XXXX年造價員培訓(xùn)工料測量-全過程造價控制及合同管理介紹

/二：工料測量--全過程造價控制及合同管理介紹1：工料測量的概念在項目建設(shè)全過程中，通過對項目的造價控制、合同管理和對業(yè)主、建築師及專業(yè)參謀公司的造價咨詢服務(wù)，使建築業(yè)的資源在社會中得到最正確的使用。在國內(nèi)類似于全過程造價控制及合同管理。2.傳統(tǒng)方法與工料測量方法的比較2.1 傳統(tǒng)的造價控制方法1) 控制的方法 確定概算作為造價的控制目標(biāo)，以概算控制 施工圖預(yù)算，以施工圖預(yù)算作為支付依據(jù)， 最后通過結(jié)算審價確定最終價款?？刂频氖侄危焊潘愣~或指標(biāo)、預(yù)算定額、審價或2003 年開始實施的工程量清單。3）控制的實施-造價 a、 由設(shè)計院編制概算﹔ b、 由招標(biāo)代理編制招標(biāo)文件﹔大量的設(shè)備材料采用甲供或甲定乙供確定； c、 由業(yè)主或監(jiān)理公司承當(dāng)施工過程中的造價控制﹔ d、 由審計單位負責(zé)結(jié)算審價。 概算定額或指標(biāo)、預(yù)算定額、審價或2003 年開始實施的工程量清單。4）控制的實施-相應(yīng)的管理 a、 業(yè)主組建工程部管理工程現(xiàn)場，工程部配置土建、各類安裝、配套、文秘等，人數(shù)達數(shù)十人。 b、 業(yè)主承當(dāng)設(shè)計階段的大量設(shè)計協(xié)調(diào)及管理工作。5）控制的實施-相應(yīng)的管理 c、 在招標(biāo)階段業(yè)主承當(dāng)招標(biāo)、回標(biāo)分析、詢標(biāo)、評標(biāo)工作。 d、 在施工階段業(yè)主承當(dāng)大量的總承包工程管理責(zé)任等。6）存在的問題：a、 人為地將造價控制的全過程分割，導(dǎo)致相互間互不負責(zé)，缺乏總體控制責(zé)任者。b、 各自編制的文件缺少系統(tǒng)性的考慮，不兼顧前階段或后階段的工作，有時產(chǎn)生相互之間的沖突與矛盾。c、 結(jié)算超施工圖預(yù)算，預(yù)算超概算，導(dǎo)致造價控制失控。d、 由于本地設(shè)計單位的設(shè)計圖紙深度及質(zhì)量達不到準(zhǔn)確計量及包干報價之深度要求，導(dǎo)致：（1）業(yè)主不得不采用開口合同，進而引致合同的嚴密性差，糾紛爭議多，簽證多，造成業(yè)主花費大量的時間及人員加以協(xié)調(diào)；（2）設(shè)計單位設(shè)計圖紙質(zhì)量差，眾多遺留問題延至施工階段解 決，業(yè)主不得不投入大量人員處理設(shè)計修改、簽證、技術(shù)核定單等問題；（3）因本地設(shè)計單位不會也不提供材料設(shè)備的技術(shù)規(guī)格說明文件， 業(yè)主方不得不將合同分拆，采用大量的甲供合同或甲定乙供合 同，安排大量人員自行負責(zé)材料設(shè)備確實認、采購、協(xié)調(diào)、管 理及收驗貨；（4）由于合同的分拆，導(dǎo)致工程的合同關(guān)系相當(dāng)復(fù)雜，業(yè)主方不得 不安排大量人員承當(dāng)直接的管理責(zé)任，弱化了總承包方的總承 包責(zé)任，業(yè)主承當(dāng)了總承包方應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任。（5）控制的實施者無法提供良好的專業(yè)效勞，而只 能在低層次上重復(fù)工作，制約了造價咨詢單位整體素質(zhì)的提高。（6）導(dǎo)致無法進行數(shù)據(jù)的有效積累、分析、共享及應(yīng)用于造價的全過程控制的各個階段。工料測量方法a、 通過動態(tài)的造價規(guī)劃確定建設(shè)工程的造價控制目標(biāo)及各組成分局部項造價控制目標(biāo)； 造價控制目標(biāo)作為限額設(shè)計之依據(jù)；b、 通過在完善的以工程量清單為核心的招標(biāo)文件基礎(chǔ)上的市場充分 競標(biāo)得到有竟?fàn)幜Φ暮贤瑑r款，合同價款應(yīng)在造價控制目標(biāo)之內(nèi)﹔c、 通過加強對施工過程中的變更控制及合同管理，有效地控制變更價款﹔d、 結(jié)算價為合同價款加變更價款，通過變更價款的控制，將結(jié)算價 控制在造價控制目標(biāo)之內(nèi)，從而實現(xiàn)造價的動態(tài)的全過程控制。4.1設(shè)計階段1)根據(jù)項目的性質(zhì)，從配合造價控制的角度提供應(yīng)聘請的專業(yè)顧問建議,及各專業(yè)顧問的配合造價控制應(yīng)注意的事項等；根據(jù)項目的性質(zhì)，從配合造價控制的角度提供應(yīng)聘請的專業(yè)顧問建議,及各專業(yè)顧問的配合造價控制應(yīng)注意的事項等；2)編制各種設(shè)計方案的估算供業(yè)主選擇方案參考及確定工程投資控制數(shù)；3)根據(jù)擴初設(shè)計編制概算以確定項目總建安造價；與業(yè)主、設(shè)計單位及其他顧問一起對概算進行優(yōu)化，包括分局部項工程造價技術(shù)設(shè)計上的綜合考慮，從而達到三者的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上不斷地調(diào)整概算，並最終確定調(diào)整的概算直至概算與投資控制數(shù)符合業(yè)主要求。而調(diào)整概算內(nèi)的分局部項分部工程造價將作爲(wèi)招標(biāo)圖或施工圖設(shè)計的控制值（限額設(shè)計）；4)根據(jù)項目進度要求，合理地劃分標(biāo)段，並建立一個適應(yīng)業(yè)主管理及進度要求的合同架構(gòu)體系；5)根據(jù)合同架構(gòu)提出各標(biāo)段滿足招標(biāo)要求的設(shè)計深度及進度要求作爲(wèi)設(shè)計單位出圖及招標(biāo)依據(jù)；協(xié)助設(shè)計單位編制出圖方案及協(xié)助編制技術(shù)規(guī)格說明書；6)根據(jù)概算、建設(shè)進度、合同架構(gòu)，制定施工期內(nèi)初步資金支出分配表(現(xiàn)金流量表)供業(yè)主資金籌措?yún)⒖肌?.2招標(biāo)階段4.2.1編制招標(biāo)流程及每一招標(biāo)工程的招標(biāo)計劃；4.2.2編制招標(biāo)文件（包括樁基礎(chǔ)圍護工程、總承包工程、指定分包工程、獨立工程、甲供設(shè)備及材料），其中包含投標(biāo)須知、回(投)標(biāo)表格、協(xié)議書、履約保函、合同條款、根本要求及技術(shù)要求、計算規(guī)則、工程量清單(機電工程的單價表)、圖紙目錄等；4.2.3協(xié)助業(yè)主對投標(biāo)單位進行資質(zhì)預(yù)審。4.2.4提供招標(biāo)文件供業(yè)主發(fā)標(biāo)；4.2.5提供招標(biāo)工程的標(biāo)底供業(yè)主參考；4.2.6做回標(biāo)分析，包括計算上的復(fù)核、投標(biāo)是否響應(yīng)標(biāo)書要求的比較與分析、報價上是否有投標(biāo)技巧分析及報價合理性分析等；4.2.7發(fā)出詢標(biāo)疑問，解決回標(biāo)中合同及商務(wù)上的疑問以減少合同及價格上的潛在風(fēng)險；4.2.8協(xié)助業(yè)主詢標(biāo)及合同、報價上的談判；4.2.9編制中標(biāo)協(xié)議書；4.2.10編制正式合同文件供簽署例﹕XX工程總承包工程合同文件 1)協(xié)議書 2)中標(biāo)通知書 3)投標(biāo)后至定標(biāo)前雙方來往函件 4)投標(biāo)文件 5)招標(biāo)文件 6)合同圖紙4.3施工階段4.3.1在每一個合同實施前對承包商、業(yè)主、監(jiān)理單位等作合同交底；4.3.2建立一套滿足業(yè)主內(nèi)部管理要求及與合同條款相適應(yīng)的工程管理流程，如中期付款審核流程(附件3.2a)，工程變更處理流程(附件3.2b)，工程指示發(fā)放流程(附件3.2b),指令估算。4.3.3查看現(xiàn)場、瞭解施工進度及工地發(fā)生的重要事項，並按此提供中期付款建議； 詳見附件3.34.3.4每隔一階段編制一份造價報告，內(nèi)容包括每一個合同的概算價、合同價、至當(dāng)月的變更匯總價、暫定款調(diào)整額、估計的決算價、至當(dāng)月累計已付款項等；若在編寫報告時預(yù)知數(shù)字上或設(shè)計方面將有大修改，該修改之預(yù)算增(或減)額須立即通知業(yè)主并包括在造價控制報告內(nèi)；(按業(yè)主及工程需要，提供工程總價之資金流動表。每月提供方案與實際付款的比較說明。)4.3.5審核所有保險及保函之內(nèi)容以確保符合合同要求。4.3.6協(xié)助業(yè)主進行合同管理，負責(zé)合同的解釋及對有關(guān)合同上的問題提供意見。 例﹕XX工程總承包工程合同管理(附件3.6)4.3.7提供考慮中的設(shè)計變更預(yù)評估以供業(yè)主決策；4.3.8在合同框架下審核、評估、分析工程變更、提供其是否構(gòu)成工期延誤及費用增減之意見，計算變更金額並報業(yè)主審核，而後同施工單位達成一致意見。4.4竣工結(jié)算階段1)編制竣工決算書；

例﹕XX工程總承包工程決算書(附件4.1/附件4.1a)2)提供工程缺陷的造價評估及扣款意見；3)發(fā)出最後的保修金付款建議；4)提供造價分析報告。上海第一測量師事務(wù)所有限公司工程造價優(yōu)秀成果獎--《上海世茂湖濱花園工程》介紹提綱LOGO工料測量效勞的難點該工程在全過程工料測量效勞的難點主要有：對工期要求特別高，這就涉及到對招標(biāo)的時間要求特別緊，像總承包、鋁窗、綜合機電、精裝修等工程都是采用擴初圖甚至是方案圖招標(biāo)。合同標(biāo)段復(fù)雜，施工界面交叉，本工程在建的頂峰時期，最多基地內(nèi)有三個總承包單位同時施工，約20個精裝修指定分包單位及若干景觀指定分包單位、機電工程指定分包單位進行施工。造價控制要求嚴格，建設(shè)單位要求堅決杜絕國內(nèi)常見的預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算的現(xiàn)象。合同體系采用香港JCT合同體系，有些國內(nèi)施工單位對該合同體系的不熟悉導(dǎo)致從招標(biāo)到結(jié)算各階段在爭議發(fā)生時對合同條款的解釋都很重要，這樣就對合同條款的嚴密性提出了更高的要求。由于時間跨度較長，在施工期間遇到主要建筑材料有較大的漲幅（鋼筋、黃砂、水泥等）雖然合同計價原則為一次性包干性質(zhì)，但還是遇到承建單位提出了大量的索賠，如何在合同的原則下處理好這些索賠也是本工程的一個難點。業(yè)主的管理班子相對不是很穩(wěn)定，在工程效勞期間與我們效勞切實相關(guān)的工程總監(jiān)及合約經(jīng)理就更換了2~3人次之多，這樣就對具體的效勞人員與業(yè)主的磨合、交流提出了更高的要求。工料測量效勞管理框架根據(jù)本工程的實際情況結(jié)合我們公司的根本管理框架，我們主要采取了以下幾種措施來加強工料測量效勞的管理：組織起一套強有力的人員班子來進行本工程的效勞，該班子具備以下特點：1)管理條系明確，簡單有效，此為其大致的架構(gòu)圖2)人員配備專業(yè)化程度高、分工明確，針對本工程業(yè)主管理層及建筑師主要為香港人士，我們選擇的效勞人