第五次課業(yè)務(wù)設(shè)計

戰(zhàn)略引程之五

——業(yè)務(wù)設(shè)計【戰(zhàn)略引Ⅴ】

2021.6.2ZOOM

學(xué)習(xí)地圖：這堂課講什么？【戰(zhàn)略引學(xué)習(xí)地圖破冰分享戰(zhàn)略情景戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略過程BLM戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略情景總結(jié)執(zhí)行設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新聚焦差距分析本節(jié)主要學(xué)習(xí)內(nèi)容業(yè)務(wù)設(shè)計客戶選擇與價值主張價值傳遞活動范圍盈利模式戰(zhàn)略控制點風(fēng)險管理（業(yè)務(wù)連續(xù)性）業(yè)務(wù)設(shè)計邁克爾·波特（1947-）將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略，為競爭戰(zhàn)略理論做出了功不可沒的貢獻(xiàn)，提出了“三種基本戰(zhàn)略”1980年1985年1990年影響更大的是他1996年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《戰(zhàn)略是什么？》（注意并思考：①不是杰克·特勞特《什么是戰(zhàn)略》(這是定位理論)；②波特為什么要發(fā)表這篇文章？為什么要對自己的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反思?）2008年查爾斯河《競爭戰(zhàn)略論——一本讀懂邁克爾·波特》，2011波特根據(jù)追求競爭優(yōu)勢的類型和目標(biāo)市場范圍兩個維度，可以得出5種[基本戰(zhàn)略]，但總體上依然過于寬泛低成本差異化目標(biāo)市場范圍追求競爭優(yōu)勢的類型以廣大市場為目標(biāo)以專門市場為目標(biāo)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略基于低成本的聚焦戰(zhàn)略基于差異化的聚焦戰(zhàn)略早期某著名企業(yè)蘋果/某著名企業(yè)傳音8848最優(yōu)成本戰(zhàn)略O(shè)V/一加設(shè)計思維與分析思維、直覺思維在動態(tài)互動中有效實現(xiàn)分析思維和直覺思維兩者協(xié)同分析思維直覺思維設(shè)計思維=演繹推理歸納推理創(chuàng)造創(chuàng)新偉大的企業(yè)設(shè)計就像偉大的產(chǎn)品設(shè)計一樣。一個極其優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計是超級工程技術(shù)和偉大想象力的結(jié)合。類似地，偉大的企業(yè)設(shè)計是對客戶和利潤的完美認(rèn)識（非直覺的東西），和戰(zhàn)略想象力的結(jié)合?！獊喌吕锇病栋l(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》設(shè)計思維與業(yè)務(wù)設(shè)計“設(shè)計思維”的觀念較早可以追溯到諾貝爾獎獲得者赫伯特·西蒙（唯一獲得諾貝爾獎的管理大師）在1969年寫的《人工的科學(xué)》；2005年斯坦福大學(xué)建立了名為d.school的設(shè)計學(xué)院，“設(shè)計思維”從此名揚天下設(shè)計思維：以用戶為中心，去發(fā)現(xiàn)用戶的問題，并用設(shè)計來解決問題，以區(qū)別于傳統(tǒng)的思維方式；BLM中“業(yè)務(wù)設(shè)計”也是以“客戶（理解和選擇）”為起點的Stanfordd.school的設(shè)計思考流程5個步驟《共情的力量》業(yè)務(wù)設(shè)計的總體任務(wù)——市場洞察戰(zhàn)略意圖看宏觀看產(chǎn)業(yè)看客戶看伙伴看對手看公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3...業(yè)務(wù)設(shè)計識別和確定機(jī)會制定方案（變現(xiàn)機(jī)會）新業(yè)務(wù)重在業(yè)務(wù)設(shè)計老業(yè)務(wù)重在效率提升（業(yè)務(wù)增長、能力建設(shè)、開源節(jié)流...）這是相對而言業(yè)務(wù)設(shè)計要和差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新聚焦保持前后一致業(yè)務(wù)設(shè)計五個問題業(yè)務(wù)設(shè)計五要素逐漸遞進(jìn)排列，邏輯如下：我（不）選什么客戶？->這個客戶為何選我？->為了服務(wù)客戶，我要提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？->為了提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，我的業(yè)務(wù)活動是什么？->怎樣保證我構(gòu)成的價值具持續(xù)性而不被對手輕？戰(zhàn)略風(fēng)險管理(→業(yè)務(wù)連續(xù)性，BCM)核心問題客戶選擇與價值主張誰是（不是）我們的客戶？客戶需求是什么？我們給予客戶的核心訴求是什么？我們的競爭優(yōu)勢是什么？客戶為什么買我們的產(chǎn)品？價值傳遞為了實現(xiàn)價值主提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？活動范圍我們在價值鏈哪些環(huán)節(jié)玩？和誰玩？玩多深？盈利模式我們?nèi)绾钨嶅X？還有挖掘其他的賺嗎？戰(zhàn)略控制點怎樣建立持續(xù)贏利增長？需要建立什么壁壘？VDBD（(ValueDrivenbusinessdesign），價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計VDBD(ValueDrivenbusinessdesign)是美國mercer公司開發(fā)的一種基于價值轉(zhuǎn)移驅(qū)動的業(yè)務(wù)設(shè)計方法，是一種用來制定創(chuàng)新性增長戰(zhàn)略的經(jīng)過實踐檢驗的方法，2004年被引入某著名企業(yè)公司價值創(chuàng)造價值傳遞價值獲取價值保護(hù)價值提供價值提供、主張、傳遞、創(chuàng)造、獲取、保護(hù)我能夠為哪些客戶提供價值？我獨特的價值主么？我如何向客戶提供價值（產(chǎn)品）？我如何來價值創(chuàng)造？我如何從客戶中獲取價值？客戶選擇價值傳遞活動范圍贏利模式戰(zhàn)略控制點價值主張價值主張客戶理解我如何保護(hù)我的價值？#案例分享#創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計以出奇制勝——以瑞幸咖啡為例問題思考：1、瑞幸小面的業(yè)務(wù)設(shè)計與瑞幸咖啡有何不同?2、什么是好戰(zhàn)略？上班族/IT/顧問便捷+便宜咖啡/茶/面咖啡收入+其他廚房/角落低成本（門店）客戶選擇/價值主張價值傳遞盈利模式活動范圍戰(zhàn)略控制點#案例分享#某著名企業(yè)歷次業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察某著名企業(yè)市場需求巨大國內(nèi)沒有研發(fā)能力，七國八制戰(zhàn)略意圖：三分天下客戶選擇農(nóng)村、縣局運營商價值主張適合農(nóng)網(wǎng)的產(chǎn)品特性：電壓不穩(wěn)定、防打雷服務(wù)：態(tài)度、反應(yīng)快好免費價值獲取客戶關(guān)系、硬件設(shè)備戰(zhàn)略控制點貼近客戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)新人的奮力牽引及創(chuàng)業(yè)文化：墊子文化；以客戶為中心起步期戰(zhàn)略復(fù)盤（1987-1995）市場洞察某著名企業(yè)電話開始普及，爆發(fā)式增長。3G是全球行業(yè)重新洗牌的戰(zhàn)略機(jī)會戰(zhàn)略意圖：全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者客戶選擇海外市場：HK/中東國內(nèi)市場：繼續(xù)在GSM上想辦法價值主張創(chuàng)新的分布式基站：解決客戶機(jī)房空間不夠的問題TK解決方法：從產(chǎn)品到土建工程價值獲取跑馬圈地、先虧再賺戰(zhàn)略控制點技術(shù)創(chuàng)新，工程能力，低成本優(yōu)勢、質(zhì)量好、快速響應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行研發(fā)大量輸出干部；爭第一發(fā)展期無線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略復(fù)盤（1996-2010）市場洞察某著名企業(yè)市場滲透基本飽和，市場增長有限行業(yè)價值向終端、軟件、云服務(wù)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略意圖：使能數(shù)字化客戶選擇某著名企業(yè)運營商、企業(yè)、消費者價值主張老產(chǎn)業(yè)：創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)空間新產(chǎn)業(yè)：為行業(yè)及客戶提供創(chuàng)新價值價值獲取老產(chǎn)業(yè)：精細(xì)化運營終端/企業(yè)網(wǎng)/云：快速學(xué)習(xí)并進(jìn)行微創(chuàng)新戰(zhàn)略控制點客戶關(guān)系、客戶理解戰(zhàn)略執(zhí)行招聘明白人+新人，退休政策面臨增長天花板戰(zhàn)略復(fù)盤（2011-）[客戶選擇]我能提高哪些客戶的價值？哪些客戶將會使我贏利？我必須舍棄哪些客戶？我能提高哪些客戶的價值？哪些客戶將會使我贏利？我必須舍棄哪些客戶？客戶選擇的目的是找出對公司最有價值的客戶，對不同客戶劃分不同優(yōu)先級并以此作為資源配置的依據(jù)差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)，是“客戶群體”的差異化客戶獲得的價值客戶提供的價值高高低低明星客戶搭便車客戶敏感性客戶失敗客戶差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)，是“客戶群體”的差異化（案例：為什么惠普CEO卡莉兩全其某著名企業(yè)戰(zhàn)略不是“好戰(zhàn)略”？）[客戶選擇]的準(zhǔn)備動作（前提）是客戶理解與細(xì)分，大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段讓這變得更為便捷所有可識別的人類或組織的特征都可以用來細(xì)分市場，使其在某一個特性上與眾不同大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用之前，客戶細(xì)分的方法是根據(jù)消費者屬性/人口統(tǒng)計學(xué)、購買標(biāo)準(zhǔn)/需求、購買行為/行動等，傳統(tǒng)方式“用戶標(biāo)簽化”工作效率極其低效大數(shù)據(jù)技術(shù)事先通過對用戶社交、消費、搜索等數(shù)據(jù)的記錄分析，了解用戶的消費習(xí)慣和消費心理，從而對用戶精確的細(xì)分[價值主張]是指一家公司向顧客做出的關(guān)于價格、質(zhì)量、性質(zhì)、選擇、便利性等方面價值組合的隱性承諾[價值主張]概念來自《市場領(lǐng)導(dǎo)者的法則》，它將價值主為"運營卓越"、"產(chǎn)品領(lǐng)先"、"親近顧客"三個維度，分別代指一流的運營和執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和市場品牌、企業(yè)卓越于顧客關(guān)注和顧客服務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)先"（ProductLeadership）親近顧客"（CustomerIntimacy）運營卓越"（OperationalExcellence））卓越企業(yè)的做法：一個價值主極致，其他兩個中上水準(zhǔn)郭士納“一個某著名企業(yè)”卡莉“兩個惠普”[價值主張]這一概念后來被卡普蘭用于戰(zhàn)略地圖（客戶維度）戰(zhàn)略意圖（戰(zhàn)略目標(biāo)）客戶選擇與價值主張業(yè)務(wù)設(shè)計（活動范圍）創(chuàng)新聚焦（創(chuàng)新模式）關(guān)鍵舉措（業(yè)務(wù)舉措）戰(zhàn)略執(zhí)行（人力）戰(zhàn)略執(zhí)行（流程）戰(zhàn)略執(zhí)行（組織）戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出，以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖戰(zhàn)略地圖是“描述戰(zhàn)略”的工具，利用BLM完成戰(zhàn)略規(guī)劃之后，需要轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略地圖，為BP輸入作準(zhǔn)備有限的旅客服務(wù)沒有餐飲不指定座位頻繁而穩(wěn)定的班次員工薪酬高靈活高的工會合同員工持股比例高極高的飛機(jī)利用率極低的票價“西南航空，低價航空公司”中等城市與二級機(jī)場之間短程、點對點的航線不和其他航班聯(lián)運標(biāo)準(zhǔn)波音737機(jī)型自動售票機(jī)精簡且高效的地勤服務(wù)人員班次周轉(zhuǎn)只需15分鐘很少使用旅行代理機(jī)構(gòu)沒有行服務(wù)Q：春秋航空、吉祥航空為什么學(xué)習(xí)西南航空不夠像?[價值主張]每種價值主現(xiàn)，都需要業(yè)務(wù)活動相互協(xié)同的支撐親密關(guān)系：“您應(yīng)當(dāng)選擇我們，我們可以提供比競爭對手更符合您個人需求的定制化產(chǎn)品。”卓越經(jīng)營：“您應(yīng)該選擇我們，我們可以更快地向您交付產(chǎn)品及服務(wù)。”產(chǎn)品領(lǐng)先：“您應(yīng)該選擇我們，我們可以提供的產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手的更高。”[價值主張]通常使用“關(guān)鍵成功因素”和“價值曲線”工具來判別和確認(rèn)價值主張關(guān)鍵成功因素價值曲線高低平均價值主戶看中的價值，是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以通過判別矩陣的方法來定性識別釀酒技術(shù)采購能力生產(chǎn)能力產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品包裝物流配送分銷渠道售后服務(wù)品牌價值釀酒技術(shù)120采購能力生產(chǎn)能力產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品包裝物流配送分銷渠道售后服務(wù)品牌價值[價值主張]關(guān)鍵要思考與競爭對手相比，我的價值主有什么特別之處？消費者購買我的產(chǎn)品的理由到底是什么？序號價值主張簡要說明典型案例1價格一家公司在競爭中所擁有的最直接的優(yōu)勢就是低價競爭力，這是最常見的價值主張格蘭仕2特征一家公司也可以通過提供具有差異化性能特征的產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有所差別APPLE3質(zhì)量一家公司在參與競爭時，不是一定要提供差異化的產(chǎn)品，如能在質(zhì)量上做到更優(yōu)也可以某著名企業(yè)4形象一家公司在為博取消費者青睞而開展的競爭中，可通過塑造比競爭對手更具吸引力的形象來獲取優(yōu)勢某著名企業(yè)5關(guān)系一家公司通過與消費者保持聯(lián)系，可就其提供的產(chǎn)品對消費者施加更多的影響某著名企業(yè)6可獲得性一家公司強(qiáng)大的分銷渠道是它的一種主要競爭優(yōu)勢美宜佳7一攬子服務(wù)一家公司可以將獨立的性能元素組合起來，一起提供給消費者，使消費者享受一站式服務(wù)的方便某著名企業(yè)永恒不變的商業(yè)法則：與其第一，不如唯一?。ɡ锼沟摹镀奉悜?zhàn)略》與“不賣隔夜肉”價值主發(fā)）[價值傳遞]客戶選擇與價值主是價值傳遞，即“你用什么來滿足客戶的需求”顧客要買的其實不是某個產(chǎn)品，而是他們需要運用一個產(chǎn)品來完成某件任務(wù)或解決某個問題——顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機(jī)，而是想要一個1/4英寸的鉆孔！——哈佛大學(xué)市場營銷學(xué)doreLevitt（奧多·萊維特）[價值傳遞]開拓新的品類（不是新品牌）往往是獲取價值的有效手段某著名企業(yè)甄選的目標(biāo)客戶：某著名企業(yè)普通的目標(biāo)客戶：某著名企業(yè)膠囊的目標(biāo)客戶：某著名企業(yè)瓶裝的目標(biāo)客戶：某著名企業(yè)甄選咖啡，你喝過嗎?[價值獲取]開拓新品類也是一家公司創(chuàng)新能力的體現(xiàn)（最典型就是蘋果的創(chuàng)新與不再創(chuàng)新）為什么大家都說喬布斯之后的蘋果，越來越?jīng)]有“創(chuàng)新能力”了？庫克真的冤嗎？1984年1月24日2007年1月9日2010年1月27日2001年10月23日降噪耳機(jī)（別人的創(chuàng)新）[活動范圍]包含“價值鏈-區(qū)域-合作伙伴三層面”,第一個層面是：我要在價值鏈上占據(jù)哪些環(huán)節(jié)?我在哪些區(qū)域開展業(yè)務(wù)？我要和誰開展業(yè)務(wù)？Q:鮮切花生意風(fēng)險這么高，為什么那么多人開花店？

鮮切花行業(yè)不同環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)屬性和資本估值不同要在價值鏈上占據(jù)哪些環(huán)節(jié),取決于對利潤區(qū)的發(fā)現(xiàn)和識別（在“市場洞察”看產(chǎn)業(yè)中完成）[活動范圍]大量的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新來自“活動范圍”的選擇環(huán)節(jié)A環(huán)節(jié)B環(huán)節(jié)C環(huán)節(jié)D環(huán)節(jié)E環(huán)節(jié)F產(chǎn)品Ⅰ產(chǎn)品Ⅱ產(chǎn)品Ⅲ產(chǎn)品Ⅳ產(chǎn)品Ⅴ產(chǎn)品Ⅵ利基策略

產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋市場集中寬泛范圍思考：為什么沒有渠道的制造業(yè)淪為JD、TB的打工人？包括“客戶”環(huán)節(jié)戰(zhàn)略就是“結(jié)硬賽,打呆仗”，沒有捷徑[活動范圍]話題延申：微笑曲線——一個被誤讀最為廣泛、影響最為惡劣的概念之一（“騰龍換鳥”思維下的產(chǎn)業(yè)園業(yè)務(wù)嚴(yán)重趨同）施正榮“微笑曲線”理論，想表達(dá)什么？答案：還是利潤區(qū)（利潤池）的分布情況莞爾曲線、武藏曲線微笑曲線武藏曲線典型行業(yè)：IT、手機(jī)...典型行業(yè)：汽車、飛機(jī)...[活動范圍]第二個層面是：我在哪些區(qū)域開展業(yè)務(wù)？要在本地深耕，還是拓展外地市場？以國內(nèi)為主，還是全球化？700公里12000億0億0公里武漢宜昌襄陽荊州黃岡孝感荊門十堰黃石咸寧隨州鄂州施恩州仙桃潛江天門神農(nóng)架GDP地理[活動范圍]第三個層面是：我要和哪些合作伙伴開展開展業(yè)務(wù)？哪些合作伙伴最利于我的價值主現(xiàn)？合作伙伴區(qū)域價值鏈根據(jù)各業(yè)務(wù)特點，結(jié)合公司能力資源優(yōu)勢和業(yè)務(wù)發(fā)展訴求，選擇適當(dāng)?shù)膬r值鏈環(huán)節(jié)，進(jìn)而定位合適的商業(yè)形態(tài)加工商制造商提供商……以何種身份開展這些業(yè)務(wù)？在哪些區(qū)域開展這些業(yè)務(wù)？以何種商業(yè)模式開展這些業(yè)務(wù)？分析各業(yè)務(wù)的區(qū)域市場情況，結(jié)合公司區(qū)域資源情況，選擇合適的區(qū)域和競爭策略重點發(fā)力區(qū)域一般拓展區(qū)域重點關(guān)注區(qū)域長遠(yuǎn)培育區(qū)域……根據(jù)各業(yè)務(wù)特點，結(jié)合公司能力資源優(yōu)勢和短板，選擇適當(dāng)?shù)膬r合作伙伴，進(jìn)而構(gòu)建合適的商業(yè)模式近期模式中期模式遠(yuǎn)期模式……以某公司為例[盈利模式]贏利模式=贏利方式+贏利來源，主要存在7種贏利方式...贏利方式贏利來源=贏利模式解決方案贏利方式復(fù)制模式網(wǎng)絡(luò)價值產(chǎn)業(yè)生態(tài)交速度模式套利模式[盈利模式]我如何從給客戶創(chuàng)造的價值中獲利？更直接的說，我如何把手？序號贏利方式盈利方式典型案例1套利模式商品套利很多公司要素套利某著名企業(yè)2復(fù)制模式簡單復(fù)制利潤乘數(shù)迪斯尼3解決方案客戶解決方案模式某著名企業(yè)4產(chǎn)業(yè)生態(tài)多種成分系統(tǒng)模式某著名企業(yè)售后利潤模式通用基礎(chǔ)產(chǎn)品模式吉列5交配電盤模式美團(tuán)信息供應(yīng)商模式瓜子網(wǎng)6網(wǎng)絡(luò)價值行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式微軟7速度模式速度模式英特爾[盈利來源]企業(yè)的盈利來源有哪些？盈利模式是企業(yè)獲得盈利的方式直接客戶第三方客戶第三方伙伴企業(yè)收入來源成本支付從廣告主獲利政府補貼獲利...增加訂單獲利增加銷量獲利...產(chǎn)品銷售獲利...平臺系統(tǒng)獲利...通過顧客資產(chǎn)獲利...4S店/電商報紙/雜志[盈利模式]盈利模式應(yīng)用策略（例如“剃須刀-刀片模式”的應(yīng)用）轉(zhuǎn)移策略合并策略杠桿策略反向策略把現(xiàn)有的盈利模式移植到新的行業(yè)中將兩種盈利模式轉(zhuǎn)移或合并起來公司把一個產(chǎn)品系列內(nèi)成功應(yīng)用的盈利模式應(yīng)用到其他產(chǎn)品系列通過完全顛倒的方式來應(yīng)用盈利模式剃須刀-刀片模式應(yīng)用到咖啡行業(yè)ipod+音樂下載雀巢將膠囊式咖啡機(jī)盈利模式應(yīng)用到膠囊泡茶機(jī)#案例分享#如“剃須刀-刀片模式”的應(yīng)用早在一個世紀(jì)前，推銷員金吉列創(chuàng)造了一種全新的商業(yè)模式：他將剃須刀架拆開成“刀架”和“可更換的刀片”，然后以極低的折扣銷售刀架（同時附有兩個刀片）刀片被用鈍之后，刀架卻未損壞，于是消費者只好購買刀片繼續(xù)使用，“刀片”的利潤較高，又是剃須刀的“刀片+刀架”模式、打印機(jī)的“機(jī)器+墨盒”模式，膠囊咖啡機(jī)的“咖啡機(jī)+膠囊”。。。是贏利模式的經(jīng)典其他還有：某著名企業(yè)網(wǎng)盤、愛奇藝、個人圖書館（[戰(zhàn)略控制點]某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理中的兩個關(guān)鍵因素，一個是“戰(zhàn)略機(jī)會點”，一個是“戰(zhàn)略控制點”，設(shè)計和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點是某著名企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵客戶關(guān)系構(gòu)建出來戰(zhàn)略控制點，它的效率，或者說運營效率和管理效率是非常高的（某著名企業(yè)的戰(zhàn)略控制點組合是“專利”+“客戶關(guān)系”）?！持髽I(yè)某資深人士什么是戰(zhàn)略控制點？戰(zhàn)略控制點是能對整個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程；可把戰(zhàn)略控制點看成是企業(yè)的一種不、不仿、不越的中長期競爭力（品牌/技術(shù)...）[戰(zhàn)略控制點]沒有護(hù)城河的業(yè)務(wù)模式是難以持續(xù)的（戰(zhàn)略控制點=持續(xù)競爭優(yōu)勢）你認(rèn)為共享充電寶/共享雨傘/共享單車/是一個好的商業(yè)模式嗎？價值性稀缺性難以模仿性組織性競爭意義否--競爭劣勢是否-競爭均勢是是否暫時競爭優(yōu)勢是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢價值性：資源和能力是否可以增加價值?稀缺性：有價值的資源和能力是否稀缺？難以模仿性：有價值并且稀缺的資源和能力是否容人模仿？組織性：企業(yè)是否組織起來利用有價值、稀缺、模仿昂貴的資源？注：戰(zhàn)略控制點——是指能對整個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程①②①②[戰(zhàn)略控制點]如何圍繞價值主配稱來構(gòu)筑戰(zhàn)略控制點以保持長期保持競爭優(yōu)勢？保護(hù)利潤的能力指數(shù)戰(zhàn)略控制點實例高10制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（或強(qiáng)大的專利組合）高通/某著名企業(yè)（現(xiàn)在）9控制價值鏈/生態(tài)鏈蘋果/微軟8絕對支配地位（市場份額）微信/某著名企業(yè)云7擁有客戶關(guān)系某著名企業(yè)/某著名企業(yè)中6資質(zhì)、品牌、某著名企業(yè)/佳能5產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先1年英特爾/村田低4功能/性能/品質(zhì)領(lǐng)先格力/方太3具有5-10%成本優(yōu)勢某著名企業(yè)（以前）/某著名企業(yè)無2具有平均優(yōu)勢很多1沒有任何優(yōu)勢很多戰(zhàn)略控制點的把握，需要結(jié)合行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF）（高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的關(guān)注點不同）戰(zhàn)略控制點是能對整個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程；可以把戰(zhàn)略控制點看成是企業(yè)的一種不、不仿、不越的中長期競爭力（例如品牌...）[戰(zhàn)略控制點]從另外一個角度看，新的業(yè)務(wù)設(shè)計可使競爭對手原有競爭優(yōu)勢無效化，包括戰(zhàn)略控制點的構(gòu)筑業(yè)務(wù)設(shè)計某著名企業(yè)（漢）特斯拉（Model3）客戶選擇中等收入群體高收入群體價值主張純電動、外觀時尚、空間大、性價比高、安全性高純電動、駕駛樂趣、風(fēng)格獨特價值傳遞汽車銷售收入/電池更換/售后服務(wù)汽車銷售收入/電池更換/售后服務(wù)活動范圍一體化一體化盈利模式較低利潤車型較高利潤車型戰(zhàn)略控制點專利權(quán)專利權(quán)，芯片制造能力，品牌#案例分享#新的業(yè)務(wù)設(shè)計可使競爭對手原有競爭優(yōu)勢無效化技術(shù)產(chǎn)品性能時間市場的需求速度技術(shù)的進(jìn)步速度新技術(shù)的進(jìn)步速度低端市場的需求速度性能過剩顛覆式創(chuàng)新淘寶/天貓/某著名企業(yè)PDD未來：天貓化#案例分享#克里斯坦森提出的“顛覆式創(chuàng)新（破壞式創(chuàng)新）”，對國內(nèi)360、PDD等企業(yè)影響巨大（尤其拼多多，其增長戰(zhàn)略是教科書般的低端顛覆式創(chuàng)新PDD用戶按城市分布狀況中國有多少人沒坐過飛機(jī)？答案是8-9億人PDD是如何崛起的？依靠兩套理論：其中之一是顛覆式創(chuàng)新理論業(yè)務(wù)設(shè)計【5要素】背后之邏輯維持利潤長期增長能力資本效率利潤增長率客戶選擇與價值主張價值獲取盈利模式活動范圍戰(zhàn)略控制點[風(fēng)險管理]在業(yè)務(wù)設(shè)計中，每一個階段都會面臨風(fēng)險風(fēng)險存在于業(yè)務(wù)設(shè)計中的每一個階段在業(yè)務(wù)設(shè)計的每一個環(huán)節(jié)（客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、贏利模式、戰(zhàn)略控制點）都存在風(fēng)險因素，需要進(jìn)行識別[風(fēng)險管理]Zara是如何化解它的業(yè)務(wù)模式風(fēng)險的？Zara業(yè)務(wù)模式的核心是VerticalIntergation（垂直整合）對于其他快時尚品牌能更好更快地控制整個流程(從市場調(diào)研、到設(shè)計、打板、制作樣衣、批量生產(chǎn)、運輸、零售)，比同樣以出貨速度著稱的H&M快了5天。業(yè)務(wù)設(shè)計Zara客戶選擇大量個性化需求強(qiáng)烈的時尚人士價值主張快速、少量、多款價值傳遞限量新品活動范圍設(shè)計、采購、生產(chǎn)、配送和終端銷售（+480超版員+1200家生產(chǎn)企業(yè)）盈利模式衣服銷售戰(zhàn)略控制點敏捷的反應(yīng)能力、良好的適應(yīng)能力、高度的整合能力Zara作為四大快品牌中實力最強(qiáng)的，是如何做到自己的業(yè)務(wù)模式不被H&M、優(yōu)衣庫、GAP等競爭對手復(fù)制的？以及克服自身業(yè)務(wù)模式風(fēng)險的？幾個要點：延遲（衣服風(fēng)格）決策、當(dāng)?shù)厣啼伣?jīng)理權(quán)力、經(jīng)驗豐富的訴訟團(tuán)隊...[風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)連續(xù)性管理]今天，是歷史的選擇，所有我們曾經(jīng)打造的備胎，一夜之間全部轉(zhuǎn)"正"!多年心血，在一夜之間兌現(xiàn)為公司對于客戶持續(xù)服務(wù)的承諾。是的，這些努力，已經(jīng)連成一片，挽狂瀾于既倒，確保了公司大部分產(chǎn)品的戰(zhàn)略安全,大部分產(chǎn)品的連續(xù)供應(yīng)!今天，這個至暗的日子，是每一位海思的平凡兒女成為時代英雄的日子!某著名企業(yè)立志，將數(shù)字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，我們?nèi)詫⑷绱?。今后，為實現(xiàn)這一理想，我們不僅要保持開放創(chuàng)新，更要實現(xiàn)科技自立!今后的路,不會再有另一個十年來打造備胎然后再換胎了，緩沖區(qū)已經(jīng)消失,每一個新產(chǎn)品一出生，將必須同步"科技自立"的方案。前路更為艱辛，我們將以勇氣、智慧和毅力，在極限施壓下挺直脊梁，奮力前行!滔天巨浪方顯英雄本色，艱難困苦鑄造諾亞方舟?！持髽I(yè)海思總裁何庭波（2019年5月17日凌晨）[風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)連續(xù)性管理]風(fēng)險管理是通過對風(fēng)險的識別、衡量和控制，以最小的成本使風(fēng)險所致?lián)p失達(dá)到最低程度的管理方法風(fēng)險管理在風(fēng)險的識別、預(yù)防和控制上有熟的理論和方法。業(yè)務(wù)連續(xù)性管理專業(yè)人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)連續(xù)性管理規(guī)劃時，常常會借助于這些風(fēng)險管理的方法來完成業(yè)務(wù)連續(xù)性管理方法論的重要步驟（例如“風(fēng)險分析與評估”）“業(yè)務(wù)連續(xù)性管理”最成熟和規(guī)范是銀行業(yè)。2007年銀監(jiān)會將“業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃的監(jiān)管控制”作為一個獨立的評價部分，要求各家銀行進(jìn)行自我評估并相繼出臺一系列監(jiān)管指引從國際趨勢來看，近年來負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)連續(xù)性的首席技術(shù)官CIO、業(yè)務(wù)連續(xù)性經(jīng)理、災(zāi)難恢復(fù)經(jīng)理、首席信息安全官、數(shù)據(jù)中心經(jīng)理等的專職人員設(shè)置的趨勢逐步顯現(xiàn)，全球企業(yè)對業(yè)務(wù)連續(xù)性重視程度日漸提升從長遠(yuǎn)來看，業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的價值并非僅僅是企業(yè)應(yīng)對災(zāi)難、提高生存能力的工具，已成為改善經(jīng)營管理、承擔(dān)社會責(zé)任的基本準(zhǔn)則，是機(jī)構(gòu)提高風(fēng)險預(yù)測和快速應(yīng)對能力，保持競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)[案例分析]業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（五要素）要素核心問題客戶選擇現(xiàn)有市場客戶結(jié)構(gòu)為政府機(jī)構(gòu)（55%）、