如何做一名出色的生產(chǎn)者

如何做一名出色的生產(chǎn)者理想管理者的特點(diǎn):

老板眼中的管理者“優(yōu)秀的管理者難求“

這是經(jīng)營(yíng)者常掛在嘴邊的一句話。企業(yè)的急速成長(zhǎng)帶來(lái)管理者的不足，或管理者的能力不能應(yīng)付新的環(huán)境；另外，經(jīng)營(yíng)者對(duì)管理者的要求較高，也常使企業(yè)深感“無(wú)優(yōu)秀的管理者”或“優(yōu)秀管理者難求”的現(xiàn)象。如何培育人才，如何善用既有的人才，已成為當(dāng)今各企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的首要任務(wù)。（2）主管的分類■依頭銜■依職位■依層級(jí)行政首長(zhǎng)高階主管第一層主管管理人員中層主管第二層主管督導(dǎo)人員基層主管第三層主管董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、執(zhí)行常董，或駐會(huì)常董、執(zhí)行副總經(jīng)理、以及副總經(jīng)理經(jīng)理、課長(zhǎng)、廠長(zhǎng)、處長(zhǎng)課長(zhǎng)、督導(dǎo)員、領(lǐng)班、組長(zhǎng)主管的角色圖人際角色●頭臉人物●領(lǐng)導(dǎo)者●聯(lián)系者資訊角色●偵測(cè)者●傳播者●發(fā)言人決策角色●創(chuàng)新者●解決紛爭(zhēng)者●分配資源者●談判者管理技巧技術(shù)性技巧人際性技巧觀念性技巧診斷性技巧新時(shí)代管理者具備的特質(zhì)條件▲孫子曾說：將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的達(dá)成二設(shè)定目標(biāo)的理由1設(shè)定個(gè)人目標(biāo)2組織推動(dòng)目標(biāo)管理(一)目標(biāo)管理的基本原則：1、

期望原則2、

參與原則3、

SMART原則4、

目標(biāo)達(dá)成的基本原則5、成果評(píng)價(jià)原則2、現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)管理需要有目標(biāo)，為滿足顧客需求，企業(yè)的生產(chǎn)部門可設(shè)置一下QCDPSM六大管理目標(biāo)。1

Q——品質(zhì)（Quality）2C——成本（Cost）3

D——交期（Delivery）4

P——效率（Production）5

S——安全（Safety）6

M——士氣（Morale）6、效率目標(biāo)量化目標(biāo)作業(yè)能率（生產(chǎn)效率）稼動(dòng)率

各種異常工時(shí)月生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率日生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率非量化目標(biāo)辦公室工作效率異常處理標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)修訂工作改善……一個(gè)企業(yè)或一個(gè)部門，最怕的是把問題加以隱瞞，或習(xí)以為常，不把問題凸顯出來(lái)，那是最危險(xiǎn)的，因?yàn)閱栴}未能提出，就沒有解決的機(jī)會(huì)。1層別法層別法是所有手法中最基本的概念，也是使用資料的最基礎(chǔ)，層別法就是多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要，分成不同的類別，加以統(tǒng)計(jì)，使之方便以后的分析。2柏拉圖法將前例依缺勤人數(shù)所占比率順位生產(chǎn)科品管科技術(shù)科營(yíng)業(yè)科財(cái)務(wù)科總務(wù)科合計(jì)總?cè)藬?shù)2005040502525390缺人數(shù)206542239缺勤率10％12％12.50％12％8％8％10％占比率51％16％13％10％5％5％100％順位123456WHAT何事

做些什么？要準(zhǔn)備什么？什么事可能成為障礙？4魚骨圖法“魚骨圖”又稱要因分析圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多的原因，以系統(tǒng)的方式圖解，也就是以圖表的方式來(lái)表達(dá)結(jié)果與原因的關(guān)系，因其圖形象魚骨，所以稱為魚骨。大方向的原因——4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material機(jī)器Machine人Man方法Method特性系統(tǒng)圖法矩陣數(shù)據(jù)解析法(一)明確把握問題，調(diào)查現(xiàn)狀

1問題敘述2問題把握的步驟3數(shù)據(jù)配合觀察與意見

3數(shù)據(jù)配合觀察與意見現(xiàn)狀把握不能只著重于數(shù)據(jù)整理分析，應(yīng)注重“三現(xiàn)”（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)人、現(xiàn)物）原則，實(shí)地了解問題發(fā)生的狀況，避免配虛假數(shù)據(jù)迷惑，或者陷入理想化之境地。(三)要因確認(rèn)1對(duì)圈選要因進(jìn)行檢討2以柏拉圖確認(rèn)重要原因的影響度

3要因明確且可采取對(duì)策者，立刻進(jìn)行4影響度大的要因尚無(wú)法無(wú)確定對(duì)策時(shí)3要因明確且可采取對(duì)策者，立刻進(jìn)行①

經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)判斷②

歷史事件啟示③

及時(shí)總結(jié)調(diào)整

（五）實(shí)施對(duì)策1、教育訓(xùn)練（對(duì)策實(shí)施前，應(yīng)充分進(jìn)行說明、訓(xùn)練。）①應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)；②實(shí)施的方式；③注意事項(xiàng)。2、實(shí)施執(zhí)行（對(duì)策要確實(shí)有效，應(yīng)該注意以下事項(xiàng)）①制定執(zhí)行辦法；②分段實(shí)施；③容易做，效果大的先做；④實(shí)施過程要點(diǎn)檢3、問題的回饋①問題點(diǎn)查核，并回饋②當(dāng)對(duì)策無(wú)效或有反（副）作用時(shí)，應(yīng)討論，并調(diào)整。(一)產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因及對(duì)策1產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)不良的四大禍?zhǔn)?制程品質(zhì)不良的原因分析與對(duì)策(二)強(qiáng)化人員的管理以提升品質(zhì)1人員品質(zhì)觀念的強(qiáng)化2員工技能培訓(xùn)3操作者自主管理

3操作者自主管理（1）操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求三按，即：控制自檢合格率（2）開展“三不”、“三分析”活動(dòng)三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不傳遞不良品三分析，即：當(dāng)出了質(zhì)量問題，應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)人員召開品質(zhì)分析會(huì)，分析品質(zhì)問題的危害性，分析產(chǎn)生品質(zhì)問題的原因，及分析應(yīng)采取的措施3作業(yè)簡(jiǎn)單化基層員工的素質(zhì)、能力、意識(shí)在企業(yè)中處于較低水準(zhǔn)，盡量讓其工作內(nèi)容更簡(jiǎn)單，有利于學(xué)會(huì)、方便作業(yè)，自然降低出錯(cuò)的概率。

(四)建立品質(zhì)歷史檔案由于品質(zhì)問題的發(fā)生有其特殊性與歷史原因，在許多企業(yè)中，重復(fù)發(fā)生的品質(zhì)問題零管理者十分頭痛。筆者介紹一種既簡(jiǎn)單又實(shí)用的方法，即建立品質(zhì)歷史檔案。將發(fā)生的重的品質(zhì)問題，逐一記錄在每一個(gè)產(chǎn)品專用的品質(zhì)歷史檔案表，詳細(xì)記載問題發(fā)生的時(shí)間、情形、原因、責(zé)任及對(duì)策等內(nèi)容。在下次生產(chǎn)該產(chǎn)品時(shí)，只要調(diào)出該檔案，即可以清楚其自“出生”以來(lái)的歷史問題，不必再依賴?yán)蠁T工、老干部、老品管的傳幫帶了。2制程能力分析所謂制程能力分析又稱為制程能力研究，是利用管制圖、次數(shù)分配圖及其他統(tǒng)計(jì)手法以決定制程能力的一種系統(tǒng)性工作。步驟為：

（1）確定能代表制程能力的品質(zhì)特性

（2）由制程抽取樣本，測(cè)定其特性制，一般在100~250個(gè)數(shù)據(jù)

（3）畫出直方圖或次數(shù)分配表，計(jì)算其平均值與標(biāo)準(zhǔn)差

（4）解釋此種形態(tài)，發(fā)掘異?，F(xiàn)象，確定是否值得采取措施。

（5）對(duì)異?，F(xiàn)象采取措施。

1開展QCC活動(dòng)組成品管圈，選圈長(zhǎng)命名圈名掌握部門內(nèi)的問題點(diǎn)決定主題制定目標(biāo)制定達(dá)成工作目標(biāo)的計(jì)劃掌握改善主題的重點(diǎn)探討原因提出對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果確認(rèn)總結(jié)與發(fā)表(一)品質(zhì)工程與品質(zhì)保證1、品質(zhì)工程2、品質(zhì)保證

1對(duì)品質(zhì)保證的認(rèn)識(shí)誤區(qū)由于ISO9000是一種品質(zhì)保證體系，很多企業(yè)以為通過ISO9000就是有了品質(zhì)保證，甚至在產(chǎn)品包裝上大力宣揚(yáng)，以標(biāo)榜產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到“國(guó)際水平”。且不論企業(yè)是否確實(shí)依照ISO9000的規(guī)定執(zhí)行了各項(xiàng)制度，就是完全實(shí)施了，也只能保證產(chǎn)品品質(zhì)具有一致性，即屬受控狀態(tài)，但并不表明沒有不良品，或者品質(zhì)已有了保證。扎扎實(shí)實(shí)地分析現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)問題，逐一予以改善和提高，采取有力的預(yù)防措施，方可保證品質(zhì)良好。有的企業(yè)認(rèn)為做好以下的工作就是保證（1）允許顧客退、換不良品商品。（2）在某一期間內(nèi)為顧客維修、保養(yǎng)商品（3）加強(qiáng)了內(nèi)部的檢驗(yàn)工作（4）對(duì)客訴積極處理、回復(fù)合賠償。以上只是表明企業(yè)有誠(chéng)意提供好產(chǎn)品，愿意負(fù)責(zé)任，但同時(shí)也說明了品質(zhì)還有瑕疵，還需改進(jìn)。第五單元

生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備管理與控制一對(duì)生產(chǎn)管理的認(rèn)識(shí)二產(chǎn)能負(fù)荷分析三銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)備工作五工作指派二產(chǎn)能負(fù)荷分析1人力負(fù)荷分析步驟2機(jī)器負(fù)荷分析步驟3短期的產(chǎn)能調(diào)整

月計(jì)劃每個(gè)月的20號(hào)左右，營(yíng)業(yè)部門應(yīng)提出次月份的銷售計(jì)劃草案，這個(gè)出貨計(jì)劃應(yīng)考量接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實(shí)際負(fù)荷狀況制訂。日計(jì)劃日計(jì)劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排，每日生產(chǎn)計(jì)劃是依據(jù)周計(jì)劃內(nèi)所指定的制單、產(chǎn)品、數(shù)量來(lái)安排生產(chǎn)，通常是每日上班前填寫在“看板“上。機(jī)器使用較多的部門，為了便于管理，可以依機(jī)器別來(lái)安排當(dāng)日的工作及順序。而上述資料中，尤其重要的是反映外部需要的市場(chǎng)需求量和反映內(nèi)部可能的生產(chǎn)能力兩方面的資料。它們需要分別通過生產(chǎn)預(yù)測(cè)和生產(chǎn)能力核算取得。2生產(chǎn)能力核定方法

（1）生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力是指在一定的生產(chǎn)組織和技術(shù)水平下，直接參與生產(chǎn)的固定資產(chǎn)在一定時(shí)期所能生產(chǎn)的產(chǎn)品總量或所能加工的原材料總量。企業(yè)的生產(chǎn)能力是一個(gè)動(dòng)態(tài)指標(biāo)，它隨著企業(yè)射干難產(chǎn)組織狀況，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)，原材料質(zhì)量等因素的變化而變化。它一般用實(shí)物量來(lái)表示，包括設(shè)計(jì)能力、查定能力、計(jì)劃能力，生產(chǎn)能力核定方法（3）生產(chǎn)能力計(jì)算生產(chǎn)能力的計(jì)量單位確定后，計(jì)算生產(chǎn)能力就不是復(fù)雜的工作了。相比之下，機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)算稍微復(fù)雜一些，主要原因是這類企業(yè)產(chǎn)品的加工環(huán)節(jié)多，參與加工的設(shè)備數(shù)量大，設(shè)備能力又不是連續(xù)變動(dòng)的，而是呈階梯式發(fā)展的，所以各環(huán)節(jié)的加工能力是不一致的。計(jì)算工作通常從底層開始，自下而上進(jìn)行，先計(jì)算單臺(tái)設(shè)備的能力，然后逐步計(jì)算班組、車間、工廠的生產(chǎn)能力。①流水線生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)算②成批加工生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)算1部門別生產(chǎn)計(jì)劃同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時(shí)間安排要能銜接，半成品的立冬才會(huì)順暢。部門與部門之間能保留有三分之一到二分之一天的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。3工作指派原則（1）生產(chǎn)混亂的原因（2）進(jìn)度落后的措施（3）排程優(yōu)先原則交貨期原則客戶原則瓶頸原則工序原則一5S的沿革與含義15S的沿革5S起源于日本，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，是日式企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。日式企業(yè)將5S運(yùn)動(dòng)作為工作管理的基礎(chǔ)，推行各種品質(zhì)管理手法，二戰(zhàn)后產(chǎn)品品質(zhì)得以迅猛提升，奠定了經(jīng)濟(jì)大國(guó)的地位。而在豐田公司倡導(dǎo)推行下，5S對(duì)于塑企業(yè)形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心怡的工作場(chǎng)所等現(xiàn)場(chǎng)改善方面的巨大作用逐漸被各國(guó)管理界所認(rèn)識(shí)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，5S現(xiàn)已成為工廠管理的一股新潮流。二推行5S的重要性第一：5S活動(dòng)不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還能提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)水準(zhǔn)、員工士氣等等，是減少浪費(fèi)、提高生產(chǎn)力的基本要求，也是其他管理活動(dòng)有效展開的基礎(chǔ)。第三即使這間工廠的設(shè)備是世界上最先進(jìn)的，如不對(duì)其進(jìn)行管理，也可能出現(xiàn)諸如不知道自己想用的工裝夾具到底擺放在哪里的現(xiàn)象。俗話說：“近朱者亦，近墨者黑?！钡搅俗詈螅^最先進(jìn)的設(shè)備也將很快加入不良機(jī)械的行列，等待維修或報(bào)廢。前面闡述了5S的基本含義，可在實(shí)際推行過程中，很多人卻常?；煜罢怼迸c“整頓”、“清掃”和“清潔”等概念，為了使5S喜聞樂見，得以迅速推廣傳播，很多推進(jìn)者想了各種各樣的方法來(lái)幫助理解記憶，如漫畫、“順口溜”、快板等。五5S的八大作用①虧損為零②不良為零③浪費(fèi)為零④故障為零⑤切換產(chǎn)品時(shí)間為零⑥事故為零⑦投訴為零⑧缺勤為零因此這樣的工廠我們也稱之為“八零工廠”。管理的工作，千頭萬(wàn)緒，除了要懂得運(yùn)用重點(diǎn)管理技術(shù)抓住關(guān)鍵性、緊急性的工作;還要懂得例外管理的運(yùn)用，過濾一些沒必要的事情，得到工作上控制;懂得培養(yǎng)下屬授權(quán)的條件，把可以由下屬分?jǐn)偟墓ぷ魇跈?quán)出去，沒有必要事必躬親;如能再加上目視管理的技巧，把許多事情化繁為簡(jiǎn)，并用眼睛一看便知，而且不是只有你知道，有關(guān)系的人幾乎同樣可以“一看便知”。三改善建議制度如何推行提案改善制度任何一個(gè)行業(yè)，不論是制造業(yè)或服務(wù)業(yè)，任何一項(xiàng)工作，不論是現(xiàn)場(chǎng)操作，文書或管理工作，都存在著許多沒有必要的“浪費(fèi)”。也許是“時(shí)間”的浪費(fèi)，也許是“場(chǎng)所”的浪費(fèi)，也許是“士氣”的浪費(fèi)，當(dāng)然所有的浪費(fèi)都是“金錢”與“企業(yè)生命”的浪費(fèi)。四設(shè)備管理方法1設(shè)備的使用設(shè)備物質(zhì)壽命的長(zhǎng)短，生產(chǎn)效率和工作精度的高低，主要決定于設(shè)備本身結(jié)構(gòu)和性能的好壞，但在很大程度上也取決于設(shè)備的使用情況。如果設(shè)備使用合理，操作正確，就能夠減輕磨損，延長(zhǎng)壽命并保持其應(yīng)有的精度，發(fā)揮其應(yīng)有的工作效率。3設(shè)備維修的基本內(nèi)容①設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的內(nèi)容是保持設(shè)備清潔、整齊、潤(rùn)滑良好