企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化措施

摘要：現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理的主要工作是基于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向，針對(duì)未來的財(cái)務(wù)結(jié)果以及經(jīng)營活動(dòng)展開全面籌劃、預(yù)測(cè)，對(duì)非財(cái)務(wù)類、財(cái)務(wù)類資源實(shí)施合理化配置，分析與監(jiān)督資源配置方案的執(zhí)行過程，反饋與評(píng)價(jià)執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算管理能夠滿足企業(yè)在高效決策、價(jià)值創(chuàng)造、優(yōu)化管理、控制成本等方面的需求。本文首先探討了企業(yè)開展預(yù)算管理工作的重要價(jià)值，而后總結(jié)了編制預(yù)算等各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，最后提出了優(yōu)化預(yù)算管理的措施，以期為企業(yè)完善預(yù)算管理制度，正確運(yùn)用數(shù)字化管理手段提供參考。關(guān)鍵詞：企業(yè);預(yù)算管理;優(yōu)化措施以往的預(yù)算管理模式以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心，企業(yè)基于財(cái)務(wù)目標(biāo)，分解經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分別于年初與年終推進(jìn)預(yù)算編制與分析匯總工作，事前以及事中階段預(yù)算工作都相對(duì)粗放，事中階段的管控也相對(duì)松懈，預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)于預(yù)算管理的參與度不高。隨著全面預(yù)算體系被納入企業(yè)管理體系中，預(yù)算管理工作也得到有效改進(jìn)，企業(yè)逐步建立了更加完善的全級(jí)式、全程式、全層式、全員參與式預(yù)算管控體系，數(shù)字化建設(shè)也為預(yù)算管理創(chuàng)造了新的輔助工具、操作平臺(tái)。企業(yè)可通過精細(xì)化的管理思想與數(shù)字化的管理技術(shù)，對(duì)預(yù)算管理模式展開升級(jí)與完善。一、企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化的重要性（一）有助于促進(jìn)高效決策企業(yè)對(duì)各項(xiàng)預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行制定時(shí)，能夠掌握各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)部門的資源配置情況，以最優(yōu)方式對(duì)各類資源進(jìn)行配置。企業(yè)通過預(yù)算管理可對(duì)未來的市場(chǎng)發(fā)展、財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展情況展開預(yù)測(cè)，為高效決策提供支持。借助預(yù)算編制、執(zhí)行階段的數(shù)據(jù)分析工作，可清晰認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)狀況，識(shí)別潛存于業(yè)務(wù)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，并預(yù)先制定應(yīng)對(duì)舉措，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。預(yù)算管理還可使各部門圍繞資源配置、使用展開協(xié)作與溝通，在一致的發(fā)展目標(biāo)引導(dǎo)下，保持較高的運(yùn)營效率。企業(yè)對(duì)預(yù)算管理和績效管理加以融合，可對(duì)員工參與預(yù)算管理、成本控制等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的積極性進(jìn)行有效激發(fā)，增強(qiáng)基層職工隊(duì)伍的向心力以及凝聚力。（二）有助于增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力企業(yè)利用精細(xì)化的預(yù)算計(jì)劃，可有效管控各項(xiàng)成本，縮減不必要的費(fèi)用支出，以此有益于促進(jìn)盈利能力得到提升，擴(kuò)大企業(yè)的管理與競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)制定預(yù)算時(shí)，需要全面梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，期間可能會(huì)發(fā)現(xiàn)潛在的突破口以及創(chuàng)新點(diǎn)。適當(dāng)、適時(shí)投入研發(fā)資金等資源后，可滿足產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新研發(fā)需求，進(jìn)而支持升級(jí)業(yè)務(wù)、提升價(jià)值的發(fā)展性工作。（三）有助于提升管理水平預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)控管理密切相關(guān)，企業(yè)從內(nèi)控視角完善審批預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算等管理流程，可為達(dá)成預(yù)算目標(biāo)提供保障，并防范員工容易忽視的財(cái)務(wù)以及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算管理還要求各部門在編制預(yù)算等各個(gè)階段展開分工合作、共享數(shù)據(jù)，以此可促進(jìn)管理效率提升。預(yù)算管理還有益于強(qiáng)化企業(yè)突發(fā)事件的處理能力。編制預(yù)算計(jì)劃時(shí)，編制主體往往能夠?qū)I(yè)務(wù)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分考慮、衡量，并確定應(yīng)對(duì)方法，以此可使各部門在突發(fā)事件中做到快速反應(yīng)與妥善處理[1]。預(yù)算管理還能夠使業(yè)務(wù)人員在執(zhí)行預(yù)算過程中，提升成本管理能力以及財(cái)務(wù)素養(yǎng)，進(jìn)而更好地配合業(yè)財(cái)融合發(fā)展工作。二、企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)問題企業(yè)確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，往往基于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，遵循持續(xù)營利性增長以及戰(zhàn)略方針引導(dǎo)原則，按照自上至下的方向分解預(yù)算目標(biāo)。若只針對(duì)以往的預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)展開簡單分析與調(diào)整，可能會(huì)致使目標(biāo)制定與分解產(chǎn)生形式化的問題，未能深入分析企業(yè)面臨的外部競爭環(huán)境、行業(yè)發(fā)展區(qū)域、技術(shù)變化、市場(chǎng)未來發(fā)展方向等數(shù)據(jù)。由于各部門的視角受限，容易誘發(fā)利益沖突，因溝通不及時(shí)、效率低，造成預(yù)算目標(biāo)的可行性與科學(xué)性遭到削弱。若執(zhí)行部門沒有參與到制定預(yù)算目標(biāo)的環(huán)節(jié)中，其對(duì)后續(xù)其他預(yù)算管理工作的重視度與參與度也會(huì)受到不利影響。部分企業(yè)編制的預(yù)算計(jì)劃脫離了生產(chǎn)、經(jīng)營目標(biāo)以及項(xiàng)目、業(yè)務(wù)實(shí)際資金需求，關(guān)注點(diǎn)集中于歷史數(shù)據(jù)以及以往經(jīng)驗(yàn)上，忽視了內(nèi)外部環(huán)境變化，容易誘發(fā)過度撥付資金或者撥付不足的情況。以銷售預(yù)算為例，企業(yè)通過增量預(yù)算法進(jìn)行編制，編制銷售部門的收入預(yù)算時(shí)，編制人員結(jié)合現(xiàn)有訂單數(shù)量，參考收入增速目標(biāo)以及前一年度的總收入結(jié)果進(jìn)行編制。管理會(huì)計(jì)僅能夠完成較為簡單的匯總、分析數(shù)據(jù)任務(wù)，精細(xì)化分析與利用數(shù)據(jù)的能力不足，業(yè)務(wù)信息的價(jià)值仍有待挖掘，造成預(yù)算管理在業(yè)務(wù)活動(dòng)的前期預(yù)測(cè)等方面的作用難以得到充分發(fā)揮。所用審核預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)不專業(yè)，致使財(cái)務(wù)部門在批復(fù)預(yù)算時(shí)的指導(dǎo)等作用受到限制。（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)問題信息反饋不及時(shí)導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算控制落實(shí)不到位，企業(yè)需要盡快構(gòu)建可實(shí)時(shí)反饋與監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行狀況的機(jī)制與系統(tǒng)，否則仍舊只能針對(duì)預(yù)算實(shí)施事后控制，過度依賴下屬單位、各部門提供的階段性報(bào)告。企業(yè)在信息化工程中取得了諸多建設(shè)成果，但主要集中于生產(chǎn)銷售、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理等功能模塊中，預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)相對(duì)滯后。雖然編制預(yù)算、審核等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了線上化，但編制系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理、人力資源、采購等系統(tǒng)未完成全面對(duì)接，以此造成了重復(fù)錄入信息、難以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)預(yù)警與動(dòng)態(tài)監(jiān)控等結(jié)果，致使預(yù)算控制監(jiān)管效率過低。（三）預(yù)算分析與考評(píng)環(huán)節(jié)問題企業(yè)尚未在預(yù)算管理過程中構(gòu)建閉環(huán)模式，分析預(yù)算時(shí)，沒有對(duì)各個(gè)執(zhí)行單位的具體執(zhí)行細(xì)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)控，難以獲得合理、客觀的分析結(jié)果。以此導(dǎo)致預(yù)算控制較為寬松。跟蹤預(yù)算偏差的工作未落實(shí)到位，對(duì)于糾偏整改實(shí)際情況的關(guān)注不足。預(yù)算績效考核體系不夠細(xì)致，各個(gè)崗位、部門在預(yù)算控制等工作中的職責(zé)邊界不明晰，造成基層員工群體在預(yù)算管理中的自覺性、主動(dòng)性較差，導(dǎo)致預(yù)算管理質(zhì)量得不到提升。三、企業(yè)預(yù)算管理的優(yōu)化措施（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)對(duì)策全面采集預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。若企業(yè)采集的數(shù)據(jù)不足，可能面臨編制結(jié)果和業(yè)務(wù)實(shí)際情況不相符的問題。企業(yè)可利用數(shù)據(jù)管理中心采集并處理預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)，如歷史預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、生產(chǎn)計(jì)劃、內(nèi)部管理與財(cái)務(wù)信息等內(nèi)部數(shù)據(jù)，對(duì)標(biāo)企業(yè)、上下游企業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)供需、同行業(yè)以及相關(guān)行業(yè)等數(shù)據(jù)[2]。采集數(shù)據(jù)的途徑包括網(wǎng)絡(luò)、感知設(shè)備、日志以及數(shù)據(jù)庫。經(jīng)過對(duì)數(shù)據(jù)的變換、清洗等處理、加工后可向預(yù)算數(shù)據(jù)庫中納入，供編制人員、審核人員參考使用，以此使編制計(jì)劃形成更高的準(zhǔn)度與精度。合理制定與分解預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)在經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)以及長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本導(dǎo)向下，基于外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)以及預(yù)測(cè)技術(shù)。圍繞預(yù)算期中可能形成的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)展開前瞻性預(yù)估，以此確定下一年度的非財(cái)務(wù)類、財(cái)務(wù)類預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理部負(fù)責(zé)分解決策層制定的預(yù)算管理總體目標(biāo)，應(yīng)結(jié)合各部門以往執(zhí)行預(yù)算表現(xiàn)、歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)以及市場(chǎng)發(fā)展預(yù)測(cè)結(jié)果，為各個(gè)項(xiàng)目、各部門確定配置資源數(shù)額，并下達(dá)分解后的預(yù)算目標(biāo)。編制預(yù)算草案以及審查平衡。各部門接收預(yù)算管理政策以及目標(biāo)任務(wù)等信息后，根據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)需求、部門運(yùn)行特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)選取預(yù)算模型，使預(yù)算草案更加可靠、精準(zhǔn)、符合實(shí)際情況。編制期間應(yīng)注重對(duì)基層員工提出的建議進(jìn)行適當(dāng)采納，以此編制出更具有可操作性、更加精細(xì)的預(yù)算草案。預(yù)算管理部獲取所有預(yù)算草案后可實(shí)施平衡匯總。在此期間，需要和作為預(yù)算執(zhí)行主體的各部門主管人員展開反復(fù)溝通、多方協(xié)調(diào)，引導(dǎo)其按照審核結(jié)果對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行反復(fù)改進(jìn)。以對(duì)外捐贈(zèng)、部門經(jīng)費(fèi)預(yù)算為例，可按照零基預(yù)算法進(jìn)行編制。具體包括歸口費(fèi)用、職責(zé)費(fèi)用與日常費(fèi)用。其中，歸口費(fèi)用應(yīng)當(dāng)對(duì)歸口部門在相應(yīng)事項(xiàng)中的責(zé)任進(jìn)行體現(xiàn)，編制無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)預(yù)算時(shí)，應(yīng)參考資產(chǎn)使用現(xiàn)狀以及更新計(jì)劃，歸口部門對(duì)編制結(jié)果進(jìn)行審核。職責(zé)費(fèi)用應(yīng)對(duì)部門承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行反映，以此借助預(yù)算督促部門履行職責(zé)。日常費(fèi)用應(yīng)依照部門日常工作與人員配置數(shù)量進(jìn)行編制，細(xì)化至預(yù)計(jì)出差所需費(fèi)用、次數(shù)，以及辦公用品配備數(shù)量、價(jià)格等，以此貫徹嚴(yán)控成本的管理理念。批準(zhǔn)與下達(dá)預(yù)算。預(yù)算管理部對(duì)完成修正步驟的預(yù)算草案進(jìn)行匯聚，利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化合并，形成全面預(yù)算計(jì)劃，上交至決策層完成最后的審核與調(diào)整，向各個(gè)部門下達(dá)正式預(yù)算管理方案以及預(yù)算指標(biāo)。（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)對(duì)策執(zhí)行前控制優(yōu)化。預(yù)算管理部面向各部門開展的業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)展開定量以及定性控制，將業(yè)務(wù)控制到預(yù)算計(jì)劃規(guī)定的范圍內(nèi)。如果發(fā)生超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的情況，則根據(jù)必要性分析結(jié)果，確認(rèn)是否啟動(dòng)追加程序。依托預(yù)算執(zhí)行信息、以往采購數(shù)據(jù)等參考依據(jù)，可科學(xué)、有效地制定預(yù)算審批決策。執(zhí)行中控制優(yōu)化。預(yù)算管理部門必須在執(zhí)行預(yù)算期間，對(duì)自身承擔(dān)的審計(jì)控制、考評(píng)控制、反饋控制、核算控制以及資金控制等監(jiān)管職能進(jìn)行有效行使。利用數(shù)據(jù)管理中心等信息化工具，完整捕獲預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)并對(duì)其進(jìn)行實(shí)時(shí)化分析。系統(tǒng)可在預(yù)算偏離情況發(fā)生后，傳送預(yù)警信息，促使相關(guān)部門對(duì)資源配置與業(yè)務(wù)運(yùn)行情況展開動(dòng)態(tài)化調(diào)整，拉近預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果之間的距離[3]。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，可按照月度分解年度資金計(jì)劃，每月結(jié)合實(shí)際資金余缺，對(duì)籌資方案實(shí)施調(diào)整，縮減資金使用成本，提升使用效率。通過流程來控制執(zhí)行資金計(jì)劃的行為，確保申請(qǐng)階段就有效關(guān)聯(lián)資金計(jì)劃，適時(shí)進(jìn)行對(duì)比。信息系統(tǒng)可滿足預(yù)算執(zhí)行階段的實(shí)時(shí)控制需求，使支出有效關(guān)聯(lián)預(yù)算項(xiàng)，確保超出預(yù)算時(shí)無法啟動(dòng)資金申請(qǐng)程序。按月度反饋經(jīng)營預(yù)算信息，按季度反饋其他預(yù)算信息，圍繞資金計(jì)劃構(gòu)建閉環(huán)管理模式。執(zhí)行后控制優(yōu)化。預(yù)算管理部對(duì)各部門提交的執(zhí)行預(yù)算報(bào)告進(jìn)行匯總與檢查，開展反饋、考核、分析以及審計(jì)等管控工作，確認(rèn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)設(shè)的預(yù)算目標(biāo)是否具有一致性，并對(duì)執(zhí)行期間的問題、經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，以此為日后預(yù)算管理質(zhì)量改進(jìn)提供依據(jù)。企業(yè)可在同一基礎(chǔ)信息平臺(tái)中開發(fā)與集成預(yù)算管理、項(xiàng)目管理、采購管理、合同管理等系統(tǒng)，對(duì)同一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行利用，滿足對(duì)于項(xiàng)目的一站式、全生命周期管理需求，按照業(yè)務(wù)邏輯對(duì)接各個(gè)系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)資源于業(yè)財(cái)系統(tǒng)中暢通流動(dòng)，支撐預(yù)算管控工作。（三）預(yù)算分析與考評(píng)環(huán)節(jié)構(gòu)建預(yù)算績效考評(píng)指標(biāo)。預(yù)算管理部應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為立足點(diǎn)，構(gòu)建指標(biāo)體系框架，明確評(píng)價(jià)對(duì)象，劃分指標(biāo)類型，審核所選指標(biāo)。針對(duì)預(yù)算操作、業(yè)務(wù)運(yùn)行展開協(xié)同分析，合理選取預(yù)算考核指標(biāo)。可選擇收入增長率、資本回報(bào)率、成本控制率等指標(biāo)，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量、編制及時(shí)完成情況、預(yù)算執(zhí)行率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)加以考核，為預(yù)算質(zhì)量評(píng)價(jià)與改進(jìn)工作提供依據(jù)[4]。預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)細(xì)化至各部門具體崗位以及員工個(gè)人，以此使全體員工明確自身在預(yù)算管理中的目標(biāo)與責(zé)任，并有效銜接部門以及企業(yè)整體預(yù)算方案?？山柚麄髋c培訓(xùn)等形式，引導(dǎo)員工知曉、理解預(yù)算考核指標(biāo)。面向全體員工的預(yù)算考核體系能夠激發(fā)各部門員工在全面預(yù)算管理中行使參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)與發(fā)言權(quán)的動(dòng)力。優(yōu)化預(yù)算績效考評(píng)方法。企業(yè)既要全面建設(shè)規(guī)范的預(yù)算編制、分析與執(zhí)行考核機(jī)制，同時(shí)還應(yīng)對(duì)考核手段進(jìn)行升級(jí)，彌補(bǔ)以往考核結(jié)果存在的人為干預(yù)過多的問題。數(shù)字化發(fā)展背景下，企業(yè)可通過數(shù)據(jù)管理中心，對(duì)預(yù)算考核所需數(shù)據(jù)資源進(jìn)行直接取用，如薪酬、銷售、績效、成本等數(shù)據(jù)，高效準(zhǔn)確獲得考評(píng)結(jié)果，量化預(yù)算執(zhí)行表現(xiàn)，精準(zhǔn)判斷對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)際完成度?？裳?qǐng)全體員工、專業(yè)機(jī)構(gòu)以及行業(yè)專家共同完成預(yù)算考評(píng)。運(yùn)用預(yù)算績效考評(píng)結(jié)果。預(yù)算管理部對(duì)各部門、各項(xiàng)目的預(yù)算考評(píng)結(jié)果展開匯總之后，可編制整體考核報(bào)告，由決策層查看與審批后，可向全體員工進(jìn)行公示，按照預(yù)算管理體系中的激勵(lì)機(jī)制對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)、懲治措施進(jìn)行兌現(xiàn)。同時(shí)，針對(duì)預(yù)算管理制度、流程展開查缺補(bǔ)漏。確定各部門在執(zhí)行預(yù)算中出現(xiàn)的偏差后，應(yīng)對(duì)差異產(chǎn)生節(jié)點(diǎn)進(jìn)行