運(yùn)營計(jì)劃與控制

運(yùn)營計(jì)劃與控制n

5.2物料需求計(jì)劃n

5.3閉環(huán)MRPn

5.4制造資源計(jì)劃n

5.5企業(yè)資源計(jì)劃n

5.6作業(yè)排序與車間作業(yè)控制n

5.1計(jì)劃管理簡介生產(chǎn)計(jì)劃分類n

分類

按時間分：n長期：

1年以上n中期：6~18個月，以月為單位n

短期：

1~6個月，以周為單位

按詳細(xì)程度分：n

流程規(guī)劃：處理生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)所需的特定技術(shù)和程序n戰(zhàn)略能力規(guī)劃：確定生產(chǎn)系統(tǒng)的長期能力n

總生產(chǎn)計(jì)劃：把年度或季度的計(jì)劃轉(zhuǎn)化為中期的勞動力和產(chǎn)出計(jì)劃。n

主生產(chǎn)計(jì)劃：確定每次訂貨所需的產(chǎn)品數(shù)量和交貨日期的計(jì)劃活動。n

物料需求計(jì)劃：從MPS中得到最終產(chǎn)品需求量，將它們分解到零件和部件，并

制定出物料計(jì)劃的活動。n

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃：將零部件生產(chǎn)任務(wù)安排到具體工作中心的活動。長期流程規(guī)劃戰(zhàn)略能力規(guī)劃中期總生產(chǎn)計(jì)劃制造主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃服務(wù)短期生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃周勞動力與顧客計(jì)劃日勞動力與顧客計(jì)劃主要生產(chǎn)計(jì)劃關(guān)系圖總生產(chǎn)計(jì)劃n

總生產(chǎn)計(jì)劃在主生產(chǎn)計(jì)劃之前制定n目的：確定生產(chǎn)率、勞動力水平、當(dāng)前存貨

生產(chǎn)率：每單位時間生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量

勞動力水平：生產(chǎn)所需工人數(shù)目

當(dāng)前存貨：上期期末存貨n

總生產(chǎn)計(jì)劃具體描述

在已知計(jì)劃期內(nèi)，每一段時間t的需求預(yù)測為Ft，以生產(chǎn)計(jì)劃期內(nèi)成本最小化為目標(biāo)，確定時

段t=1,2,…,T的產(chǎn)量Pt，存貨量It，勞動力水平Wt。n

輸入因素

競爭者行為

現(xiàn)有原材料

市場需求量

外包能力（如分包商）

經(jīng)濟(jì)狀況

當(dāng)前生產(chǎn)能力

現(xiàn)有勞動力

庫存水平

生產(chǎn)活動競爭者行為

現(xiàn)有原材料外包能力

生產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)前生產(chǎn)能力

現(xiàn)有勞動力

庫存水平市場需求量經(jīng)濟(jì)狀況生產(chǎn)中的活動生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)所需投入生產(chǎn)計(jì)劃策略n

追逐策略

當(dāng)訂貨發(fā)生變化時，要相應(yīng)地雇傭或裁減員工，以使產(chǎn)量與訂貨量相一致。n

穩(wěn)定的勞動力水平

通過柔性的工作計(jì)劃或加班改變工作時間，進(jìn)而改變產(chǎn)量。n

平準(zhǔn)策略

采用庫存量、訂單積壓和減少銷售來消化缺貨與剩余產(chǎn)品，以保持穩(wěn)定的勞動力水

平與產(chǎn)出率。n

單一策略

只采用一種策略來消化需求波動n

混合策略

兩種或兩種以上策略組合

n

外包

將部分產(chǎn)品分包出去，與追逐策略相似

制造商會失去對計(jì)劃和質(zhì)量的部分控制，因此，大范圍的外包被視為高風(fēng)險策略?？偵a(chǎn)計(jì)劃需要數(shù)據(jù)1月2月3月4月5月6月期初庫存400450375275225275需求預(yù)測18001500110090011001600安全庫存（0.25*需求預(yù)測量）450375275225275400生產(chǎn)需求量（需求預(yù)測量+安全庫存-期初庫存）18501425100085011501725期末庫存（期初庫存+生產(chǎn)需求量-需求預(yù)測量）450375275225275400總生產(chǎn)計(jì)劃需要數(shù)據(jù)總生產(chǎn)計(jì)劃方案n

方案1：

改變工人人數(shù)，每天固定工作8小時，使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量恰好與產(chǎn)品需求一致n

方案2：

維持固定的工人數(shù)，按未來6個月的平均需求進(jìn)行生產(chǎn)

固定的工人數(shù)=總需求數(shù)量*單位產(chǎn)品所需的工時/單一工人計(jì)劃期內(nèi)總生產(chǎn)時間=8000*5/

（125*8）=40（人）n

方案3：

用固定的工人數(shù)在正常的時間內(nèi)生產(chǎn)最小預(yù)測需求（第4月）。用分包地方式滿足其他生產(chǎn)需

求量。

固定工人數(shù)=最小的月生產(chǎn)需求量*單位產(chǎn)品所需的工時/（對應(yīng)月工作天數(shù)*每天工作時間）

=850*5/（21*8）=25（人）n

方案4：

在前兩個月用固定的工人數(shù)在正常的時間進(jìn)行生產(chǎn)。用加班的方式滿足其他生產(chǎn)量需求。

對于這個計(jì)劃，工人數(shù)很難計(jì)算出來，但目標(biāo)是在6月底時使期末庫存盡可能接近6月的安全庫

存。

經(jīng)過反復(fù)計(jì)算，確信38人是最合適的。生產(chǎn)計(jì)劃1：滿足生產(chǎn)需求量；變動的工人數(shù)1月2月3月4月5月6月總和生產(chǎn)需求量18501425100085011501725所需生產(chǎn)時間（生產(chǎn)需求量*5小時/件）925071255000425057508625每月工作天數(shù)221921212220每人每月工時（工作天數(shù)*8小時）176152168168176160所需人數(shù)

（生產(chǎn)時間/每人每月工時）534730253354新增工人數(shù)（假定期初工人數(shù)等于1月的53人）0000821招聘費(fèi)（新增工人數(shù)*200美元）0000160042005800解聘人數(shù)0617500解聘費(fèi)（解聘人數(shù)*250美元）0150042501250007000正常人工成本(所需工作時間*4美元)370002850020000170002300034500160000總成本172800方案1生產(chǎn)計(jì)劃2：固動的工人數(shù)；變動的庫存與缺貨1月2月3月4月5月6月總和期初庫存4008-276-32412720每月工作天數(shù)221921212220可用生產(chǎn)時間（工作天

數(shù)*8小時/天*40人）704060806720672070406400實(shí)際生產(chǎn)量（可用生產(chǎn)時間/5小時/件）140812161344134414081280需求預(yù)測量18001500110090011001600期末庫存（期初庫存+實(shí)際生產(chǎn)量-需求預(yù)測8-276-32412720400缺貨損失（缺貨件數(shù)*5美元）013801600001540安全庫存(月需求預(yù)測量的25%）450375275225275400多余庫存（期末庫存-安全庫存）0001874450庫存費(fèi)用（多余庫存*1.5美元）0002816680948正常人工成本（所需生

產(chǎn)時間*4美元）281602432026880268802816025600160000總成本162488方案2量）生產(chǎn)計(jì)劃3：固動下限工人數(shù)；分包1月2月3月4月5月6月總和生產(chǎn)需求量18501425100085011501725每月工作天數(shù)221921212220可用生產(chǎn)時間（工

作天數(shù)*8小時/天*25人）440038004200420044004000實(shí)際生產(chǎn)量（可用生產(chǎn)時間/5小時/件）880760840840880800分包件數(shù)（生產(chǎn)需求量-實(shí)際產(chǎn)量）97066516010270925分包成本（分包件數(shù)*20美元）1940013300320020054001850060000正常人工成本（所需生產(chǎn)時間*4美元）176001520016800168001760016000100000總成本160000方案3生產(chǎn)計(jì)劃4：固動工人數(shù)--加班1月2月3月4月5月6月總和期初庫存40000177554792每月工作天數(shù)221921212220可用生產(chǎn)時間（工作

天數(shù)*8小時/天*38人）668857766384638466886080固定生產(chǎn)量（可用生

產(chǎn)時間/5小時/件）133811551277127713381216需求預(yù)測量18001500110090011001600加班前庫存量（期初

庫存+固定生產(chǎn)量-需

求預(yù)測量）-62-345177554792408加班生產(chǎn)件數(shù)623450000加班成本（加班生產(chǎn)

件數(shù)*5小時/件*6美元

/小時）186010350000012210安全庫存450375275225275400多余庫存（加班前庫

存量-安全庫存）0003295178庫存費(fèi)用（多余庫存

*1.5美元）000493776121281正常人工成本（所需

生產(chǎn)時間*4美元）267522310425536255362675224320152000總成本165491方案4四個計(jì)劃方案的比較成本計(jì)劃1:滿足生產(chǎn)需

求量；變動的工人

數(shù)計(jì)劃2：固定工人人

數(shù)；變動的庫存與

缺貨計(jì)劃3：固定下限工

人數(shù)；分包計(jì)劃4：固定工人人

數(shù)；加班雇用5800000解聘7000000多余存貨094801281缺貨0154000外包00600000加班00012210正常人工160000160000100000152000合計(jì)172800162488160000165491方案比較n

5.3閉環(huán)MRPn

5.4制造資源計(jì)劃n

5.5企業(yè)資源計(jì)劃n

5.6作業(yè)排序與車間作業(yè)控制n

5.2物料需求計(jì)劃n

5.1計(jì)劃管理簡介MRP的原理n

1.獨(dú)立需求與相關(guān)需求;n

2.相關(guān)需求量不必預(yù)測,而可計(jì)算出來;n

3.相關(guān)需求是波動的，訂貨點(diǎn)法不適用;n

4.可利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行需求計(jì)算.BACK5.2MRP計(jì)算1、生產(chǎn)哪些零部件，

數(shù)量多少？2、何時下達(dá)零部件的生產(chǎn)任務(wù)？何時交貨？MRP的處理流程計(jì)劃下達(dá)的任務(wù)（訂購/生產(chǎn)）庫

存

文

件產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件主生產(chǎn)計(jì)劃工作邏輯n

1)設(shè)n為層次代碼，取n=0;n

2)令t=1，計(jì)算第n層第t周期毛需

求G(t);n

3)計(jì)算第n層t周期的凈需求N(t);n

4)計(jì)算第n層t周期計(jì)劃訂單入庫

P(t);n

5)計(jì)算第n層t周期的計(jì)劃庫存量

H(t);n

6)如果t<T（為需展開的最大周期數(shù)）,令t=t+1,返回步驟2;否則

繼續(xù);n

7)確定訂單下達(dá):n

8)如果n<N（為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層數(shù)）,

令n=n+1,返回步驟2;否則結(jié)束.周

期12345678A總裝計(jì)

劃總需求1012131012101110計(jì)劃入庫20計(jì)劃庫存

5153100+20818717凈需求00100+20203計(jì)劃訂單產(chǎn)出00200+20020020計(jì)劃訂單投入202020B

部件分裝計(jì)

劃備件需求55555555總需求545455455455計(jì)劃入庫計(jì)劃庫存252025302530253025凈需求025200200200計(jì)劃訂單產(chǎn)出050500500500計(jì)劃訂單投入505050實(shí)例例

5.1

已知產(chǎn)品

A

的結(jié)構(gòu)、提前期

LT、批量和安全庫存，編制生產(chǎn)作用計(jì)劃。項(xiàng)目AB提前期12批量2050安全庫

存210C(1)B(2)AD(1)E(2)n

5.1計(jì)劃管理簡介n

5.2物料需求計(jì)劃n

5.4制造資源計(jì)劃n

5.5企業(yè)資源計(jì)劃n

5.6作業(yè)排序與車間作業(yè)控制n

5.3閉環(huán)MRPn

1.

引入資源計(jì)劃與保證;n

2.通過粗能力計(jì)劃和細(xì)能力計(jì)劃等模塊進(jìn)行生

產(chǎn)能力平衡;n

3.形成計(jì)劃—執(zhí)行—反饋的生產(chǎn)管理循環(huán).處理過程MPS細(xì)能力計(jì)劃可行？生產(chǎn)大綱粗能力計(jì)劃YN

N閉環(huán)MRP處理流程生產(chǎn)活動控制采購MRP可行？Y生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫n

1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

1）產(chǎn)品定義數(shù)據(jù)

2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)

3）加工工藝數(shù)據(jù)

4）工作中心數(shù)據(jù)

5）工具數(shù)據(jù)

6）工作日歷n

2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及零件清單

1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

2）零件清單：展開處理、反查處理n

5.1計(jì)劃管理簡介n

5.2物料需求計(jì)劃n

5.3閉環(huán)MRPn

5.4制造資源計(jì)劃n

5.5企業(yè)資源計(jì)劃n

5.6作業(yè)排序與車間作業(yè)控制可行？可行？生產(chǎn)大綱制造資源計(jì)劃處理流程生產(chǎn)活粗能力計(jì)劃細(xì)能力計(jì)劃財(cái)務(wù)及成本管理經(jīng)營計(jì)劃MRPMPS采購動控制Yn

1.生產(chǎn)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合;n

2.具有模擬能力;n

3.整個企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng).特點(diǎn)MRP

Ⅱ的優(yōu)點(diǎn)

定價更有競爭性；

銷售價格下降；

庫存減少；

更好的顧客服務(wù)；

對市場需求的快速反應(yīng)；

改變MPS的能力增強(qiáng)；

生產(chǎn)準(zhǔn)備與設(shè)備拆卸的

費(fèi)用降低；

空閑時間減少；

下達(dá)訂單之前看到計(jì)劃；

便于生產(chǎn)進(jìn)度控制；

及時了解訂單執(zhí)行情況；

便于進(jìn)行訂單調(diào)整；

便于訂單交貨期安排；n與MRP

Ⅱ相適應(yīng)的運(yùn)行環(huán)境：訂單驅(qū)動；n與MRP

Ⅱ相適應(yīng)的管理模式；n

準(zhǔn)確及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：進(jìn)度計(jì)劃、物料清單、存

貨記錄；n

滿足MRP

Ⅱ運(yùn)行要求的系統(tǒng)管理與人員素質(zhì)MRPⅡ?qū)嵤┮

5.1計(jì)劃管理簡介n

5.2物料需求計(jì)劃n

5.3閉環(huán)MRPn

5.4制造資源計(jì)劃n

5.5企業(yè)資源計(jì)劃n

5.6作業(yè)排序與車間作業(yè)控制ERP的提出1990年，在美國GartnerGroup公司分析員L.Wylie編寫的《ERP：設(shè)想下一

代的MRPⅡ（AVisionofthe

Next-GenerationMRPⅡ)

》的分析報告中,針

對當(dāng)時某些軟件公司有一些新的軟件包問世，需要制定對傳統(tǒng)的MRPⅡ軟

件評價內(nèi)容，并把具有這樣新的內(nèi)容的軟件包稱為ERP。為此，Gartner公司擬定了評價核對表（CheckList），分技術(shù)和功能兩個

方面。在技術(shù)方面的主要內(nèi)容是：采用GUI（圖形用戶界面）、關(guān)系數(shù)據(jù)庫、第四代程序語言、客戶機(jī)/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)，支持多數(shù)據(jù)庫及軟件數(shù)據(jù)

庫集成。在功能方面主要是從企業(yè)經(jīng)營拓展的角度來考察系統(tǒng)，如：多行

業(yè)（離散/流程/分銷），多幣種（跨國經(jīng)營），生產(chǎn)報告/分析報告圖形化，

內(nèi)部集成（設(shè)計(jì)/核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)/數(shù)據(jù)采集），外部集成（客戶信息、電子

采購）。把達(dá)到這些要求的軟件稱之為ERP。就是說，ERP的范圍既包括不同類型制造業(yè)的內(nèi)部信息集成，也擴(kuò)展到

企業(yè)外部信息的集成。ERP的明確定義n

1993年上半年，GartnerGroup公司以《ERP：設(shè)想定量化（QuantifyingtheVision）》為題發(fā)表的會議報告用了26頁的篇幅比

較詳盡地闡述了ERP的理念和對后三至五年發(fā)展的估計(jì)，深刻闡明

了ERP的實(shí)質(zhì)和定義，是ERP發(fā)展歷史上的一篇極其重要和具有較高

分析水平的文獻(xiàn)。報告分5個主題，主要內(nèi)容是：

1.是什么促使了ERP的發(fā)展？

2.ERP與MRPII是如何區(qū)別的？

3.計(jì)算機(jī)技術(shù)對ERP的作用是什么？

4.ERP具有哪些功能？

5.用戶如何采用ERP？n

全球競爭的參與者，即那些名列前茅的跨國集

團(tuán)企業(yè)在快速變化的環(huán)境下，需要迅速響應(yīng)客

戶的需求、縮短產(chǎn)品上市時間、降低產(chǎn)品成本、

提高客戶滿意度以增加利潤，需要實(shí)現(xiàn)供需鏈

制造(SupplyChainManufacturing)，重新定義供應(yīng)商、制造商和分銷商的業(yè)務(wù)關(guān)系，從產(chǎn)

品開發(fā)的同步工程發(fā)展到各個實(shí)體業(yè)務(wù)的同步

運(yùn)行。請注意，這里談的完全不是“面向企業(yè)

內(nèi)部供應(yīng)鏈

”，含有了

“協(xié)同

”的概念。1.

是什么促使了ERP的發(fā)展？ERP與MRPII

是如何區(qū)別的？n

ERP除了功能方面的擴(kuò)展（其中有許多是與MRPⅡ相同的部分）以外，重要的是通過業(yè)

務(wù)流程重組實(shí)現(xiàn)管理的預(yù)見能動性；對ERP的

功能要求突出了打破企業(yè)的四壁，“管理整個

供需鏈（ManagingtheEntireSupplyChain）

”,權(quán)衡供需鏈上各個實(shí)體的價值，實(shí)現(xiàn)對制造、財(cái)務(wù)、客戶、分銷和供應(yīng)商的業(yè)

務(wù)流程管理。3.

計(jì)算機(jī)技術(shù)對ERP的作用是什

么？n

在信息技術(shù)所起的作用方面特別強(qiáng)調(diào)了面向?qū)?/p>

象技術(shù)，強(qiáng)調(diào)通用的界面、數(shù)據(jù)交換架構(gòu)和鏈

接，強(qiáng)調(diào)開放性和便于用戶使用。當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)

技術(shù)的應(yīng)用剛剛開始，有不少新技術(shù)在那時還

是無法預(yù)見的。在ERP應(yīng)用集成方面將以圍繞

數(shù)據(jù)庫和中間件技術(shù)為中心來開展。ERP具有哪些功能？n

從功能遠(yuǎn)景來看，ERP要涉及整個供需鏈上所有的制造商、供應(yīng)商和

顧客，因而使生產(chǎn)制造可以更高效地運(yùn)行。通過系統(tǒng)來平衡各個部門

或?qū)嶓w的價值標(biāo)準(zhǔn)。制造業(yè)將成為ERP活動的軸心，并實(shí)現(xiàn)供需鏈上

的所有支持單位能夠像同步工程一樣向業(yè)務(wù)流程同步化轉(zhuǎn)變；為了實(shí)

現(xiàn)“面向客戶

”，把供應(yīng)商和客戶當(dāng)成是企業(yè)制造流程的組成部分，

搬開部門之間的“路障

”，使客戶的需求直接同分銷、制造甚至供應(yīng)

商溝通，從而縮短從客戶下達(dá)定單到完工交貨的周期；企業(yè)如果不能

靈活地成為客戶的伙伴，將難以生存

。5.

用戶如何采用ERP？建立任何新的技術(shù)，用戶都應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的需求來考慮，除了技術(shù)問題外還會對業(yè)務(wù)流程有大量重新組織和設(shè)計(jì)的工作。用

戶必須要慎重考慮現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、費(fèi)用、組織機(jī)構(gòu)、競爭需求、體

系結(jié)構(gòu)、服務(wù)支持、工具和財(cái)務(wù)前景等一系列的問題。報告當(dāng)時勸

告用戶在近期不要選用不成熟的ERP軟件，但又要有實(shí)施ERP的戰(zhàn)略

計(jì)劃。要把軟件供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作伙伴來對待，要選擇適當(dāng)?shù)臅r

機(jī)來建立ERP系統(tǒng)。報告最后還列出了ERP的評價核對表，基本內(nèi)容同1990年提出

核對表是一致的，但增加了面向?qū)ο蠹夹g(shù)要求以及所有前端、模擬、

國際范圍、項(xiàng)目管理和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等項(xiàng)功能要求。l

生產(chǎn)控制層l

業(yè)務(wù)管理層l

生產(chǎn)管理層l

設(shè)備層L3MESL5

DSSL4

ERPL3

MESL2

PCSL1

PLCERP與其他信息系統(tǒng)關(guān)系l

經(jīng)營決策層ERP的實(shí)施進(jìn)程n

信息化需求分析

需求不確定性與需求動態(tài)性n

信息化基礎(chǔ)

流程的合理性與科學(xué)性：BPR與BPI

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性與及時性n

系統(tǒng)設(shè)計(jì)

削足適履還是以足選履？n

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

一勞永逸還是持續(xù)改進(jìn)？ERP的實(shí)施難點(diǎn)ERP實(shí)施的成功關(guān)鍵n

確立明確有效的指導(dǎo)的原則

國家863/CIMS：整體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破、效益驅(qū)動

國家信息化戰(zhàn)略：統(tǒng)籌規(guī)劃、資源共享、深化應(yīng)用、面向市場、立足創(chuàng)新、軍民結(jié)合、安全可

靠

國資委：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)；統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施；需求主導(dǎo)，實(shí)用高效；集成應(yīng)用，積極

創(chuàng)新；強(qiáng)化管理，保障安全n

制定先進(jìn)適用的規(guī)劃目標(biāo)

SMART——明確(Specific)、可測(Measurable)、可達(dá)(Attainable)、現(xiàn)實(shí)/相關(guān)

(Realistic/Relevant)、時限(Time-based)

先進(jìn)性與適用性相結(jié)合

主要目的是為全員決策提供及時準(zhǔn)確的信息服務(wù)n

強(qiáng)化組織、職責(zé)到位

調(diào)整組織模式：變內(nèi)燃機(jī)組為動車組

領(lǐng)導(dǎo)小組、規(guī)劃工作小組、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

建立責(zé)任矩陣n

從公司戰(zhàn)略、信息化基礎(chǔ)與經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)發(fā)展、客戶與市場要求多緯度開展信息化規(guī)劃n

推行項(xiàng)目管理工作方式，實(shí)施敏捷過程管理

責(zé)任矩陣、現(xiàn)場與調(diào)研、計(jì)劃制定與執(zhí)行、敏捷溝通與協(xié)調(diào)

規(guī)劃重要，實(shí)施執(zhí)行同樣重要（小熊撲火）n

充分把握信息化實(shí)施成功關(guān)鍵要素，為實(shí)施規(guī)劃做好充分準(zhǔn)備

堅(jiān)定的一把手工程、全員參與配合、良好的信息基礎(chǔ)、優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、合作共贏的項(xiàng)目理念

魔鬼總是在過程中出現(xiàn)，只有堅(jiān)定的信念，才不會被魔鬼所嚇倒。

只要思想不滑坡，辦法總比困難多。n

5.1計(jì)劃管理簡介n

5.2物料需求計(jì)劃n

5.3閉環(huán)MRPn

5.4制造資源計(jì)劃n

5.5企業(yè)資源計(jì)劃n

5.6作業(yè)排序與車間作業(yè)控制1作業(yè)排序的概念與意義n

排序：決定在某些機(jī)器或者某些工作中心上先開始哪個作業(yè)的活動。

工作流就是現(xiàn)金流

工作流有作業(yè)排序驅(qū)動

作業(yè)排序是制造實(shí)施系統(tǒng)(ManufacturingExecutionSystem,MES)的核心

在排序不合理的車間，作業(yè)等待時間占總生產(chǎn)周期的95%，造成較長地工作流周期，在

加上庫存時間和其他時間，使現(xiàn)金流周期過長。

如果進(jìn)行排序優(yōu)化，可以大大縮短排隊(duì)時間，從而使現(xiàn)金流周期縮短同樣數(shù)量的時間。n

無限負(fù)荷：當(dāng)將工作分配到工作中心時，只考慮它需要多少時間，不考慮工作能力限

制n

有限負(fù)荷：是根據(jù)對每一個訂單所需的調(diào)整和運(yùn)行時間對每種資源進(jìn)行詳細(xì)的排序。n

前向排序：按第一道工序最早可能的加工時間進(jìn)行的排序，可以獲得訂單的最早完工

時間n

后向排序：按最后工序的最遲可能的完工時間進(jìn)行反工序排序，可以獲得訂單的最遲

開工時間n

機(jī)器有限工序：設(shè)備是進(jìn)行排序的關(guān)鍵資源n

勞動力有限工序：人員是進(jìn)行排序的關(guān)鍵資源n

分配訂單、設(shè)備、人員到工作中心或其他特定

地點(diǎn)，類似于短期能力計(jì)劃n

決定訂單執(zhí)行的順序（即建立工作的優(yōu)先級）n

對已排序的作業(yè)安排生產(chǎn)（即調(diào)度）n

車間控制（即生產(chǎn)活動控制）2作業(yè)排序的基本功能n

滿足交貨日期n

縮短提前期n

準(zhǔn)備時間最短或成本最小n

在制品庫存最小n

機(jī)器或勞動力使用率最大(?)3作業(yè)排序的基本目標(biāo)代號FCFSSOTDDateSTRSTR/OPCRQRLCFS中文名稱涵義按照訂單到達(dá)的先后順序進(jìn)行加工首先加工所需時間最短的作業(yè)，然后是第二短的，以此類推

Ddate指整個作業(yè)的交貨期。Ddate最小的最早加工交貨期減去作業(yè)的正常提前期。最早開工的先安排剩余松弛時間是指交貨前的剩余時間和剩余的加工時間的差

值。剩余松弛時間最短的作業(yè)先安排STR/OP=(交貨時間前的剩余時間-剩余加工時間）/剩余的

作業(yè)數(shù)。STR/OP小的先安排CR=交貨日期與當(dāng)前日期的差值除以剩余的工作日數(shù)。CR

小的先安排QR=計(jì)劃剩余松弛時間/計(jì)劃剩余排隊(duì)時間。QR小的先安

排主管或操作員按自己的喜好安排先到先服務(wù)最短作業(yè)時間交貨期開始時間剩余松弛時間每個作業(yè)的剩余松弛時間關(guān)鍵比例排隊(duì)比例后到先服務(wù)隨機(jī)排序4作業(yè)排序的優(yōu)先級規(guī)則n

N個作業(yè)單機(jī)排序n

N個作業(yè)2臺機(jī)床排序n

N個作業(yè)N臺機(jī)床排序5優(yōu)先調(diào)度規(guī)則與技術(shù)作業(yè)（按到達(dá)順序）加工時間（天）交貨日期（從現(xiàn)在起天數(shù)）A35B46C27D69E12N個作業(yè)單機(jī)排序n

麥克是法律文件復(fù)印公司的主管。在這周的開始，5個客戶提供了他

們的訂單（見下表1）。所有訂單都要使用唯一可用的彩色復(fù)印機(jī)，

麥克必須決定5個訂單的加工順序。評價的標(biāo)準(zhǔn)是流程時間最短。作業(yè)順序加工時間交貨日期流程時間A350+3=3B463+4=7C277+2=9D699+6=15E1215+1=16結(jié)論：總流程時間=3+7+9+15+16=50天作業(yè)A能及時完成，作業(yè)B,C,D,E分別推遲1,2,6,14天

作業(yè)平均延遲時間為3.6=(0+1+2+6+14)/5方案1：FCFS準(zhǔn)則作業(yè)順序加工時間交貨日期流程時間E120+1=1C271+2=3A353+3=6B466+4=10D6910+6=16結(jié)論：總流程時間=1+3+6+10+16=36天作業(yè)E,C能及時完成，作業(yè)A,B,D分別推遲1,4,7天作業(yè)平均延遲時間為2.4=(0+0+1+4+7)/5方案2：SOT準(zhǔn)則作業(yè)順序加工時間交貨日期流程時間E120+1=1A351+3=4B464+4=8C278+2=10D6910+6=16結(jié)論：總流程時間=1+4+8+10+16=39天作業(yè)A,E能及時完成，作業(yè)B,C,D分別推遲2,3,7天

作業(yè)平均延遲時間為2.4方案3：Ddate準(zhǔn)則N個作業(yè)2臺機(jī)床排序n

約翰遜規(guī)則(Johnson、s

rule)

列出每個作業(yè)在2臺機(jī)器上的加工時間

選擇最短的加工時間

如果最短的加工時間來自第一臺機(jī)器，那么先完成該作業(yè)；如

果來自第二臺機(jī)器，則該作業(yè)放在最后完成。

對剩余的作業(yè)重復(fù)第二步和第三步，直到整個排序完成。

n

示例作業(yè)機(jī)器1上的加工時間機(jī)器2上的加工時間A32B68C56D74n

第二步和第三步

選擇最短的加工時間并進(jìn)行分派。作業(yè)A在機(jī)器2的加工