私營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成敗分析

PAGEPAGE4私營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的思考多元化經(jīng)營(yíng)，也稱為多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，是資本在特定的市場(chǎng)環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。許多私營(yíng)企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)展到其它領(lǐng)域，獲得了成功，像海爾集團(tuán)、長(zhǎng)虹集團(tuán)等都是成功從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。但多元化經(jīng)營(yíng)有餡餅也有陷阱，如果不考慮企業(yè)本身所具有的能力而一味肓目地追求多元化經(jīng)營(yíng)，不但達(dá)不到預(yù)期的目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的風(fēng)險(xiǎn)，像巨人集團(tuán)那樣隨著巨人大廈的破土開(kāi)工而一蹶不振的企業(yè)就向世人充分展示了多元化經(jīng)營(yíng)是把雙刃劍，它在給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)的同時(shí)也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。一、多元化經(jīng)營(yíng)的積極性和局限性：任何事物都有兩面性，多元化經(jīng)營(yíng)也存在著其積極性和局限性。（一）、多元化經(jīng)營(yíng)的積極性。1、共享活動(dòng)。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）、降低成本：企業(yè)多元化以后，規(guī)模擴(kuò)大了，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以降低成本。另外，企業(yè)多元化以后，還可以通過(guò)技術(shù)共享來(lái)降低成本，比如生產(chǎn)制冷設(shè)備的企業(yè)，多元化以后生產(chǎn)空調(diào)和冰箱，這樣就可以使制冷技術(shù)充分發(fā)揮，達(dá)到“技術(shù)共享”，降低成本。（2）、增加收入：多元化以后規(guī)模擴(kuò)大了，自然收入也就增加，同時(shí)企業(yè)還可以利用現(xiàn)有產(chǎn)品聲譽(yù)來(lái)帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷售，通過(guò)“聲譽(yù)共享”來(lái)擴(kuò)大收入。另外企業(yè)還可以通過(guò)捆綁產(chǎn)品的形式來(lái)增加收入，例如，一個(gè)做電腦軟件的企業(yè)，電腦軟件非常好那么它就可以通過(guò)搭售計(jì)算機(jī)的方式來(lái)增加收入。2、稅費(fèi)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)多元化以后可以通過(guò)財(cái)務(wù)運(yùn)作降低稅收。例如，一個(gè)企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)傳統(tǒng)的產(chǎn)品，多元化以后，又生產(chǎn)了一種高科技產(chǎn)品，而高科技產(chǎn)品在我國(guó)有很多扶持優(yōu)惠的稅收政策，這樣，這個(gè)企業(yè)就可以通過(guò)財(cái)務(wù)手段，將原來(lái)傳統(tǒng)產(chǎn)品的成本增大，利潤(rùn)降低，而將新產(chǎn)品的成本降低，利潤(rùn)增大來(lái)降低總的稅費(fèi)。3、增強(qiáng)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的能力：假如有甲、乙兩個(gè)企業(yè)，都同時(shí)生產(chǎn)彩電、冰箱。甲企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是生產(chǎn)彩電，乙企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是生產(chǎn)冰箱，那么如果甲企業(yè)想在彩電行業(yè)上打擊乙企業(yè)，那么乙企業(yè)就會(huì)在冰箱行業(yè)上還擊甲企業(yè)，這樣由于互有長(zhǎng)處與短處，就會(huì)導(dǎo)致相互容忍，形成一種共謀、共同來(lái)瓜分市場(chǎng)，最后形成“雙贏”的合作局面。4、交叉資助：例如一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)彩電、冰箱、空調(diào)，而空調(diào)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，群雄逐鹿，但還沒(méi)有一個(gè)企業(yè)形成龍頭地位，那么該企業(yè)就可以通過(guò)降低空調(diào)價(jià)格的方式（不惜降到成本以下）來(lái)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反省其失敗的四大誤區(qū)之一，就是忽視或低估了多元化經(jīng)營(yíng)所存在的“陷阱”，肓目地追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，大大分散了企業(yè)原來(lái)有限的資源，缺乏熟悉該行業(yè)的管理人才又造成管理混亂，結(jié)果使有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖跨了整個(gè)公司。四通公司曾是中關(guān)村的領(lǐng)袖，最早進(jìn)入海外上市的民營(yíng)企業(yè)，在20世紀(jì)80年代末四通的大名如雷貫耳。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機(jī)產(chǎn)品淡出市場(chǎng)以后，四通把其觸角伸向了電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個(gè)行業(yè)，投資了上百個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果無(wú)一做大，主業(yè)不突出，核心力量缺失，形象日益模糊，四通成為“一個(gè)誰(shuí)都知道但誰(shuí)都不知道干什么的公司”。二、私營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的原因：具體地分析私營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的原因，我們可以發(fā)現(xiàn)，它們的多元化經(jīng)營(yíng)往往存在著肓目性，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）、在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，沒(méi)有遵循循序漸進(jìn)的原則。適當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)在初期應(yīng)該實(shí)行橫向和縱向多元化。因?yàn)槌跗谫Y源有限，企業(yè)對(duì)新市場(chǎng)不熟悉，沒(méi)有多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。只有采取橫向和縱向多元化這種規(guī)模小、投資少的多元化形式，集中力量開(kāi)發(fā)同一類產(chǎn)品，并在同類產(chǎn)品中實(shí)現(xiàn)多元化，才能有較高的成功率。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，實(shí)力相當(dāng)雄厚之后，才有條件考慮混合多元化這種跨行業(yè)、跨部門(mén)的多元化形式，而且這種形式也不是唯一的，必然的選擇。但不少私營(yíng)企業(yè)從一開(kāi)始就追求跨行業(yè)、地區(qū)和部門(mén)的多元化，沒(méi)有分析企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和企業(yè)外部的機(jī)會(huì)、威脅，不深入調(diào)查和進(jìn)行可行性研究，哪個(gè)領(lǐng)域熱，就將資源投向哪個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果是使企業(yè)在跨行業(yè)、跨部門(mén)、跨地區(qū)的同時(shí)喪失了企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和地區(qū)優(yōu)勢(shì)，給企業(yè)帶來(lái)了極大的風(fēng)險(xiǎn)。（二）、多元化經(jīng)營(yíng)決策上缺乏科學(xué)性。在創(chuàng)業(yè)初期的原始積累中，“家長(zhǎng)”就已具有很高的威望和權(quán)威，因而會(huì)變得過(guò)于自信，其他人也會(huì)因創(chuàng)業(yè)的成功而對(duì)“家長(zhǎng)”擁戴備至。同時(shí)，私營(yíng)企業(yè)本身制度上的缺陷，又使得對(duì)“家長(zhǎng)”的決策的制約毫無(wú)力度。這樣，“家長(zhǎng)”就可以不經(jīng)任何科學(xué)方法和程序而僅憑個(gè)人主觀臆斷的推測(cè)，就制定出關(guān)乎企業(yè)興衰成敗的重大戰(zhàn)略。正是這種決策的隨意性和不科學(xué)性，導(dǎo)致了企業(yè)決策的失誤。（三）、為了追求高額的短期收益而忽視了多元化經(jīng)營(yíng)本身所存在的局限性。為了適應(yīng)過(guò)高的“增長(zhǎng)欲”的需要，私營(yíng)企業(yè)家們往往具有很強(qiáng)的冒險(xiǎn)精神，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)不是問(wèn)題，沒(méi)有高速增長(zhǎng)、沒(méi)有短期暴利才是問(wèn)題。在這種思想的指導(dǎo)下，他們就會(huì)不顧自身和條件和適應(yīng)性，涉險(xiǎn)投資各種領(lǐng)域，以期再現(xiàn)創(chuàng)業(yè)時(shí)的輝煌，這種肓目多元化的結(jié)果往往造成事與愿違。私營(yíng)企業(yè)大多數(shù)都存在著多元化“情結(jié)”，然而由于種種原因，這一“情結(jié)”恰恰成了一個(gè)解不開(kāi)的“死結(jié)”，成為一個(gè)個(gè)陷阱，牢牢地拴住了企業(yè)，使它們受縛于其中，無(wú)法擺脫。三、私營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的條件和原則。企業(yè)適度實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，可以避免風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果；但如果肓目實(shí)行多元化就會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。我們認(rèn)為：私營(yíng)企業(yè)要依靠多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略達(dá)到快速、健康發(fā)展的目的，就必須具備多元化經(jīng)營(yíng)的條件，遵循多元化經(jīng)營(yíng)的原則。（一）私營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)具備的前提條件。實(shí)踐表明，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)具有以下幾個(gè)條件：第一、企業(yè)在主業(yè)上取得了成功。即主業(yè)在該行業(yè)中占據(jù)了相當(dāng)鞏固和非常有利的地位，具有了一定的優(yōu)勢(shì)。只有主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)良好、基礎(chǔ)扎實(shí)，表現(xiàn)在核心競(jìng)爭(zhēng)力資金、技術(shù)、管理、人才等方面的條件都比較優(yōu)越的情況下，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)才有可能獲得成功。第二、企業(yè)所選擇的多元化領(lǐng)域前景光明。只有“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”才能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的利潤(rùn)；如果企業(yè)選擇前景黯淡或正在衰退的“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，那么，企業(yè)表現(xiàn)的活力是短暫的、不可靠的，甚至可能出現(xiàn)投資尚未取得效益，該行業(yè)已被淘汰的情況。第三、企業(yè)有足夠的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)力量和管理能力向新的領(lǐng)域開(kāi)拓。新的領(lǐng)域可能是企業(yè)所熟悉的，也可能是不熟悉的，只有保證足夠的投入，才能有所收獲。特別是在企業(yè)對(duì)新領(lǐng)域不太熟悉的情況下，熟悉該領(lǐng)域的技術(shù)人才、管理人才的重要性就顯得尤其突出。第四、新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要保持足夠的關(guān)聯(lián)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性，新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更容易在原有主業(yè)的帶動(dòng)下，共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、信息、人才等，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。（二）、私營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)遵循的原則。基于多元化經(jīng)營(yíng)所具有的條件，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)遵循以下原則：第一、主業(yè)優(yōu)先原則。這也是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)遵循的最重要的原則。企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和生存的基礎(chǔ)是穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，因此，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大自己所熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率，以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。緊緊圍繞自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，以與原主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的力量、技術(shù)、條件、管理或資源為基礎(chǔ)，不斷地推出新產(chǎn)品，使自己的市場(chǎng)越來(lái)越大。企業(yè)在開(kāi)始多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供雄厚的實(shí)力和穩(wěn)定的保障來(lái)支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。深圳的賽格集團(tuán)在前幾年也是大量鋪攤設(shè)點(diǎn)、收購(gòu)兼并，投資過(guò)于分散，沒(méi)有考慮到企業(yè)的有效經(jīng)濟(jì)規(guī)模，沒(méi)有一個(gè)主導(dǎo)方向，造成企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累。1993年開(kāi)始，賽格集團(tuán)明確了主導(dǎo)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)，以抓大項(xiàng)目為突破口，加強(qiáng)了對(duì)大項(xiàng)目的投入和整頓，組建了技術(shù)中心和系統(tǒng)工程部，強(qiáng)化了技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)。同時(shí)，從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)于低效資產(chǎn)，對(duì)于雖然盈利但對(duì)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展幫助不大的資產(chǎn)或企業(yè)，通過(guò)合并、收縮網(wǎng)點(diǎn)、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、破產(chǎn)等多種形式，進(jìn)行資產(chǎn)重組和剝離，4年調(diào)整了50多家企業(yè)。明確了主業(yè)方向，調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，理順了產(chǎn)業(yè)鏈條，縮小了管理跨度，賽格集團(tuán)取得了迅速發(fā)展。第二、專業(yè)化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則。這里的專業(yè)化是指在多元化經(jīng)營(yíng)的每個(gè)行業(yè)內(nèi)要堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。專業(yè)化是現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求?，F(xiàn)代市場(chǎng)變動(dòng)劇烈、細(xì)分多樣，當(dāng)一家企業(yè)跨入一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)，只有在這一行業(yè)專業(yè)化發(fā)展，形成與眾不同的差別化特色，才能最終取得成功。雖然一家多樣化的企業(yè)不可能在所有經(jīng)營(yíng)的每個(gè)行業(yè)與專業(yè)化公司一樣成功，但至少應(yīng)在一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)里呈現(xiàn)出專業(yè)化公司的形象。否則，企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)都處于中游或下游水平，企業(yè)就會(huì)毫無(wú)特色，企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)力也就不強(qiáng)。在專業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以促使企業(yè)成長(zhǎng)。但企業(yè)如果只有專業(yè)化沒(méi)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么企業(yè)只能在一個(gè)小規(guī)模的基礎(chǔ)上發(fā)展，不具有成本優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必影響企業(yè)的贏利能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三、適度原則：多元化經(jīng)營(yíng)要適度，過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)，投資領(lǐng)域過(guò)多，涉及面過(guò)廣，就會(huì)削弱經(jīng)濟(jì)實(shí)力。小規(guī)模的公司可以借著選定有限和明確的市場(chǎng)對(duì)象，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相反，