人力資源管理 HR教材

人力資源管理主講人：白靜第一章導(dǎo)論234你可以把我的設(shè)備，廠房，資金，市場全部拿走，但只要保存我的人員，幾年之后，我仍將再是一個鋼鐵大王！那么，美國著名的鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說：人力資源根本范疇5“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。〞比爾?蓋茨微軟公司CEO人才的重要性6“得人才者得天下。〞中國也有句老話：一、人力資源概念〔一〕含義人力資源,英文縮寫HR，是指一定范圍內(nèi)的人所具備的勞動能力的總和。這種勞動能力，構(gòu)成了其能夠從事社會生產(chǎn)和經(jīng)營活動的要素條件。78

②未成年就業(yè)人口③老年就業(yè)人口①適齡就業(yè)人口④求業(yè)人口

病殘人口⑥家務(wù)勞動人口⑦軍隊服役人口⑤就學(xué)人口⑧其他人口少年人口

勞動適齡人口老年人口人力資源的構(gòu)成：①②③④構(gòu)成已開發(fā)人力資源，⑤⑥⑦⑧處于潛在形態(tài)的人力資源。9〔二〕人力資源的數(shù)量和質(zhì)量教材P27人力資源數(shù)量勞動適齡人口總量喪失勞動能力的人口勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口人力資源質(zhì)量，即表達在勞動要素個體及群體身上的創(chuàng)造社會價值的能力。〔三〕人口資源、人力資源和人才資源1011人力資本就是指凝結(jié)在勞動者身上的知識、技能和體力等存量的總和，這種資本只能通過教育、培訓(xùn)、保健、交流以及實踐的總和等途徑來獲得，是能夠使價值增值的特殊資本。12人力資源與人力資本比較：相似：內(nèi)容和形式上區(qū)別：內(nèi)涵和本質(zhì)上資本收益性資源奉獻性13二、人力資源開發(fā)與管理

輸入階段（受教育階段）輸出階段淡出階段（從業(yè)階段）（離退休階段）人力資源管理人力資源開發(fā)1415三、人力資源開發(fā)與管理的研究內(nèi)容工作分析員工考評人力資源規(guī)劃薪酬管理員工培訓(xùn)員工保障管理職業(yè)生涯管理員工關(guān)系管理員工招聘與甄選人力資源開發(fā)與管理的各項職能，應(yīng)當(dāng)以一種系統(tǒng)的觀點來看待，他們之間并不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互聯(lián)系、相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)。16人力資源管理主講人：白靜四、人的行為〔一〕行為鏈條人力資源個體需要動機行為需要得到滿足新的需要18〔二〕需要1.含義：“需要〞，是指人們?nèi)狈δ撤N東西而產(chǎn)生的一種“想得到〞的心理狀態(tài)，通常以對某種客體的欲望、意愿、興趣等形式表現(xiàn)出來。19202.需要層次理論美國著名心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在?人的動機理論?一文中最早提出的?！睞brahamH.Maslow)(1908-1970〕21物質(zhì)需要精神需要自我實現(xiàn)需要審美需要求知需要尊重需要社交需要安全需要生理需要22單項選擇題：以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋？A一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物B窮人很少參加排場講究的社交活動C在陋室中苦功“哥德巴赫猜測〞的陳景潤D一個平安需要占主導(dǎo)地位的人，可能因為擔(dān)憂失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作。答案：C23243.成就需要理論美國心理學(xué)家麥克利蘭把人的高級需要分為三類，即權(quán)力、社交和成就。⑴權(quán)力需要⑵友誼〔社交〕需要⑶成就需要

〔三〕動機動機，是指個人從事某種活動的心理傾向，是人的行為發(fā)生的內(nèi)在驅(qū)動力和直接原因。25〔四〕行為行為，是指人們?nèi)プ瞿撤N事，即人們的某種有意識、有目的的活動。行為是個體與環(huán)境相互作用的結(jié)果。2627五、價值觀價值是指對個人有用的或重要的東西，并往往是個人追求的東西。價值觀是人們對事物的根本理念和看法。職業(yè)價值觀是人們在職業(yè)、就業(yè)、工作、勞動方面的各種具體的觀念、想法和價值判斷標(biāo)準(zhǔn)，也稱工作價值觀。人的職業(yè)價值觀包括以下9個方面：

1.獨立經(jīng)營型

2.經(jīng)濟型

3.支配型

4.自尊型

5.自我實現(xiàn)型

6.志愿型

7.家庭中心型

8.才能型

9.自由型28請做作業(yè)一29第二章工作分析3031工作分析根本范疇一、工作分析的概念工作分析是對各類職位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本職位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出工作說明書、工作標(biāo)準(zhǔn)等人事文件的過程。3233whohowwherewhenwhywhatForwhomskill34工作分析的根本要素：主體：工作分析者客體：組織內(nèi)部的各個工作崗位內(nèi)容〔或?qū)ο蟆常号c各個崗位有關(guān)的情況，包括工作內(nèi)容、責(zé)任、技能、強度、環(huán)境等結(jié)果：工作說明書和工作標(biāo)準(zhǔn)35二、工作分析的作用工作說明工作規(guī)范位置職務(wù)任務(wù)責(zé)任權(quán)力知識能力經(jīng)驗技能專業(yè)人力資源規(guī)劃招聘甄選優(yōu)化配置晉升降級工作評價績效考核培訓(xùn)需求薪酬福利安全健康勞動關(guān)系工作分析三、工作分析流程第一，確定工作分析的目的和結(jié)果的使用范圍。第二、選擇工作分析樣本。第一，選擇工作分析的信息來源。第二，選擇工作分析者。第三，選擇收集有關(guān)信息的方法。方案與設(shè)計是根底信息收集分析是關(guān)鍵結(jié)果表達及運用是目的制定應(yīng)用文件。培訓(xùn)工作分析結(jié)果使用者。36工作分析方法訪談法問卷法觀察法工作日志法典型事例法37一、訪談法

訪談法又稱面談法，是通過與相關(guān)人員進行談話獲得工作信息的方法。個別員工訪談群體訪談主管人員訪談38優(yōu)點：能簡單而迅速地收集多方面工作信息；能了解到工作態(tài)度和工作動機等較深層次的信息；由工作承擔(dān)者親自描述的工作內(nèi)容，具體而準(zhǔn)確。39缺乏：訪談過程具有技巧性，需要受過專門訓(xùn)練的工作分析人員；費口才費時間，工作本錢較高；易造成信息扭曲。40二、問卷法

問卷法是通過有關(guān)人員填寫經(jīng)過特別設(shè)計的調(diào)查問卷來獲取工作信息的方法。41一個典型的工作分析調(diào)查問卷通常應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：〔1〕該工作的各種職責(zé)以及花費在每種職責(zé)上的時間比例?！?〕非經(jīng)常性的特殊職責(zé)?！?〕外部和內(nèi)部交往?！?〕工作協(xié)調(diào)和監(jiān)管責(zé)任。42〔5〕所用物質(zhì)資料和儀器設(shè)備。〔6〕所做出的各種決定和所擁有的斟酌決定權(quán)?！?〕所準(zhǔn)備的記錄和報告。〔8〕所運用的知識、技能和各種能力?！?〕所需培訓(xùn)?！?0〕體力活動及特點?！?1〕工作條件。43接上頁推銷員工作分析問卷〔局部〕說明一下職責(zé)在你工作中的重要性〔最重要的打10分，最不重要的打0分〕44〔1〕和客戶保持聯(lián)系〔2〕接待好每一個顧客〔3〕詳細介紹產(chǎn)品的性能〔4〕正確記住各種產(chǎn)品的價格〔5〕拒絕客戶不正當(dāng)?shù)乃投Y〔6〕掌握必要的銷售知識〔7〕善于微笑〔8〕送產(chǎn)品上門〔9〕參加在職培訓(xùn)〔10〕把客戶有關(guān)質(zhì)量問題反響給有關(guān)部門45接上頁〔11〕準(zhǔn)備好各種推銷工具〔12〕每天拜訪預(yù)定的客戶〔13〕在各種場合推銷本企業(yè)產(chǎn)品〔14〕講話口齒清楚〔15〕思路清晰〔16〕向經(jīng)理匯報工作46接上頁〔17〕每天總結(jié)自己的工作〔18〕每天鍛煉身體〔19〕和同事保持良好的關(guān)系〔20〕自己設(shè)計一些小型的促銷活動〔21〕不怕吃苦47接上頁優(yōu)點：標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)量化調(diào)查范圍廣調(diào)查樣本量大費用低、速度快、節(jié)約時間48缺乏：設(shè)計調(diào)查問卷本錢較高；不容易了解到較深層次的信息；不易喚起被調(diào)查對象的興趣，從而影響調(diào)查的質(zhì)量；除非問卷很長，否那么就不能獲得足夠詳細的信息。49三、觀察法

觀察法是工作分析人員在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程，用文字或圖表形式記錄、收集工作信息的方法。50優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求，對于那些主要由體力勞動構(gòu)成的工作進行工作分析時非常有效，如：流水線上的工人、保安人員等。51缺乏：不適用于腦力勞動成分比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作；通過觀察法不能得到有關(guān)任何任職者資格要求等方面的信息，往往缺乏以供撰寫工作說明書之用。52四、工作日志法

工作日志法就是按照時間的順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納、整理、提煉，取得所需工作信息的一種工作信息獲取方法。53優(yōu)點：信息的可靠性高，適合于確定有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息；需要投入的費用較低，對于分析一些高水平與復(fù)雜的工作，比較經(jīng)濟有效。54缺乏：使用范圍較窄；整理信息工作量大，歸納工作繁瑣；工作人員在填寫工作日志時會影響到正常工作。55五、典型事例法

典型事例法是對實際工作中具有代表性的工作人員的工作行為進行描述。56優(yōu)點：直接描述人們在工作中的具體活動，可以揭示工作的動態(tài)性；由于所研究的行為可以觀察和衡量，所以適用于大多數(shù)職位的分析。57缺乏：收集、歸納事例需要消耗大量時間；不易于對工作行為形成一個整體的認(rèn)識。5859

工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調(diào)查法信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關(guān)崗位的信息為崗位分析、績效評估提供第一手信息；了解深層次問題；發(fā)現(xiàn)管理隱性問題；較好溝通獲得職務(wù)的靜態(tài)信息和動態(tài)特點；行為被觀察和衡量使用范圍??；整理信息工作量大；可能會產(chǎn)生信息遺漏分析者對工人造成壓力；不易了解任職資格方面信息；不適用于腦力勞動程度高的崗位耗費大量時間；難以對工作完整把握問卷設(shè)計難度高；不能準(zhǔn)確地描述深層次信息短時間內(nèi)獲取信息；內(nèi)容有針對性；員工容易作答；事后對結(jié)果的處理和分析方便；成本低員工在面談中可能夸大其工作任務(wù)和重要性；比較費時有助于了解崗位比較客觀的信息；適合體力勞動為主的崗位方法優(yōu)點缺點第三章人力資源規(guī)劃61組織與組織戰(zhàn)略

一、組織模式組織是指為了到達特定的目標(biāo)而通過分工協(xié)作與不同的權(quán)力責(zé)任所構(gòu)成的人的集合。62組織結(jié)構(gòu)是組織在解決分工關(guān)系、部門化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化五個問題所形成的組織內(nèi)局部工協(xié)作的根本框架。63〔一〕直線制組織車間主任車間主任車間主任

班組

班組

班組

班組

班組

班組廠長6465〔二〕直線—職能制組織〔簡稱U型組織〕廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組66〔三〕事業(yè)部組織〔簡稱M型組織〕總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部67〔四〕矩陣制組織結(jié)構(gòu)〔工程型組織結(jié)構(gòu)〕廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品項目小組乙產(chǎn)品項目小組丙產(chǎn)品項目小組68二、現(xiàn)代組織特征虛擬化扁平化靈活性柔性化現(xiàn)代組織特征可塑性三、組織戰(zhàn)略〔一〕含義組織戰(zhàn)略是組織在市場經(jīng)濟、劇烈競爭的環(huán)境下，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的根底上，為謀求生存和開展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。6970組織戰(zhàn)略體系總體戰(zhàn)略：專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略：生產(chǎn)管理戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略等71海爾的騰飛海爾開展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段:名牌戰(zhàn)略階段2.多元化戰(zhàn)略階段3.國際化戰(zhàn)略階段7273海爾：開展目標(biāo)明確、質(zhì)量管理、開展戰(zhàn)略制定得當(dāng)中聯(lián)：無明確開展目標(biāo)、無整體戰(zhàn)略規(guī)劃、盲目擴張、無主業(yè)、無品牌、內(nèi)部管理混亂、缺少核心競爭力啟示：正確的戰(zhàn)略和科學(xué)的管理是組織成敗的關(guān)鍵。74人力資源規(guī)劃根本范疇一、含義人力資源規(guī)劃〔簡記HRP〕，是指組織從自身的開展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來開展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。75二、流程戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源計劃人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測供小于求供求平衡供大于求招聘和選擇不采取行動限制雇用減少工作時間提前退休解聘裁減第四章人力資源招聘招一個什么樣的人？？？77工作能力強工作熱情低工作能力強工作熱情高工作能力低工作熱情低工作能力低工作熱情高熱情高能力強重用，鼓勵培訓(xùn)或調(diào)用勿留解雇，調(diào)出能力弱熱情低麥肯錫用人之道78能人：個人打算多能力很強完人：骨干精英差人：事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差好人：事業(yè)心強業(yè)務(wù)較差文化親和力高能力強企業(yè)存在與發(fā)展的支柱應(yīng)合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用會對企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個清除一個淘汰能力弱文化親和力低韋爾奇用人之道79君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x之人道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當(dāng)心道德修養(yǎng)好，才能差點的為中選之人德才均不具備者不用道德低才能低司馬光的用人之道8081人力資源招聘根本范疇一、含義人力資源招聘是“招募〞與“聘用〞的總稱，是指在總體開展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，制定相應(yīng)的職位空缺方案，并通過信息發(fā)布和科學(xué)甄選，獲得所需合格人員填補職位空缺的過程。招募與聘用之間夾著甄選。82二、意義案例“藍巨人〞IBM公司從瀕臨絕境到東山再起8384三、影響因素85四、根本流程人力資源規(guī)劃招聘方案方案審批招聘宣傳應(yīng)聘者申請招募工作分析

篩選體檢〔背景審查〕筆試初次面試預(yù)審、面試通知甄選

安排試用正式錄用錄用

評估評估86內(nèi)部獲取渠道和方法1〕招募公告2〕人力資源信息系統(tǒng)外部征聘渠道和方法1〕廣告2〕就業(yè)效勞機構(gòu)3〕獵頭公司4〕校園招聘5〕員工推薦與隨機求職者6〕網(wǎng)絡(luò)招募人力資源招募渠道某食品公司招聘廣告百家食品系外資獨資企業(yè)，生產(chǎn)世界知名的“百家〞品牌系列的巧克力及糖果產(chǎn)品。公司總部位于北京，現(xiàn)已在全國20個大中城市設(shè)立了分支辦事機構(gòu)。因公司業(yè)務(wù)不斷擴大，現(xiàn)誠聘：客戶經(jīng)理(北京)職責(zé)：．負責(zé)與大型零售客戶的談判和溝通。．協(xié)調(diào)各城市銷售部與大型零售客戶的合作。．負責(zé)區(qū)域性促銷方案的制定和實施。87要求：

．大學(xué)本科以上學(xué)歷。

．5年以上消費品銷售經(jīng)驗，有與大型零售客戶談判的經(jīng)驗。

．熟練使用MS-Office軟件。．良好英語溝通技能。

有意者請將簡歷(中、英文簡歷，并注明期望薪金及應(yīng)聘職位)、身份證復(fù)印件、相關(guān)學(xué)歷、資歷證明，近照一張寄至：接上頁88北京×××路××號百家食品人力資源部收：1000××來信注明“應(yīng)聘〞字樣。E—MAIL：ChinaHR⑥BAIJIA．com恕不接待垂詢及來訪，相關(guān)材料恕不退還。請注明你所要申請的職位。請注明你的戶口所在地。請在應(yīng)聘材料上標(biāo)明，此職位信息來源。接上頁8990案例美國馬薩諸塞州坎布里奇市的ArtTechnologyGroup〔ATG〕公司是一家快速增長的電子商務(wù)軟件公司，新任人力資源主管MichaelLipson就是通過公司中的雇員推薦招聘新人的。一年后，這家公司的雇員人數(shù)從300名增長到了900名。新增雇員中，有40%是靠老雇員推薦而來的。如果ATG公司的老雇員推薦的人最后被錄用，他可獲得3000美元的獎勵。這一年了，ATG公司的這項費用為74萬美元。

采用老雇員推薦這種做法，MichaelLipson不僅在相對較短時間內(nèi)滿足了公司大量人員需求，而且還為公司節(jié)省了大約300萬美元。由于ATG公司的增長幅度仍然很大，所以Lipson方案加強該公司的雇員推薦制度，力爭到明年年末，在新增雇員中，要將靠雇員推薦而來的人員比例增加到50%。接上頁9192外部征聘渠道比較來源優(yōu)點缺點網(wǎng)上招募接觸范圍廣，選擇幅度大；方便快捷；成本較低；不受時間和地點限制。由于網(wǎng)絡(luò)的虛擬性特征，造成大量的虛假或錯誤信息，給人力資源部門的工作帶來一定困難。廣告覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)知名度。會吸引許多不合格的申請者，對應(yīng)聘者了解少；招聘壓力大。員工推薦對應(yīng)聘者較了解；成功率較大；應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定。容易摻雜人情關(guān)系就業(yè)服務(wù)機構(gòu)針對性強，花費比較合理對應(yīng)聘者了解少，成功率低；難以招到優(yōu)秀人才高級管理人員代理招募機構(gòu)對“獵取”高級人才特別有用

費用高校園招聘針對性比較強；能夠吸引比較大量的申請者應(yīng)聘者缺乏實際操作能力；可能有比較高的流失率人力資源管理主講人：白靜內(nèi)部獲取外部征聘

優(yōu)點

優(yōu)點缺點缺點內(nèi)部獲取與外部征聘的利弊①來源局限于企業(yè)內(nèi)，水平有限；②容易造成“近親繁殖〞，出現(xiàn)思維和行為定勢；③可能會因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。①不了解企業(yè)情況，進入角色慢，較難融入企業(yè)文化；②對應(yīng)聘者了解少，可能招錯人；③內(nèi)部員工得不到時機，積極性可能受到影響。9495招聘的途徑〔渠道〕主要渠道員工推薦媒體招聘人才獵取校園招聘人才交流中心人力資源甄選方法工作申請表心理測驗推薦與背景調(diào)查筆試面試筆跡學(xué)法工作樣本測試96評價中心9798二、推薦與背景調(diào)查

背景調(diào)查是指組織通過面談以及與工作申請人的有關(guān)推薦人進行溝通等方式來驗證工作申請人的個人資料。99背景調(diào)查問題表100三、筆試

筆試是讓求職者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后由考官評定成績的測試方法。

四、面試

面試是一種經(jīng)過精心設(shè)計，在特定場景下，以面對面交談與觀察為主要手段，由表及里測評應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種評價方式。101〔一〕面試的特點102103〔二〕面試的步驟1.面試前的準(zhǔn)備面試中常見的座位排列方式2.制造輕松的面試氣氛3.進行面試4.結(jié)束面試5.評估面試結(jié)果面試評價量表104四種常見的座位排列方式：公司面試評價量表姓名

性別

年齡

編號

應(yīng)聘職位

所屬部門

評價要素評價等級差較差一般較好好個人修養(yǎng)能力

求職動機

語言表達能力

應(yīng)變能力

社交能力

自我認(rèn)識能力

性格內(nèi)外向

健康狀況

進取心

相關(guān)專業(yè)知識

總體評價

評價

□建議錄用□有條件錄用□建議不錄用用人部門意見：

簽字：人事部門意見：

簽字：總經(jīng)理部門意見：

簽字：105106〔三〕面試的應(yīng)用107IQ推理能力測試：有四張卡片，分別是A、K、4、7，卡片兩面都有字，一面是英文，一面是數(shù)字，它們按照這樣的規(guī)那么制作：如果一面是元音，另一面一定是偶數(shù)。請問至少要翻哪幾張卡片才能檢測這個規(guī)那么是否被遵守了？AK47108

一樓到十樓的每層電梯門口都放著一顆鉆石，鉆石大小不一。你乘坐電梯從一樓到十樓，每層樓電梯門都會翻開一次，只能拿一次鉆石，問怎樣才能拿到最大的一顆？

S小姐的答復(fù)：前五層樓都不拿，觀察各層鉆石的大小，做到心中有數(shù)。后五層樓再選擇，選擇大小接近前五層樓出現(xiàn)過最大鉆石大小的鉆石。微軟招聘的獨到之處面試更看重必備的競爭條件。非常嚴(yán)謹(jǐn)而標(biāo)準(zhǔn)的面試過程。篩選及面試的淘汰百分比很高。注重培養(yǎng)實習(xí)生。內(nèi)部人員流動更注重目前工作表現(xiàn)，級別及評語。聘用部門而不是人事部門作最后決定。并不保證所有的合格候選人被聘用。高科技企業(yè)中較難也是最長的面試過程。109人力資源管理主講人：白靜五、筆跡學(xué)法筆跡學(xué)法是以書寫字跡分析為根底預(yù)測未來業(yè)績的一種方法。111六、工作樣本測試

工作樣本測試是要求應(yīng)聘者在實際工作職位上進行該項工作，根據(jù)其工作表現(xiàn)做出評價。112七、心理測驗

心理測驗是通過一系列標(biāo)準(zhǔn)化的實驗工具〔如量表〕來測量被試者能力和個性等方面差異的一種科學(xué)方法。1131.智力測驗一般認(rèn)知能力智商(IQ)2.個性測驗性格特征?16個性因素問卷?3.心理健康測驗情緒穩(wěn)定性?情緒穩(wěn)定性測驗?4.職業(yè)能力測驗職業(yè)活動效率一般職業(yè)能力測驗專門職業(yè)能力測驗5.職業(yè)興趣測驗職業(yè)興趣愛好?職業(yè)興趣量表?6.創(chuàng)造力測驗創(chuàng)造力?創(chuàng)造性思維測驗?114115八、評價中心

1.公文處理2.小組討論3.管理游戲4.角色扮演

5.個人演說116甄選一般程序：職場招聘經(jīng)典：把梳子賣給和尚一相當(dāng)好的大公司，決定進一步擴大經(jīng)營規(guī)模，高薪招聘營銷主管。廣告一打出來，報名者云集。

117面對眾多應(yīng)聘者，招聘工作的負責(zé)人說：“相馬不如賽馬。為了能選拔出高素質(zhì)的營銷人員，我們出一道實踐性的試題：想方法把木梳盡量多地賣給和尚。〞118接上頁絕大多數(shù)應(yīng)聘者感到困惑不解，甚至憤怒：出家人剃度為僧，要木梳有何用？豈不是神經(jīng)錯亂，拿人開涮？過一會兒，應(yīng)聘者接連拂袖而去，幾乎散盡。最后只剩下三個應(yīng)聘者：小伊、小石和小錢。負責(zé)人對剩下的這三個應(yīng)聘者交待：“以10日為限，屆時請各位將銷售成果向我匯報。〞119接上頁10日期到。負責(zé)人問小伊：“賣出多少？〞答：“一把。〞“怎么賣的？〞小伊講述了歷盡的辛苦，以及受到眾和尚的指責(zé)和追打的委屈。好在下山途中遇到一個小和尚一邊曬太陽，一邊使勁撓著又臟又厚的頭皮。小伊靈機一動，趕忙遞上了木梳，小和尚用后滿心歡喜，于是買下一把。

120接上頁負責(zé)人又問小石：“賣出多少？〞答：“10把。〞“怎么賣的？〞小石說他去了一座名山古寺。由于山高風(fēng)大，進香者的頭發(fā)都被吹亂了。小石找到了院的住持說：“蓬頭垢面是對佛的不敬。應(yīng)在每座廟的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬢發(fā)。〞住持采納了小石的建議。那山共有10座廟，于是買下了10把木梳。121接上頁122接上頁123接上頁第五章員工培訓(xùn)124125126

人力資本理論的奠基人之一，美國經(jīng)濟學(xué)家西奧多·W·舒爾茨曾指出：人的知識、能力和健康等對經(jīng)濟增長的作用比物質(zhì)資本和體力勞動數(shù)量增加重要的多。舒爾茨因此榮獲1979年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎127惠普總裁維斯先生所說：“21世紀(jì)的成功企業(yè)，將是那些盡力開發(fā)、儲藏并平衡員工知識的組織。〞

人力資源能量的構(gòu)成人類真正發(fā)揮出了極少量的能量!正發(fā)揮作用的能量閑置的能量已經(jīng)開發(fā)的能量尚未開發(fā)的能量已經(jīng)認(rèn)識到的能量尚未認(rèn)識的能量人所蘊涵的全部能量128129培訓(xùn)的含義要點：1.培訓(xùn)的對象是企業(yè)的全體員工，而不只是局部員工。2.培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與員工的工作有關(guān)。3.培訓(xùn)的目的★改善員工工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效從而提升企業(yè)競爭力。★實現(xiàn)員工個人開展和自身價值。130培訓(xùn)對提高企業(yè)效益的作用機制131施樂公司通過員工培訓(xùn)使企業(yè)獲取了競爭優(yōu)勢實例132打工皇后吳士宏從IBM公司的辦公勤務(wù)到IBM華南分公司總經(jīng)理，于1９９７年任ＩＢＭ中國銷售渠道總經(jīng)理，實現(xiàn)了自己的職業(yè)抱負，這一切與IBM公司的完善的培訓(xùn)體系和職業(yè)生涯管理體系具有密切的聯(lián)系。133我國企業(yè)員工培訓(xùn)實踐的

迷思之一不知道為誰培訓(xùn)134我國企業(yè)員工培訓(xùn)實踐的

迷思之二不知道培訓(xùn)誰135我國企業(yè)員工培訓(xùn)實踐的

迷思之三不知道為什么培訓(xùn)136我國企業(yè)員工培訓(xùn)實踐的

迷思之四不知道培訓(xùn)什么137科學(xué)的培訓(xùn)流程是什么？！138培訓(xùn)流程培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)方案的制定培訓(xùn)方案的實施培訓(xùn)效果的評估我們目前在哪里？我們要到達哪里？我們?nèi)绾蔚侥睦?？我們究竟到哪里沒有？139一、培訓(xùn)需求分析

1.培訓(xùn)需求分析的層次組織層面培訓(xùn)需求分析組織分析組織分析的信息來源140工作〔任務(wù)〕層面分析目的了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，和達成工作所應(yīng)具備的知識和技能?？刹捎玫姆椒ㄕ{(diào)查表、群體討論、現(xiàn)場考察、工作日志法141個人層面培訓(xùn)需求分析目的了解培訓(xùn)是否能解決員工績效不佳的問題，并決定組織中誰需要培訓(xùn)?？刹捎玫姆椒冃гu估會談?wù){(diào)查表考察工作抽樣1422.培訓(xùn)需求分析的方法任務(wù)分析法：適用于新員工的培訓(xùn)需求分析績效分析法：適用于現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求分析

143二、培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計內(nèi)容：6W1H培訓(xùn)規(guī)劃的內(nèi)容whom

who

where

why

what

when

how

144=課程內(nèi)容=課程背景：客戶效勞已不單是售后效勞人員或效勞型企業(yè)員工關(guān)心的事，擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)在戰(zhàn)略層面即以深邃的客戶需求先見能力而傲視群雄。打造一流的客戶效勞能力已成為企業(yè)競爭的新焦點。課程目的：★讓有關(guān)客戶效勞的卓越理念能真正運用在經(jīng)營管理實踐中★學(xué)會構(gòu)建適宜的客戶效勞管理體系，為企業(yè)設(shè)計科學(xué)的效勞流程、效勞標(biāo)準(zhǔn)，提升整體效勞質(zhì)量★通過客戶效勞理念在戰(zhàn)略層面的定位、員工對于效勞的重新認(rèn)識，進一步創(chuàng)造良好的內(nèi)部效勞環(huán)境與內(nèi)部客戶效勞態(tài)度★初步學(xué)會培養(yǎng)輔導(dǎo)各類客戶效勞人員樹立正確的效勞心態(tài)、深刻認(rèn)識客戶效勞，切實提升各類員工的效勞技能。145人力資源管理146主講人：白靜培訓(xùn)流程148三、培訓(xùn)活動實施〔一〕編制培訓(xùn)費用預(yù)算草案〔二〕選擇培訓(xùn)機構(gòu)〔三〕過程的管理149四、培訓(xùn)工作評估〔一〕績效評估指標(biāo)培訓(xùn)效果反應(yīng)個人的興趣工作的需要課程設(shè)計的合理性學(xué)習(xí)應(yīng)知應(yīng)會的知識技能的提高結(jié)果行為改變的直接效果行為改變的間接效果業(yè)績的可比性行為培訓(xùn)前的行為培訓(xùn)后的行為公認(rèn)的行為改變150學(xué)員對教學(xué)滿意程度的評估問卷在以下問題中，請圈出最能表達你的意見的陳述。1.培訓(xùn)班是否提高了你的理解力？毫無提高略有提高較大提高極大提高2.培訓(xùn)班有沒有幫助你提高與工作有關(guān)的技能？毫無提高略有提高較大提高極大提高3.培訓(xùn)班有沒有提高你的信心？毫無提高略有提高較大提高極大提高4.你是否期望將自己在培訓(xùn)班學(xué)到的本領(lǐng)用于工作？毫無此想略有此想很有此想極有此想5.培訓(xùn)班主持人能力如何？能力很差能力較差很有能力極有能力接上頁1526.總的來說，你對培訓(xùn)班滿意程度如何？很不滿意稍不滿意根本滿意極為滿意7.培訓(xùn)班有沒有涵蓋它原來要涵蓋的主題？沒有涵蓋略有涵蓋很多涵蓋完全涵蓋8.培訓(xùn)班完成目標(biāo)情況如何？沒有完成任何目標(biāo)僅完成為數(shù)較少的目標(biāo)完成某些目標(biāo)完成所有目標(biāo)接上頁9.你會不會向一位同事推薦這個培訓(xùn)？決不也許不也許會肯定會10.什么是最有價值的內(nèi)容？11.〔對于內(nèi)容或教學(xué)〕你建議作何改變？12.請?zhí)岢鋈魏纹渌阆胩岢龅呐u。接上頁154層次標(biāo)準(zhǔn)評價重點1234反應(yīng)學(xué)習(xí)行為結(jié)果受訓(xùn)者的滿意程度知識、技能、態(tài)度、行為方式方面的收獲工作中行為的改進受訓(xùn)者獲得的經(jīng)營業(yè)績柯克帕特里克的四層次評價標(biāo)準(zhǔn)框架155〔二〕責(zé)任評估指標(biāo)培訓(xùn)方案評估指標(biāo)培訓(xùn)設(shè)施評估指標(biāo)培訓(xùn)師資評估指標(biāo)培訓(xùn)教材評估指標(biāo)培訓(xùn)成果評估指標(biāo)培訓(xùn)形式

一、入職培訓(xùn)入職培訓(xùn)指的是企業(yè)在新員工進入企業(yè)時所從事的提高其價值的人力資源管理活動。157員工姓名

起始工作日工作部門

職務(wù)人力資源部門部門負責(zé)人第一，組織概況。第二，組織文化。第三，基本政策與制度。第四，工資福利。第一，本部門的功能。第二，工作職責(zé)。第三，本部門特有的規(guī)定。第四，本部門的環(huán)境。第五，介紹部門同事。入職培訓(xùn)的主要內(nèi)容158二、在職在崗培訓(xùn)三、在職脫產(chǎn)培訓(xùn)人才流失案例個人外部培訓(xùn)申請表培訓(xùn)協(xié)議書159姓名部門職位受訓(xùn)機構(gòu)受訓(xùn)課程備

注

申請說明我個人希望參加上項機構(gòu)所舉辦的培訓(xùn)，培訓(xùn)課程細目如下，所需經(jīng)費希望由公司負擔(dān)，此項培訓(xùn)必能增加我未來的工作效率，其中課程訓(xùn)練時間，如有任何改變，我必依照公司規(guī)則通知有關(guān)部門。個人如觸犯任何公司規(guī)則，愿意由公司扣除本人薪水以抵繳公司代付的學(xué)費。課程內(nèi)容名稱日期起日期迄學(xué)費審核姓名日期姓名日期161人才流失問題的解決對策：北京博士倫公司：第一，要求員工在接受培訓(xùn)前簽訂培訓(xùn)合同；第二，做好人才儲藏，防止因個別人跳槽而造成業(yè)務(wù)中斷；第三，給關(guān)鍵崗位的人才恰當(dāng)?shù)氖袌鰣蟪辍１本湲?dāng)勞公司：將企業(yè)培訓(xùn)方案與個人開展方案融為一體。所有的離職率和升遷率都可用科學(xué)的方法計算出來。每一步晉升都與培訓(xùn)聯(lián)系在一起，使員工感到在麥當(dāng)勞前途是看得見、摸得著的。聯(lián)想集團公司：重視員工的忠誠培訓(xùn)，讓企業(yè)文化這只“看不見的手〞挽留受訓(xùn)人才。四、職業(yè)資格培訓(xùn)人力資源管理162主講人：白靜培訓(xùn)內(nèi)容對上層管理者對基層管理者對專業(yè)人員對一般員工164某外貿(mào)企業(yè)2005年培訓(xùn)方案一覽表高層管理者培訓(xùn)一覽表序號培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)人數(shù)培訓(xùn)時間培訓(xùn)形式、方法1股份制企業(yè)及其運作全體3月內(nèi)訓(xùn)2公司理財、企業(yè)財務(wù)狀況分析全體3月內(nèi)訓(xùn)3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略全體4月內(nèi)訓(xùn)4人力資源管理全體6月內(nèi)訓(xùn)5市場營銷全體6月內(nèi)訓(xùn)6《A管理模式》全體自學(xué)7MBA課程1人9月起外訓(xùn)8國外企業(yè)管理1人2月赴美、德、法企業(yè)考察165中層管理者培訓(xùn)一覽表序號培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)人數(shù)培訓(xùn)時間培訓(xùn)形式、方法1公司理財、企業(yè)財務(wù)狀況分析全體3月內(nèi)訓(xùn)2人力資源管理全體6月內(nèi)訓(xùn)3市場營銷全體6月內(nèi)訓(xùn)4激勵理論及其應(yīng)用全體8月內(nèi)訓(xùn)5MBA課程全體9月起外訓(xùn)6《A管理模式》全體自學(xué)7互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)全體下半年內(nèi)訓(xùn)8金融或工商管理課程2人下半年起進美、韓或德高等院校9營銷策劃1人上半年起赴美、德、法大企業(yè)學(xué)習(xí)166定向培養(yǎng)方案一覽表序號培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)人數(shù)培訓(xùn)時間培訓(xùn)形式、方法1金融、法律、市場營銷、人力資源管理、財務(wù)管理專業(yè)研究生課程進修班11人9月起外訓(xùn)2英語口語10-15人4-5月內(nèi)訓(xùn)3德、法、日語口語8-10人7-8月內(nèi)訓(xùn)4MBA課程4人9月起外訓(xùn)5工商管理課程1人下半年起進美國高等院校6金融專業(yè)課程1人下半年起進英國高等院校7金融與市場營銷2人下半年起國外企業(yè)實習(xí)167一般人員培訓(xùn)一覽表序號培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)人數(shù)培訓(xùn)時間培訓(xùn)形式、方法1營銷技巧全體營銷人員上、下半年各1期內(nèi)訓(xùn)2外銷員禮儀規(guī)范20人4月內(nèi)訓(xùn)3計算機考試培訓(xùn)按報名人數(shù)3-9月內(nèi)訓(xùn)4外銷員崗位資格考試培訓(xùn)按報名人數(shù)8月內(nèi)訓(xùn)5市場開拓、談判技巧、市場信息收集等全體營銷人員待定經(jīng)驗交流6專題講座全體員工待定內(nèi)訓(xùn)168培訓(xùn)方法講授法案例分析法角色扮演法研討法工作指導(dǎo)法個別指導(dǎo)工作輪換頭腦風(fēng)暴法模擬訓(xùn)練法拓展訓(xùn)練e-learning培訓(xùn)游戲169流程要點形成共識集體討論學(xué)員各自分析案例提供案例?運用企業(yè)自身的實際問題作為研究案例；?盡量讓受訓(xùn)者陳述他們的看法，正視不同看法并做出決策；?將對受訓(xùn)者對導(dǎo)師的依賴程度降到最低限度；?導(dǎo)師盡量少說“對”或“不對”，那些不完善的研究才是真實的；?盡量創(chuàng)造適當(dāng)?shù)膽騽雒鎭硗七M案例研究。導(dǎo)師應(yīng)是一種催化劑和教練。170成人學(xué)習(xí)特點Tohearistoforget我聽我忘Toseeistoremember我見我記Todoistoknow我做我悟171成功企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗介紹：IBM的自助餐式培訓(xùn)

第六章考核與績效管理172績效考核與績效管理根本范疇績效考核流程考核與績效管理一體化方法173績效管理操作常用績效考核方法績效考核與績效管理根本范疇一、績效考核〔一〕概念績效考核是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。174175176績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)〔二〕績效考核的內(nèi)容個人特征工作行為工作結(jié)果工作知識完成任務(wù)銷售額力氣服從指令生產(chǎn)水平眼手協(xié)調(diào)能力報告難題生產(chǎn)質(zhì)量證書維護設(shè)備浪費商業(yè)知識維護記錄事故成就欲遵守規(guī)則設(shè)備維修社會需要按時出勤服務(wù)的客戶數(shù)量忠誠提交建議客戶滿意程度可靠性誠實創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力177二、績效管理績效管理指的是以目標(biāo)為導(dǎo)向，管理者與員工在確定目標(biāo)與任務(wù)要求以及努力方向達成共識的根底上，形成利益與責(zé)任共同體，共同制定并促進組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)目標(biāo)的過程。178179績效管理的思想源于PDCA循環(huán)方案—執(zhí)行—檢查—處理Plan—Do—Check—ActionPDAC分析現(xiàn)狀找出原因找主要原因制定措施實施計劃與措施實施結(jié)果與目標(biāo)對比未決問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)對實施結(jié)果總結(jié)分析180績效考核流程181182183績效指標(biāo)類型

指標(biāo)類型舉例數(shù)據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品成本管理費用率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估184185三、選拔考核人員186客戶評價表姓名：日期：年月日地址：

您的事業(yè)成功和滿意對我們非常重要。為了確保安裝和服務(wù)質(zhì)量，我們非常感謝您填寫這張評價表并將它寄到我們公司，下列每個陳述是用來描述合格安裝的事項。您填寫這張表格可以得到我們免費清洗兩個房間地毯的服務(wù)，該項服務(wù)在本次安裝一年內(nèi)有效。如果工人的安裝符合陳述，請選“是”；否則請選“否”1、[是][否]安裝者與您商量接縫的位置，并將他們安排在最理想的位置2、[是][否]所有的接縫都安排在行走少的地方而不是門廳里3、[是][否]看不見所有的接縫4、[是][否]接縫很牢固5、[是][否]安裝時沒有損壞物品6、[是][否]安裝時將地毯拉的足夠緊，沒有出現(xiàn)褶皺和波紋7、[是][否]安裝時將地毯的邊緣修剪的與墻壁很齊整貼切8、[是][否]安裝者清理了整個區(qū)域，沒有留下碎片9、[是][否]安裝者與您一起檢查并確保您滿意其他評論：人力資源管理主講人：白靜第六章考核與績效管理188績效考核流程189四、收集資料信息五、進行分析評價(一〕確定單項的等級和分值優(yōu)秀良好合格較差不合格表現(xiàn)非常出色比組織期望的水平高達到組織期望的基本要求比組織期望水平低，但不妨礙業(yè)務(wù)水平低，已妨礙業(yè)務(wù)以出勤為例全年無遲到個別月份有過遲到偶爾遲到，平均每月不超過1次遲到較多，每月遲到2～3次遲到頻繁，每月4次以上以業(yè)績?yōu)槔瓿蓸I(yè)績120%以上完成業(yè)績120%－100％之間完成業(yè)績未完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)，但在80%以上完成業(yè)績不足80%5等級法1905等級考核的賦值法等級優(yōu)良合格稍差不合格單向等差賦值A(chǔ)54321單向等差賦值B108642單向非等差賦值106310雙向?qū)ΨQ賦值420-2-4累進對稱賦值310-1-3不對稱非等差賦值210-2-4191192〔三〕對不同工程考核結(jié)果的綜合推薦提薪晉級因素權(quán)數(shù)表因素管理層中間指導(dǎo)層操作層成績工作質(zhì)量302025工作數(shù)量201035小計503060態(tài)度紀(jì)律性協(xié)作性積極性責(zé)任性——10108812125555小計204020能力工作知識技能判斷分析能力人際關(guān)系能力領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力465510855571010———小計303020合計100100100193194工作業(yè)績考核工作態(tài)度考核工作能力考核獎金提薪６０％４０％

３０％

４０％３０％３０％

2０％

5０％

晉升六、考核結(jié)果運用常用績效考核方法一、簡單排序法195196197成比照較法：成比照較法的評價過程成比照較法的評價結(jié)果被比較者1被比較者2張枚李卿王斐趙劍劉瀾得分總數(shù)張枚110l3李卿010l2王斐00011趙劍1ll14劉瀾00000考核結(jié)論：5名員工按績效從優(yōu)至差的次序為：趙劍、張枚、李卿、王斐、劉瀾。198199二、要素評定法〔量表評定法〕三、工作記錄法四、關(guān)鍵事件法200對工廠生產(chǎn)助理的績效考核(局部)

工作職責(zé)目

標(biāo)

關(guān)鍵事件(加分、減分項目)安排工廠生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和設(shè)備；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10％；提高機器利用率20％監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15％，“A”部件和“B’部件的定購富余了20％；而“C”部件的定購卻短缺了30％監(jiān)督設(shè)備維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因設(shè)備故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的設(shè)備維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障而阻止了設(shè)備的損壞201202五、行為錨定法一個用行為錨定式評定量表評定大學(xué)教授工作的例子對生產(chǎn)控制分析人員的交流和協(xié)作能力評價表績效等級得分行為說明優(yōu)秀14131211109876543210口頭和書面報告清晰，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)；談吐和文字簡明、準(zhǔn)確；同所有的部門不斷地保持聯(lián)系；能預(yù)見到部門間的沖突并主動地去解決。良好善于用語言表達想法；文字工作無錯并易讀；能與其他部門聯(lián)系和協(xié)作；具備在誤解發(fā)生之后能予以消除的能力。較好向其他部門轉(zhuǎn)達必要的信息，但并未核對有無誤解；一旦誤解出現(xiàn)，愿意試著去予以糾正。一般在傳送信息時不清楚，不嚴(yán)密；由于缺乏交流，其他部門會抱怨。差口頭和書面交流時，遺漏基本的信息；不知道如何處理部門間的誤解和沖突；由于缺乏交流工作出錯。極差由于不完整和雜亂無章的報告(口頭及書面)，引起部門間的誤解；經(jīng)常要依賴別人去消除誤解。不可接受與其他部門不能協(xié)作和保持聯(lián)系；拒絕改進報告和解除誤解。203六、360度考核法204人力資源管理主講人：白靜第六章考核與績效管理206考核與績效管理一體化方法一、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要到達的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。207208目標(biāo)管理體系示意圖

高層管理者中層管理者基層管理者每個職工┃┏━━━━┓細分化↑┃┃總目標(biāo)┠──┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具體化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓細分化┃下而┃┃保證措施┠→┃部門目標(biāo)┠──┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上層┃↑具體化↓┃層層┃┏━━┷━┓┏━━━━┓細分化┃層展┃┃保證措施┠→┃小組目標(biāo)┠──┐┃保開┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃證┃↑具體化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保證措施┠→┃個人目標(biāo)┃┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保證措施┃┃↓┗━━━━┛┃

實施步驟：209210目標(biāo)設(shè)置合理性的評價標(biāo)準(zhǔn)員工的目標(biāo)數(shù)量是不是太多？〔6-8個〕員工的目標(biāo)與公司的未來開展方向一致嗎？員工的目標(biāo)與上級的目標(biāo)有關(guān)系嗎？員工的目標(biāo)與其他部門的目標(biāo)會產(chǎn)生矛盾嗎？員工的目標(biāo)對提高公司的績效有奉獻嗎？員工的目標(biāo)有革新和改善的成分嗎？員工對這些目標(biāo)有承諾嗎？員工對這些目標(biāo)有興趣嗎？有沒有制訂確實可行的措施、手段使員工感到自己的目標(biāo)是可以實現(xiàn)的？這些目標(biāo)很具體嗎？這些目標(biāo)有衡量的客觀標(biāo)準(zhǔn)嗎？銷售人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)表考核指標(biāo)遠超目標(biāo)(5)超過目標(biāo)(4)達到目標(biāo)(3)低于目標(biāo)(2)遠低目標(biāo)(1)權(quán)重銷售額完成率超過目標(biāo)25％以上超過目標(biāo)10％達標(biāo)低于目標(biāo)10％低于目標(biāo)25％以上30％毛利率超過目標(biāo)25％以上超過目標(biāo)5％達標(biāo)低于目標(biāo)10％低于目標(biāo)25％以上30％銷售費用率低于目標(biāo)20％以上低于目標(biāo)5％達標(biāo)超過目標(biāo)5％超過目標(biāo)10％以上20％應(yīng)收帳款額低于目標(biāo)20％以上低于目標(biāo)5％達標(biāo)超過目標(biāo)5％超過目標(biāo)10％以上20％212銷售人員業(yè)績考核表案例：××公司目標(biāo)管理方法一、目的二、對象三、設(shè)