GL011如何管理下屬

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高效的授權(quán)管理

——“管理的猴子”在授權(quán)管理方面最有效且最實際的概念最早是由威廉.歐肯和唐納.華斯提出，并在1974年12月的哈佛商業(yè)評論上首次發(fā)表。猴子是什么？猴子即是必須完成的工作。它們可能以問題的形式出現(xiàn)，或者它們可能是某人工作的一部分，但它們都有一個共通點就是，這些“猴子”常常從合法的主人這邊跳到其他人身上。案例分析（1）一位經(jīng)理Michael正走向門廳，他同時也注意到他的一位部屬Tom正朝這邊走來。在他們相遇時，Tom向他問候：“嗨！Michael，你好??！你知道嗎？我們碰到了一點小問題……”于是，隨著Tom的敘述，經(jīng)理注意到Tom所說的事情和他部屬所告訴他的其他問題之間的類似性。也就是，經(jīng)理知道的（1）夠多而且可以插手了，但（2）另一方面來說，也不夠充分到能夠讓他現(xiàn)在立刻下決定。因為，他說：“謝謝你告訴我這些事，Tom，我現(xiàn)在很忙，先讓我想想再告訴你，好嗎？”然后他們就分手了。猴子是什么？猴子即是必須完成的工作。它們可能以問題的形式出現(xiàn)，或者它們可能是某人工作的一部分，但它們都有一個共通點就是，這些“猴子”常常從合法的主人這邊跳到其他人身上。案例分析（1）一位經(jīng)理Michael正走向門廳，他同時也注意到他的一位部屬Tom正朝這邊走來。在他們相遇時，Tom向他問候：“嗨！Michael，你好??！你知道嗎？我們碰到了一點小問題……”于是，隨著Tom的敘述，經(jīng)理注意到Tom所說的事情和他部屬所告訴他的其他問題之間的類似性。也就是，經(jīng)理知道的（1）夠多而且可以插手了，但（2）另一方面來說，也不夠充分到能夠讓他現(xiàn)在立刻下決定。因為，他說：“謝謝你告訴我這些事，Tom，我現(xiàn)在很忙，先讓我想想再告訴你，好嗎？”然后他們就分手了。案例分析（2）Kenneth和Jenny在同一個行銷小組工作。他們兩位都是品牌經(jīng)理，而工作經(jīng)驗也都相當(dāng)豐富。在上周一晚上Jenny正準(zhǔn)備回家時，她的上司問她愿不愿意在周末時為她做一個有關(guān)競爭者“X”的特別計劃。Jenny欣然接受這個要求。隔天早上，Jenny在Kenneth的辦公室外面“意外”地碰到了他，并開始和他交談。在交談中，Jenny”很不經(jīng)意的”提到她正試著挖掘一些有關(guān)競爭者“X”的資訊，并向Kenneth有沒有什么消息。Kenneth即很熱心的回答說：“我認識一些以前曾在那里工作的人。給我?guī)滋斓臅r間，我會得到一切你需要的資訊。”Jenny則回答：“那實在是太棒了，Kenneth，不過你確定你有時間來做這件事嗎？”Kenneth說：“不用擔(dān)心，Jenny。我很高興能提供一些幫助，而且那也不會花掉太多的時間。”為什么我們會接受猴子？我們接受猴子的益處和弊端益處弊端既然幫助支援同事、下屬是必須的，那么我們?nèi)绾螠p少或消除弊呢？案例（3）一位必須在周六早上上班的經(jīng)理因為他沒有足夠的時間做工作（因為他收集了太多的猴子），而他也只能在自己的辦公室里，眼睜睜的看著對街的高爾夫球場上，他的部屬正愉快地在打高爾夫。這時候，他了解到自己管理自己和部屬的工作方式有很大的錯誤。在他心中涌起一個問題：“到底是誰為誰工作？”因此，周一早上他所做的第一件事，就是把部屬依次召進辦公室，并宣布一些新的基本規(guī)則：“當(dāng)我為你們解決問題時，你們的問題都變成我的問題后，你們就沒有問題，而我也沒有辦法幫忙那些目前還沒有問題的人了?！痹谶@個例子中，經(jīng)理已為他的部屬建立了有關(guān)工作關(guān)系的新期望。通常只要問對了問題，猴子即可有效的處理。舉例來說，部屬有問題請示經(jīng)理的協(xié)助時，這里是可能的回答：猴子的照顧與飼養(yǎng)規(guī)則規(guī)劃1：猴子應(yīng)飼養(yǎng)或射殺。否則，猴子會餓死而經(jīng)理人就必須浪費寶貴的時間來處理死尸。規(guī)劃2：猴子的數(shù)目應(yīng)限制低于經(jīng)理人員有時間飼養(yǎng)的最高數(shù)目。如此部屬即有足夠的時間工作，而猴子也都可以吃飽。每只猴子的喂食時間以5至15分鐘為宜。規(guī)則3：猴子只能在約定的時間喂食。規(guī)則4：猴子應(yīng)親自或利用電話喂食，決不可使用郵寄方式?？稍陲曫B(yǎng)過程中加入文書的運用但不可取代了飼養(yǎng)的地位。規(guī)則5：每只猴子都應(yīng)該有指定的“下次喂食時間”以及“主動的程度”。這些都可能在任何時間中，經(jīng)雙方的同意而修正，但絕不允許變得含糊或不確定。否則，猴子不是餓死就是死在經(jīng)理的臂彎中。說明：工作/問題應(yīng)適當(dāng)?shù)墓芾?，在安排給部屬之前，要明確任務(wù)的目標(biāo)和適當(dāng)輔導(dǎo)。不要指派部屬工作而未說明應(yīng)如何進行。如果你還沒有準(zhǔn)備好這么做，那么自己做這件工作。說明：除非經(jīng)理有時間能對部屬進行適當(dāng)訓(xùn)練，否則不要分配任何新工作給部屬。每一次的訓(xùn)練時間不宜超過15分鐘。

說明：控制訓(xùn)練過程。設(shè)定和部屬討論進度的時間。說明：訓(xùn)練應(yīng)是一種互動的過程，而參與的經(jīng)理和部屬雙方都可提出意見并獲得回饋。書面的指示就無法獲得這種效果，因為它的互動和及時性差。說明：就你授權(quán)的每項工作來說，你的部屬應(yīng)該知道下次的討論時間，以及進行的進度。如果無法達到這項要求的話，部屬即可能無法發(fā)揮自己的能力，或者就對工作缺乏興趣。結(jié)論“”猴子這個概念是說明有效授權(quán)的一個相當(dāng)好的方式。同時，它也提醒我們注意避免由他人身上跳到我們的身上。本文的目的并不是在建議我們應(yīng)該避免所有猴子的干擾。有時候，它也代表了一種學(xué)習(xí)的機會，而有時候，通過這種接下別人猴子（問題）的過程，我們更能加強彼此的工作關(guān)系而未來獲益匪淺。而最重要的啟示就是，當(dāng)你看到它時，首先要承認它的存在，然后自問最適當(dāng)?shù)男袆邮鞘裁?，最后就是采取行動勇往直前了。兩種管理者持X理論的經(jīng)理認為員工：天生不喜歡工作必須被控制、指示和以懲罰相威脅才會努力喜歡指到哪做到哪，不惜一切代價地避免承擔(dān)責(zé)任。這些經(jīng)理人傾向于讓人敬畏，在經(jīng)理和員工間設(shè)置障礙、下命令以及威脅性的懲罰來進行“統(tǒng)治”。持Y理論的經(jīng)理相信：員工既喜歡休閑活動和休息，也喜歡體力和腦力的勞動如果員工承諾做一件事，他們會自律、自控在適當(dāng)?shù)臈l件下，員工會接受和承擔(dān)責(zé)任大多數(shù)人具有想象力、創(chuàng)造力和靈活性。這些經(jīng)理人能夠積極地看待人以及倡導(dǎo)責(zé)任和信任。麥克格雷格發(fā)現(xiàn)持Y理論的領(lǐng)導(dǎo)人通常比持X理論的領(lǐng)導(dǎo)人能夠取得更好的成績，他們的下屬表現(xiàn)了更高的創(chuàng)造力、更多的創(chuàng)新而問題更少。兩種富翁的對話

一個炎熱的仲夏，百萬富翁漢克在忙碌了一天之后，對另一位百萬富翁戴維斯說：“我真弄不明白，戴維斯！你的公司總是那么出色，生意興隆，員工生機勃勃，你也顯得那么輕松。我那么賣命，簡直忙得團團轉(zhuǎn)，但我公司的成績卻總是不如你的公司?！卑l(fā)了一通牢騷與不滿之后，漢克目光緊緊注視著戴維斯，期望從他那里找到答案。在聽了漢克的一番嘮叨之后，戴維斯安慰說：“實際上你過高估計了我的能力，我想在經(jīng)商，你不僅比我懂得多，而且你做得出更多。”漢克顯然對戴維斯的這一回答感到更加困惑，不禁追問道：“那么，你是怎么做的呢？”“這里也許有點訣竅?！贝骶S斯答道：“我和你惟一的差別是，我從不試圖弄懂并去完成每一件事，我只是花時間去鼓勵和幫助那些優(yōu)秀的人去適應(yīng)變化和需求，盡力幫助他們發(fā)揮自己的潛力。我想這就是有這么多優(yōu)秀的員我為我工作的原因。我發(fā)現(xiàn)，一旦給予他們機會和信任，他們都是了不起的資源。當(dāng)然，這需要進行有效的管理統(tǒng)卸?！睗h克顯然有些開竅了，馬上檢點自己的行為，后來發(fā)現(xiàn)還真是這樣：他工作越努力，他負的責(zé)任就越多，而他的公司就越軟弱，最后形成了一個惡性循環(huán)。公司越軟弱，他的工作也就越努力和費勁。這就是差別所在。他并沒有進行有效的管理統(tǒng)卸，也并沒有讓他的員工成長起來。在一些公司，通常會見到以下情形：1.主管們承受著巨大的壓力。為了維持現(xiàn)有運營，他們每周花費了至少30小時時間。為了就會一些運作的變化而常常手忙腳亂。2.主管們在浪費他們的潛力。把時間放在救火上。在發(fā)展性上無所作為或不滿足組織和市場的要求。3.組織績效表現(xiàn)低下。有時業(yè)務(wù)指標(biāo)是完成了，但從過程來看則是捉襟見肘。如果以前能考慮長遠一點，今天定可以達更高的生產(chǎn)率和利潤。在這種情況下主管如何既維持正常運營，又要有所發(fā)展？授權(quán)：就是通過其部屬來完成本來是要自己做的工作授權(quán)會帶來的效益：對主管本人：解放自己，自己發(fā)展對組織：發(fā)展組織能力，及時解決基層問題，保持持續(xù)發(fā)展對人力資源：激勵部屬，考驗部屬對部屬：嘗試的機會，成就感。授權(quán)的障礙不習(xí)慣不放心不自信哪些事情可以授權(quán)部屬會做的事占用大量時間的例行事務(wù)基層的具體的改進式工作因權(quán)力過于集中而嚴重限制了部屬績效的事情在部屬在此方面的專業(yè)能力比你強的時候考驗部屬的時候?qū)W以致用根據(jù)以上的指引，列出你希望授權(quán)的事項清單。希望授權(quán)的事項為什么要授權(quán)？授權(quán)的本質(zhì)對授權(quán)者的上司而言：授權(quán)者永遠是此工作的責(zé)任人，即他必須對此負責(zé)，成功是授權(quán)者的成功，因為他有效地授權(quán)，失敗是他的失敗，與被授權(quán)者無關(guān)，因為這是授權(quán)的失敗。對被授權(quán)者而言：他必須向授權(quán)者負責(zé)，接受了權(quán)力，同時承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)成功與失敗的責(zé)任。對授權(quán)者而言：他向被授權(quán)者授予了適當(dāng)?shù)臋?quán)力，同時也要求其承擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任，但這不能減少自己對此任務(wù)的責(zé)任，所以他必須千方百計保證權(quán)授的成功，提供他所能提供的支持。因人而異的授權(quán)積極但缺乏能力積極又有能力不積極又無能力有能力但不積極意愿能力明確說明要授權(quán)的工作（BOGSAT模型）Background背景Objective目標(biāo)GeneralTask任務(wù)概要Setupplan詳細計劃Administration管理Timetable時間限制如何確保有效的授權(quán)為了確保我們授權(quán)的有效性，我們能歸納出授權(quán)的通用步驟和關(guān)鍵要素嗎？授權(quán)的誤區(qū)棄權(quán)卸責(zé)己之不欲，便施于人自己還沒搞清楚，便交給了別人不告訴被授權(quán)者任務(wù)的背景、規(guī)則等必須信息不能提供支持授權(quán)程度與被授權(quán)者成熟度不匹配任務(wù)完成后無反饋。學(xué)以致用：選擇一項要授權(quán)的工作，分析部屬的類型：授權(quán)事項：部屬意愿能力授權(quán)程度其他學(xué)以致用選擇一個需要授權(quán)的事項，和可以授權(quán)的部屬，做出此事項的授權(quán)規(guī)劃：授權(quán)事項/任務(wù)：被授權(quán)人：意愿：能力：任務(wù)的信息資料（背景，目標(biāo)，時間限制等）：授權(quán)的程度計劃建議進程報告支援輔導(dǎo)其他最終報告：評價和反饋：備注授權(quán)前要問自己的三個問題

1、我能夠把什么工作交給別人做。2、這工作牽涉些什么。3、我需要做什么，才能保證員工知道他們在做什么？

授權(quán)可能遇到的問題

1、高一級領(lǐng)導(dǎo)工作組織能力差，無法事先制定方案，不知如何給下級授權(quán)。2、擔(dān)心下屬的能力強，影響自己現(xiàn)有的地位。3、對下級人員不信任、不放心。下屬不愿接受授權(quán)的原因1、擔(dān)心干不好，受上級的訓(xùn)斥或懲罰。2、不愿承擔(dān)風(fēng)險，依賴上級制定的政策。3、認為多做工作也不會帶來報酬。有效授權(quán)的步驟（1）確認要授權(quán)的任務(wù)和要達到的目標(biāo)（2）慎重選擇適當(dāng)人選（3）設(shè)定完成期限、資源、品質(zhì)要求，權(quán)限等條件（4）確定下屬已充分了解任務(wù)，并提供必要支援與資源，使其全力投入（5）監(jiān)督進度，要求被授權(quán)人定期報成果（6）任務(wù)結(jié)束后，檢查是否已達成預(yù)期目標(biāo)。

慎重選擇適當(dāng)人選（一）

1、誰具有完成該任務(wù)所需的技能？2、完成這項任務(wù)需要過去的經(jīng)驗嗎？安排某人去獲取這種經(jīng)驗?zāi)芊窦訌妶F隊工作的實力？3、若時間和質(zhì)量要求允許的話，可把這項任務(wù)作為團隊訓(xùn)練的機會嗎？4、所需人數(shù)是否不止一個？如果是，如何使他們協(xié)力工作？5、被授權(quán)者目前的工作負荷是否夠重？是否需要協(xié)助他調(diào)整他的工作？慎重選擇適當(dāng)人選（二）

1、適度地推銷你的方法。要有熱情。如果獲得大家的支持，形成了向心力，則成功的可能性就會更大。2、你的期望要符合實際。不要低估難度，但仍應(yīng)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。授權(quán)時應(yīng)注意（一）3、要求被授權(quán)人呈報進度，并設(shè)定呈報的期限，以便更好地掌握工作的進度。4、找出此項任務(wù)容易造成錯誤的地方，并預(yù)先加以防范授權(quán)時應(yīng)注意（二）監(jiān)督進度的注意事項（一）1、在被授權(quán)人執(zhí)行任務(wù)時，不做任何干涉2、若你同意被授權(quán)人所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵他按自己的方法去執(zhí)行任務(wù)3、留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤4、除非被授權(quán)人未能發(fā)現(xiàn)錯誤所在或在某些重要領(lǐng)域有出錯之處，否則盡量不干涉5、隨時準(zhǔn)備為被授權(quán)人提供建議，鼓勵和幫助，但避免親自去做監(jiān)督進度的注意事項（二）

工作成果未達成預(yù)期

目標(biāo)時，應(yīng)檢討1、是否由于與被授權(quán)者之間，有所誤解而造成的？2、是否因被授權(quán)者的工作水準(zhǔn)太差而導(dǎo)致的？3、是否由于發(fā)生了意外的問題？4、錯誤的產(chǎn)生，是否可以預(yù)防？

如何讓下屬更快的成長？?教培能力（一）教培是管理工作的命脈－－只有訓(xùn)練方能實現(xiàn)您的夢想，培養(yǎng)了您的下屬，使他成長，因而您就更加茁壯。教培是管理工作的命脈。教培能力（二）自傳式教培－－讓下屬有失敗的權(quán)利－－自省比追究責(zé)任更重要企業(yè)培訓(xùn)的作用對員工進行方針、政策以及各項規(guī)章制度的培訓(xùn)，使員工掌握企業(yè)的共同語言和行為規(guī)范。通過技術(shù)和技能培訓(xùn)，讓員工盡早地掌握工作要領(lǐng)、工作程序與方法，盡快達到上崗條件。通過培訓(xùn)使現(xiàn)有員工技能得以提高和充實，使現(xiàn)有員工具備多方面的才干。通過培訓(xùn)減少工作失誤，減少工傷事故，提高工作質(zhì)量和工作效率及企業(yè)效率。通過培訓(xùn)建立良好的工作環(huán)境和工作氣氛，提高工作成就感。通過培訓(xùn)提高員工的創(chuàng)新能力，提高員工應(yīng)用新技術(shù)、新知識、新設(shè)備的能力。培養(yǎng)適合本企業(yè)需要的職業(yè)經(jīng)理。通過培訓(xùn)使下屬準(zhǔn)確地理解上級意圖和所布置的復(fù)雜任務(wù)。通過培訓(xùn)使員工理解并掌握企業(yè)新發(fā)布的命令、指示和制度。企業(yè)培訓(xùn)的作用企業(yè)培訓(xùn)可以概括為三位一體的目標(biāo)通過企業(yè)和員工履行培訓(xùn)的責(zé)任和權(quán)力使企業(yè)工作富有成效使企業(yè)維持生存與發(fā)展。培訓(xùn)的意義把培訓(xùn)作為完成任務(wù)的途徑。以提高員工素質(zhì)為目的，以明確崗位職責(zé)為基礎(chǔ)。創(chuàng)造一種做好工作的氣氛和條件。以關(guān)心人作為前提，肯定成績，指出不足，使下屬能愉快地工作。啟發(fā)員工的學(xué)習(xí)和鉆研熱情，激勵員工的工作干勁

管理人員的培訓(xùn)

現(xiàn)代管理意識培訓(xùn)

管理素質(zhì)、能力培訓(xùn)文化素質(zhì)、專業(yè)知識能力的培訓(xùn)

專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)

知識更新、補充、擴展培訓(xùn)

技術(shù)提高、消化吸收培訓(xùn)

專業(yè)資格培訓(xùn)

員工（工人）培訓(xùn)

素質(zhì)提高培訓(xùn)

技能訓(xùn)練

崗位知識、技能培訓(xùn)老員工的工作檢查方法首先分為能力和人際關(guān)系再細分為知識、技術(shù)、態(tài)度三方面、將知識不足的部分列出來技術(shù)的熟練度態(tài)度的總結(jié)

老員工常見的缺點

對工作部門整體性的工作內(nèi)容理解不足忘了基本方法，我行我素

對改善工作的努力不夠時間管理不徹底如何進行知識培訓(xùn)(1)

進行課前準(zhǔn)備1、教學(xué)大綱和一堂課的教案；2、必要的材料和教具；3、檢查培訓(xùn)教室；4、

心理準(zhǔn)備──建立自信心

如何進行知識培訓(xùn)(2)對培訓(xùn)內(nèi)容進行簡單介紹1、主題；

2、能達到什么目的；3、與學(xué)員切身利益的關(guān)系；

4、通知要考核及考核要點；如何進行知識培訓(xùn)(3)具體內(nèi)容講解內(nèi)容要求；要點不超過5個；邏輯性強；使用必要的視聽教具；靈活運用教學(xué)法、鼓勵學(xué)員參與；如何進行知識培訓(xùn)(4)重點、難點的特別處理鼓勵學(xué)員提問題，并表彰提問題的人；制造一種討論的氣氛，使學(xué)員對自己參與感到放心，老師提問，照顧那些可能有問題或未聽懂但不敢說明的人；注意事項：·要對學(xué)員參與進行有效控制；·要有必要的反饋；如何進行技能培訓(xùn)(1)講解課程主題目的──能使學(xué)員具有什么能力；闡述這節(jié)課的重要性介紹有關(guān)工作程序；講解涉及的專業(yè)術(shù)語及安全事項如何進行技能培訓(xùn)(2)示范1、要求簡潔；學(xué)員易于模仿；可分成明顯的步驟，并能有邏輯地組織起來；學(xué)員可不受妨礙地看到每一個細節(jié)；如何進行技能培訓(xùn)(3)2、給予示范①講話要慢；每做一步都要講解，并說明這樣做的重要性；②

允許學(xué)員提問題，但須與示范有關(guān)；③

避免自我意識評價；如何進行技能培訓(xùn)(4)3、學(xué)員進行演練或操作（1）要考慮周到，避免將學(xué)員安排到一個可能會傷害他人的環(huán)境中；（2）盡量讓學(xué)員單獨演練，培訓(xùn)師不要橫加干涉；（3）讓學(xué)員邊演練邊講解；（4）在練習(xí)全部結(jié)束后，再進行評估；（5）讓每個學(xué)員都有練習(xí)的機會；（6）若某些學(xué)員操作較熟練，可讓他（們）去幫助那些難以單獨完成練習(xí)的學(xué)員；（7）不要嘗試讓學(xué)員不犯錯誤，因為從錯誤中才能學(xué)到知識；如何進行技能培訓(xùn)(5)4、對演練情況進行評估（1）方法；

①學(xué)員先自評

②他評：每人說一條優(yōu)點和一條缺點，或建設(shè)性意見

③培訓(xùn)師最后評估（總結(jié)）；

如何進行技能培訓(xùn)(6)（2）技巧①要以積極鼓勵開始；②評估要針對操作，而非人；

用人的誤區(qū);

越棒越好;

大材小用;

小材大用;

拔苗助長;

因為人才設(shè)項目;

不能沒有某個人如何在下屬心目中樹立權(quán)威？

成功的形象塑造者成功的工作職責(zé)堅守者成功的工作方法運用者成功的人際關(guān)系處理者成功的個性塑造者非權(quán)威影響力中良好心態(tài)和觀念的擁有者受景仰的領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)調(diào)查報告－－摘自Theleadershinchallenge特質(zhì)1995年調(diào)查中選比例1987年調(diào)查中選比例誠實88%83%有遠見75%62%會鼓勵他人68%58%有能力勝任63%67%公平49%40%支持41%32%心胸開闊40%37%有智慧40%43%坦白33%34%可依賴32%32%有士氣29%27%能合作28%25%有想像力28%34%有愛心23%26%果決17%20%成熟13%23%有企圖心13%21%忠誠11%11%自制5%13%獨立5%10%受景仰的領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)誠實有理想

懂得鼓舞人心有能力勝任正如上表所顯示出來的，我們大多數(shù)人所景仰并樂意追隨的領(lǐng)導(dǎo)人必然是：

利用腦力記錄法分組演練何為領(lǐng)導(dǎo)魅力魅力領(lǐng)導(dǎo)人的形象是什么？形－（形象互動）盡情描述他人的長處姓名：身份：自信度：教養(yǎng)度：可信度：成就感：近期的績效狀況：魅力領(lǐng)導(dǎo)人的形象是什么？主題：魅力領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的重要特質(zhì)是什么？討論方向：從人體的五官及重要部位去思維方法：利用腦力激蕩法(BRAINSTORMWG)

演練，每一部位列出1~3項特質(zhì)。魅力領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的形象特質(zhì)NO.部位名稱重要特質(zhì)1231心(臟)2頭腦3(雙)手4(雙)腳5頭發(fā)6眉毛7眼(睛)8耳(朵)9鼻(子)10口(嘴)附表：魅力領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的重要特質(zhì)部位重要特質(zhì)心(臟)責(zé)任心心胸開闊鼓舞人心心地善良心誠意正心思細膩心思慎密愛護部下誠心愛心歡心決心頭腦頭腦靈活思維敏捷計劃創(chuàng)新反應(yīng)快清楚頂天立地隨機應(yīng)變思考(雙)手授權(quán)執(zhí)行力說到做到攜手共進靈活勤快協(xié)助處理問題鼓掌記錄(雙)腳腳踏實地走近群眾步步為營更上一層樓行萬里路多走動頭發(fā)一絲不茍清潔不易怒心細如發(fā)眉毛慈眉善眼親和力樂觀不皺眉眉清目秀眼睛有遠見察言觀色明辨是非目光長遠目光銳利放眼世界千里眼多看耳朵廣納建議傾聽心聲耳聽八方耳聰目明順風(fēng)耳鼻子嗅覺敏銳嗅出氣氛感覺敏銳口(嘴)多鼓勵溝通協(xié)調(diào)笑口常開言行一致教育訓(xùn)練少講費話能說會道說明力笑理想的領(lǐng)導(dǎo)者形象總結(jié)

;

能使部下產(chǎn)生動力;

具有溝通能力;

是工作的組織者，能幫助部下通過目的達成而使其成長;

對于業(yè)務(wù)的某些方面是專家，能擁有個人權(quán)威知道部下的優(yōu)點，用人所長;

不在部下面前吐苦水;

不和部下爭著表現(xiàn)才智;

充分信任部下;

公正信賴的力量1、別人對你的尊重（包括你的上級）2、改善溝通3、提高領(lǐng)導(dǎo)能力4、提高工作成效5、放心地授權(quán)6、對自己的決策有信心7、提升機會如何成為部下心目中的榜樣1、早上提早上班2、守紀(jì)律3、要有向困難、工作挑戰(zhàn)的決心4、擁有個性5、讓部下自我成長一分鐘目標(biāo)的程序就目標(biāo)取得一致意見設(shè)想出與之相適應(yīng)的行為方式把每一項目標(biāo)寫在一頁紙上，最多不超過250字把各項目標(biāo)反復(fù)看幾遍（每一遍只需一分鐘）每天經(jīng)常抽出一分鐘時間來察看工作情況

一分鐘表揚的方法（一）當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工做了正確的事情時，走來找他，并可把手放在他的肩上，或者用一種友好的方式，簡短與他見一見面。讓員工知道你是在真心地關(guān)心他，希望他獲得成功。雖然是簡短的接觸，卻可使他知道你是和他站在一起的，分享到你因為他的工作而具有的愉快心情。一分鐘表揚的方法（二）1.恰到好處2.實事求是3.贊美工作行為4.小處贊美法5.第三者口吻贊美法6.背后贊美法一分鐘批評的七大原則1、不可有情緒上的激動2、有誠意的指導(dǎo)3、用略帶稱贊的方式來提醒部下4、不要在第三者面前責(zé)備部下5、不要對部下的錯誤窮追不舍6、提醒過后，不要再拖泥帶水7、隨時留心對方的反應(yīng)指揮系統(tǒng)的三大原則1.服從的原則2.一個上級的原則

3.逐級的原則

服從是指服從你的直接上級而不是誰說話你都服從。服從的原則（一）“正確指揮”可以有兩方面的含義：

①

誰來判斷：一般只有下令者的上級才有權(quán)判斷。②

怎么判斷經(jīng)常是用工作結(jié)果來判斷。但不管工作結(jié)果如何，由這個命令所引出的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任是由下令者來負的。服從的原則（二）一個上級的原則

企業(yè)內(nèi)，任何一個員工應(yīng)該只接受一個上級的命令，否則，權(quán)力將受到損害，紀(jì)律將受到危害，秩序?qū)⑹艿綌_亂，穩(wěn)定將受到威脅。（財務(wù)部除外）上級確實錯了怎么辦？①下級應(yīng)該私下去勸告上級，而不要在公開的場合與他對抗。下級有責(zé)任維護上級的尊嚴。②若勸告起了作用，那是一個圓滿的結(jié)局。但下級必須對此事為上級保密。③若建議未被采納，下級還必須按照上級的命令去做。因為上級一定有自己的考慮。有以下三種情況，下級可以不服從上級的指揮：

1.上級違法亂紀(jì)，下級不能服從；2.上級做的決定，會給企業(yè)帶來重大危害，而且后果是顯而易見的，下級可以不服從；