任務(wù)；不斷革新；避免僵化，至少能對(duì)重大的威脅做出某種反應(yīng)。每根“支柱”對(duì)應(yīng)一種基本需求：執(zhí)行基本任務(wù)對(duì)應(yīng)于穩(wěn)定性原則；不斷革新對(duì)應(yīng)于企業(yè)家精神原則；避免僵化對(duì)應(yīng)于破除習(xí)慣勢(shì)力原則。為了使設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對(duì)組織結(jié)構(gòu)的適宜性進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。一個(gè)有效性很差的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出許多共同癥狀：

1、管理層次的增多。

2、由過(guò)多的人出席過(guò)多的會(huì)議。

3、過(guò)分重視照章辦事，或者過(guò)分注重解決部門(mén)之間的沖突。

不適宜的組織結(jié)構(gòu)還容易引發(fā)其它問(wèn)題：缺乏對(duì)一般管理人員的發(fā)展機(jī)會(huì)；過(guò)分強(qiáng)調(diào)作業(yè)性的事務(wù)；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調(diào)；忽略特定的市場(chǎng)；在最高層有過(guò)多的決策；關(guān)鍵人員工作過(guò)度等。

職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)個(gè)單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來(lái)構(gòu)造的。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)職能內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn):職能部門(mén)的成員可能往往更重視部門(mén)的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)；決策過(guò)程可能緩慢；相互協(xié)調(diào)和溝通困難；難以培養(yǎng)未來(lái)的高層管理者。產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷(xiāo)售某類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)所必需的所有活動(dòng)，都集中于一個(gè)單位或事業(yè)部?jī)?nèi)。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于使用專(zhuān)門(mén)設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，可以使該事業(yè)部擴(kuò)展和實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略；可以培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)體精神；為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會(huì)。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：事業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)，有損企業(yè)利益；設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購(gòu)置，人員配備過(guò)多等；區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)在區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動(dòng)都基于地理位置而集中在一起。區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：靈活性高；各利潤(rùn)中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)；增進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費(fèi)用并提高了工作效率；為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機(jī)會(huì)。區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：增加了保持全公司方針目標(biāo)一致性的困難；需要更多的管理人員；增加了開(kāi)支。1、各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境；2、各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)；3、大型的企業(yè)規(guī)模；4、公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。返回區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為：矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：靈活機(jī)動(dòng)型和適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把水平管理和垂直管理結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各部門(mén)的協(xié)作。矩陣型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)1、不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境；2、各部門(mén)的技術(shù)是非常規(guī)的獨(dú)立性較強(qiáng)的技術(shù)；3、具有幾種產(chǎn)品類(lèi)型或項(xiàng)目的大企業(yè)；4、以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化為企業(yè)目標(biāo)。返回矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的涵義第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的涵義

一領(lǐng)導(dǎo)的定義與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程二領(lǐng)導(dǎo)與管理一領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念有以下幾個(gè)定義：1，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力的一種行為；2，領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威與決定；3，領(lǐng)導(dǎo)就是影響一個(gè)集體走向并達(dá)到目標(biāo)的能力；4，領(lǐng)導(dǎo)是組織賦予某一個(gè)人的權(quán)力，以領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)完成組織目標(biāo)。成功的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程應(yīng)該包括下述四個(gè)方面：1、制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃。2、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排。3、建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。4、在這個(gè)協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)這一責(zé)任的核心隊(duì)伍。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論早期領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際具有的特性或個(gè)人品質(zhì)，以期預(yù)測(cè)什么樣的人最適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和品質(zhì)是在后天的實(shí)踐中培養(yǎng)出來(lái)的，并且可以通過(guò)培養(yǎng)和訓(xùn)練加以造就。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)有如下要求：1、行業(yè)和企業(yè)知識(shí)。2、在公司和行業(yè)中有良好的人際關(guān)系。3、信譽(yù)和工作記錄良好。4、能力和技能。5、個(gè)人價(jià)值觀。6、進(jìn)取精神。具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)

1、自信：對(duì)自己的判斷和能力充滿(mǎn)信心。2、遠(yuǎn)見(jiàn)：有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來(lái)比現(xiàn)狀更美好。3、清楚表達(dá)目標(biāo)的能力4、對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念5、不循規(guī)蹈矩的行為6、作為變革的代言人7、環(huán)境敏感性：能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對(duì)資源進(jìn)行切實(shí)可行的評(píng)估。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律。PM領(lǐng)導(dǎo)行為理論: 群體的目的可以歸納成下列兩種中的任何一個(gè)，或兩者兼而有之。以達(dá)成特定的組織目標(biāo)為目的；以維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系為目的。1、目標(biāo)達(dá)成型（P型）。特點(diǎn)是：將成員的注意力引向組織目標(biāo)，將工作任務(wù)明確化，擬定工作程序，利用專(zhuān)門(mén)組織評(píng)定工作成果等。3、兩者兼?zhèn)湫停≒M型）。這種領(lǐng)導(dǎo)模型的特點(diǎn)是：既注重抓生產(chǎn)，努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，又注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。MpmPPM弱強(qiáng)弱強(qiáng)目標(biāo)達(dá)成趨勢(shì)團(tuán)體維持趨向PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論三個(gè)重要的情境因素：1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴(lài)和尊重的程度，或者是下屬愛(ài)戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂(lè)于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。22、任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)能夠清楚地得到闡明的深度和人員對(duì)之負(fù)責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程序化程度。3、職位權(quán)力：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者利用來(lái)自組織的職位所賦予的權(quán)利使下屬成員遵從他指揮的程度。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)者的能力必須與能選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能達(dá)到戰(zhàn)略的既定目標(biāo)。這種匹配包含兩方面的內(nèi)容：其一是要使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類(lèi)型相匹配;其二是要使經(jīng)理班子中每個(gè)人的能力相互匹配。一、總經(jīng)理的類(lèi)型各種總經(jīng)理類(lèi)型的特點(diǎn)：1、開(kāi)拓型

服從性

非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)

社交性

性格明顯外向，在環(huán)境的驅(qū)動(dòng)下具有很 強(qiáng)的才能和魅力

能動(dòng)性極度活躍，難于休息，不能自制

成就壓力容易沖動(dòng)，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨(dú)特事 物的刺激

思維方式非理性的直覺(jué)，無(wú)系統(tǒng)的思維，有獨(dú)創(chuàng)性22、征服型

服從性

有節(jié)制的非服從主義，對(duì)新生事物 具有創(chuàng)造性

社交性

有選擇的外向性，適于組成小團(tuán)體

能動(dòng)性精力旺盛，對(duì)弱信號(hào)有反映，能夠 自我控制

成就壓力

影響范圍逐漸增加，考慮風(fēng)險(xiǎn)思維方式

有洞察力，知識(shí)豐富，博學(xué)、具有理性4、行政型

服從性

遵規(guī)守矩，例行公事

社交性

性格內(nèi)向，有教養(yǎng)

能動(dòng)性穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望

成就壓力維持現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢(shì)力范圍

思維方式固執(zhí)以往的處理方式5、理財(cái)型

服從性

官僚、教條、僵化

社交性

程序控制型

能動(dòng)性只做必做的事情，無(wú)創(chuàng)造性

成就壓力反應(yīng)性行為，易受外部影響

思維方式墨守常規(guī)，按先例辦事6、交際型

服從性

在一定的目標(biāo)內(nèi)有最大的靈活性，有一定 的約束性

社交性

通情達(dá)理，受人信任，給人解憂(yōu)，鼓舞人 的信念

能動(dòng)性扎實(shí)穩(wěn)步，有保留但又靈活

成就壓力長(zhǎng)期戰(zhàn)略，即按目標(biāo)執(zhí)行又慎重考慮投入

思維方式有深度與廣度，能夠進(jìn)行比較思考劇增擴(kuò)充連續(xù)增長(zhǎng)鞏固抽資轉(zhuǎn)向收縮交際型經(jīng)理的效應(yīng)行業(yè)引力強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱投資快速增長(zhǎng)成熟的開(kāi)拓者計(jì)劃型的開(kāi)拓者調(diào)整型的開(kāi)拓者有選擇的投資增長(zhǎng)主導(dǎo)地位，暫緩或抽資有選擇的投資增長(zhǎng)老練的計(jì)劃者獲利或保護(hù)盈余型的計(jì)劃者抽資轉(zhuǎn)向調(diào)整專(zhuān)家型獲利或保護(hù)抽資轉(zhuǎn)向收縮或放棄職業(yè)型經(jīng)理有經(jīng)驗(yàn)的成本控制型職業(yè)清算者不同經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類(lèi)型戰(zhàn)略經(jīng)理類(lèi)型對(duì)于一個(gè)經(jīng)理班子需要什么樣的能力組合，美國(guó)學(xué)者艾夏克*阿代茲提出了四種能力組合的模式。這四種能力分別是：P—提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；A—計(jì)劃、組織和控制集團(tuán)活動(dòng)的管理技能；E—適應(yīng)動(dòng)蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家資質(zhì)；I—調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動(dòng)與目標(biāo)的綜合才能。四、經(jīng)理人員的獎(jiǎng)酬激勵(lì)為了對(duì)經(jīng)理人員的工作實(shí)行有效的機(jī)理，首先必須建立正確的評(píng)審經(jīng)理人員工作業(yè)績(jī)的方