《創(chuàng)新管理》 課件

創(chuàng)新管理與企業(yè)變革1參考教材：

1.《管理創(chuàng)新：技術(shù)變革、市場(chǎng)變革和組織變革的整合》（第三版）笛德（Tidd,J.）本珊特（Bessant,J.）著，清華大學(xué)出版社

2.《創(chuàng)新管理：情境、戰(zhàn)略、系統(tǒng)和流程》阿曼德、謝潑德著，北京大學(xué)出版社

課外讀物：

1.《創(chuàng)新算法-TRIZ、系統(tǒng)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)造力》根里奇

阿奇舒勒（著）譚培波茹海燕

WenlingBabbitt譯，華中科技大學(xué)出版社2.《組織創(chuàng)造力研究全書》周京、克里斯蒂娜

E.莎莉編，北京大學(xué)出版社3.《創(chuàng)新管理與新產(chǎn)品開發(fā)》第4版特羅特（Trott,P.）著，中國(guó)市場(chǎng)出版社

教材及參考書目2個(gè)體創(chuàng)造力團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力組織與戰(zhàn)略變革管理課程內(nèi)容（四大模塊）3個(gè)體創(chuàng)造力4創(chuàng)新的過程始于個(gè)體的創(chuàng)造力，所以產(chǎn)生一個(gè)新的想法根植于個(gè)體的認(rèn)知過程，并在團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)過程中得以形成（Mumford&Gustafson,1988）。什么是創(chuàng)造力？哪些因素決定了是否有創(chuàng)造力？我們可以人為控制的環(huán)節(jié)有哪些？如何通過適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ怨芾聿⒋龠M(jìn)創(chuàng)造力的提升？創(chuàng)造力（Creativity）5創(chuàng)造力既可以是結(jié)果，也可以是過程作為結(jié)果：發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好或更獨(dú)特的問題解決方案，或?qū)ふ腋路f的方式來完成任務(wù)作為過程：創(chuàng)造力包括持續(xù)的發(fā)現(xiàn)、解決問題并實(shí)施新的解決方案（Basadur,2004）

創(chuàng)造性思維的五個(gè)階段（Amabile，1983）為什么有些人表現(xiàn)出更高的創(chuàng)造力，而另外一些人沒有呢？創(chuàng)造力（Creativity）6任務(wù)陳述（問題通過內(nèi)部或外部刺激產(chǎn)生）準(zhǔn)備（收集相關(guān)信息解決問題）產(chǎn)生創(chuàng)意（可能的應(yīng)對(duì)方案）驗(yàn)證創(chuàng)意

（檢驗(yàn)創(chuàng)意的合理性）結(jié)果評(píng)估

（選擇解決方案）有兩個(gè)基本的研究視角個(gè)體差異有些人天生的比其他人更有創(chuàng)造力個(gè)體特質(zhì)的差異導(dǎo)致了創(chuàng)造力的差異關(guān)注智力、性格特征（Barron&Harrington，1981；Gough,1979）：自信、進(jìn)取、自我肯定、不受束縛、敏感、內(nèi)向、相信直覺認(rèn)知過程認(rèn)知的過程導(dǎo)致了創(chuàng)造力的差異認(rèn)知技能會(huì)影響認(rèn)知過程關(guān)注認(rèn)知技能在創(chuàng)造性思維中的作用（Osborn，1953頭腦風(fēng)暴；DeBono,1985思想帽子；Altshuller,1973TRIZ）創(chuàng)造力的差異7創(chuàng)造力領(lǐng)域相關(guān)的知識(shí)和技能內(nèi)在動(dòng)機(jī)創(chuàng)造力相關(guān)的技能創(chuàng)造力的構(gòu)成模型（Amabile,1996）8領(lǐng)域相關(guān)的知識(shí)和技能領(lǐng)域內(nèi)相關(guān)知識(shí)和技能的積累使人們更了解該領(lǐng)域歷史發(fā)展的脈絡(luò)避免重復(fù)性的智力投入對(duì)相關(guān)信息更敏感增加了不同知識(shí)或技術(shù)要素重新組合而產(chǎn)生創(chuàng)新性解決方案的可能性對(duì)新方案和新技術(shù)的搜索更有理論依據(jù)那壞處是什么呢？創(chuàng)造力的構(gòu)成模型（Amabile,1996）9內(nèi)在動(dòng)機(jī)內(nèi)在動(dòng)機(jī)：個(gè)體被任務(wù)本身所吸引、激勵(lì)，而不是被某些可能獲得的外部結(jié)果所驅(qū)動(dòng)。個(gè)體把對(duì)完成任務(wù)的過程本身視為目標(biāo)，而不是作為達(dá)到目標(biāo)的方式（Deci&Ryan,1985)受內(nèi)在動(dòng)機(jī)激勵(lì)的個(gè)體在認(rèn)知上往往會(huì)更靈活、更注重復(fù)雜性和新穎度，尋求高層次的挑戰(zhàn)和掌握經(jīng)驗(yàn)。內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)和外在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)會(huì)有什么差異呢？創(chuàng)造力的構(gòu)成模型（Amabile,1996）10創(chuàng)造力相關(guān)的技能存在一些技能可以克服創(chuàng)新過程中的認(rèn)知困境這些技能是可以通過適當(dāng)?shù)姆椒ǘ筇炝?xí)得的管理者可以利用這些技能提升個(gè)體創(chuàng)造力創(chuàng)造力的構(gòu)成模型（Amabile,1996）11思維定勢(shì)（功能固著、刻板印象）從眾（人云亦云、集體無知）信息匱乏/飽和（熟視無睹、感知遲鈍）人格特質(zhì)（缺乏自信、怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、激勵(lì)缺失）創(chuàng)新認(rèn)知過程中的困境12思維定勢(shì)是一種思維的框架，是在重復(fù)中形成的關(guān)于問題表述或問題解決的一種固有策略。好處：節(jié)約認(rèn)知成本壞處：形成固有思維思維定勢(shì)可以遷移遷移：把知識(shí)和技能從一個(gè)問題情景中轉(zhuǎn)移到其他問題情景中正遷移：前面問題的答案使新問題變得更容易解決負(fù)遷移：前面問題的答案使新問題變得更難解決思維定勢(shì)（MentalSet）請(qǐng)你說出鞋子的功能思維定勢(shì)（功能固著）護(hù)腳、保暖、防水（雨鞋）、增高、按摩、透氣涼鞋、助行、吸汗、遮丑、助跳、行業(yè)標(biāo)志、民族標(biāo)志、速行（滑冰）、防滑、束腳（三寸金蓮）、照明（鞋帶彩燈）、打人、藏存折、藏情報(bào)、破案（辯鞋?。?、取水、判斷投井者（鞋留井旁）墊桌腿、鎮(zhèn)紙、堵洞、寫字、切下鞋的某一部位可以有多種多樣用途。請(qǐng)你說出老師的形象思維定勢(shì)（刻板印象）帶眼鏡、斯文、讀書多、講道理中產(chǎn)階級(jí)、老板、能言會(huì)道、女神、滅絕師太賈偉（洛可可公司創(chuàng)始人）2006、2007和2008年接連摘取國(guó)際紅點(diǎn)、IF、IDEA三項(xiàng)國(guó)際大獎(jiǎng)

，成為惟一將三項(xiàng)國(guó)際獎(jiǎng)項(xiàng)收入囊中的中國(guó)設(shè)計(jì)公司。與故宮合作開發(fā)了故宮貓系列產(chǎn)品、科大訊飛曉譯翻譯機(jī)、55度杯、小雅智能音箱中國(guó)工業(yè)產(chǎn)品的第一個(gè)“紅點(diǎn)獎(jiǎng)”居然是一款指甲刀的設(shè)計(jì)思維定勢(shì)16從眾指?jìng)€(gè)體屈從于群體認(rèn)知的現(xiàn)象個(gè)人合法性需求個(gè)人信息需求德國(guó)士兵在納粹集中營(yíng)的槍殺囚徒行為阿西實(shí)驗(yàn)從眾（SocialConformity）信息匱乏/飽和與心理倦怠（PsychologicalDepletion）我們一般決策過程會(huì)經(jīng)歷兩個(gè)階段1)快速的直覺2）深度的邏輯推理信息匱乏和心理倦怠使得1）降低快速反應(yīng)的速度2）減少邏輯推理的努力出現(xiàn)熟視無睹、感知遲鈍信息匱乏/飽和與心理倦怠內(nèi)外動(dòng)機(jī)下的學(xué)習(xí)導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向式的學(xué)習(xí)（performance-oriented)學(xué)習(xí)導(dǎo)向式的學(xué)習(xí)（Learning-oriented)人格特質(zhì)克服思維定勢(shì)防止從眾心理避免心理倦怠調(diào)節(jié)學(xué)習(xí)導(dǎo)向如何訓(xùn)練創(chuàng)新思維頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）奔馳思維法（SCAMPER）形態(tài)分析法（MorphologicalAnalysis）發(fā)明問題解決理論（TRIZ）常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法21頭腦風(fēng)暴法翻圖法（FlipChart）貼紙法（Post-it）字母順序法（AlphabetBrainstorming）網(wǎng)格法（GridBrainstorming）常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法22請(qǐng)用頭腦風(fēng)暴法解決如下兩個(gè)問題：1.設(shè)計(jì)一個(gè)新穎的相框2.請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一款新穎的洗腳桶常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法(頭腦風(fēng)暴法)23頭腦風(fēng)暴法基本原則：禁止批評(píng)，即便是奇談怪論┅┅；集中一個(gè)目標(biāo)，追求數(shù)量；參加人不分上下級(jí)；每次每人先提一條，對(duì)前邊人提過的不能重復(fù)不論好壞一律記錄下來常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法

(頭腦風(fēng)暴法)24奔馳創(chuàng)新思維法（SCAMPER）1971年，美國(guó)心理學(xué)家BobEberle出版了一本書《SCAMPER：GamesforImaginationDevelopment》。這本書令SCAMPER為眾人所熟知，在商業(yè)中廣為應(yīng)用常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（SCAMPER）25符號(hào)代表性問題S有什么可以被取代或替代？C哪些功能或部件可以合并？A有沒有可以改進(jìn)優(yōu)化的地方？M有沒有可以調(diào)整/變化的地方？（尺寸、意義、顏色、聲音等）？P可否有其他非傳統(tǒng)的用途？E可否省略/去除某些部分？R可否翻轉(zhuǎn)特性/邏輯/原理？逆向思維可以幫助我們?cè)赟CAMPER中發(fā)現(xiàn)一些新穎的解決方案原理逆向：伽利略發(fā)明溫度計(jì)（溫度

水體積）功能逆向：風(fēng)力滅火器（風(fēng)助火勢(shì)，也可逆向）結(jié)構(gòu)逆向：煎魚不糊鍋(鍋一定是平的嗎)屬性逆向：從事物屬性的相反方向所進(jìn)行的思考（空心墻磚）程序逆向：船體裝焊的仰焊變俯焊觀念逆向：慢遞公司常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（SCAMPER）改一改：可否改變一下形狀、顏色、音響、味道、質(zhì)地、型號(hào)、模具、運(yùn)動(dòng)形式？學(xué)一學(xué)：能否借用別處的經(jīng)驗(yàn)或發(fā)明？外界有無相似的想法或類似的東西，可否借鑒或模仿？代一代：可否由別的東西代替、由別人代替？用別的材料、零件代替，用別的方法、工藝代替，用別的能源代替？反一反：倒過來會(huì)怎樣？上下、左右、前后、里外、正反是否可以倒換。聯(lián)一聯(lián)：現(xiàn)有的東西有無其他用途？搬一搬：可否選取別的地點(diǎn)？常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（SCAMPER）形態(tài)分析法是由美國(guó)天文學(xué)家Zvikki于1942年創(chuàng)立，用于天文學(xué)家根據(jù)“光譜-亮度”組合搜素太空中星體。方法的本質(zhì)是建立一個(gè)多維表（形態(tài)矩陣），通過給定的特征向量，形成不同的組合?；驹恚好恳粋€(gè)事物（技術(shù)裝置）都可以分解成若干的子系統(tǒng)，直至分解成不能再分的要素。將這些要素重新排列組合，就會(huì)產(chǎn)生很多的新的功能、方法或裝置?；静襟E：選擇和確定創(chuàng)造對(duì)象要素分析：確定創(chuàng)造對(duì)象的主要組成部分，即組成要素，也就是獨(dú)立變量。它的變化會(huì)直接影響對(duì)象的變化。組成要素要盡可能全面，關(guān)鍵因素不應(yīng)被遺漏組成要素在功能上或邏輯上應(yīng)相互獨(dú)立，僅僅改變其中某一要素時(shí)，仍會(huì)產(chǎn)生一個(gè)具有可行性的獨(dú)立方案。數(shù)量不宜太多，也不宜太少，一般3~7個(gè)為宜確定形態(tài)：列出每一要素所包括的所有可能的形態(tài)(方法、技術(shù)手段或工具)形態(tài)組合評(píng)價(jià)篩選、組合方案常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（形態(tài)分析法）28一個(gè)雪地汽車的形態(tài)矩陣常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（形態(tài)分析法）29參數(shù)軸參數(shù)類別動(dòng)力源內(nèi)燃機(jī)、電動(dòng)機(jī)、太陽(yáng)能、風(fēng)能等推進(jìn)部件單輪、傳統(tǒng)輪子、加肋輪、橢圓輪、履帶等車體類型開放式、封閉式艙體、雙體車、兩個(gè)艙體、懸梁裝置特殊的吸震器、承載式、非承載式控制單元機(jī)械控制、電動(dòng)控制、制動(dòng)單元引擎剎車、反向推力、摩擦制動(dòng)防凍機(jī)械、電力、化學(xué)發(fā)明問題解決理論（TheoryofInventiveProblemSolving，TRIZ）TRIZ理論是由前蘇聯(lián)發(fā)明家阿奇舒勒(G.S.Altshuller)在1946年創(chuàng)立1946年第一個(gè)專利（潛水艇逃生）因此進(jìn)入海軍專利部門1950年被判25年監(jiān)禁，1954年平反通過研究20萬份專利，總結(jié)出1500個(gè)技術(shù)矛盾1956年在《心理學(xué)問題》發(fā)表《創(chuàng)造發(fā)明心理學(xué)》“你可以花100年來等待靈光乍現(xiàn)，或者在15分鐘內(nèi)用這些原理來解決問題”常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）30傳統(tǒng)發(fā)明創(chuàng)造存在的問題：尋找答案是隨機(jī)的。通過隨機(jī)的試錯(cuò)尋找答案?！叭绻覀冞@樣做會(huì)怎么樣？”

一個(gè)不成功的想法被另一個(gè)不成功的想法代替，然后繼續(xù)做下去，直到找到成功的答案根據(jù)經(jīng)驗(yàn)的慣性思維常常誤導(dǎo)我們我們將已知概念遷移到未知概念并引導(dǎo)創(chuàng)新，但缺少邏輯解釋已有成功的方案不能及時(shí)應(yīng)用到其他相關(guān)領(lǐng)域我們不斷重復(fù)已有的發(fā)明，代價(jià)高昂發(fā)明的出現(xiàn)會(huì)受到某些進(jìn)化規(guī)律的制約常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）31技術(shù)系統(tǒng)的演化模式（8個(gè)方向）技術(shù)系統(tǒng)演化階段（嬰兒期、成長(zhǎng)期、成熟期、退出期）向增加理想度（方向）演化（尺寸、能耗、人工））系統(tǒng)組件不均衡發(fā)展向動(dòng)態(tài)性和可控性增加（方向）演化（系統(tǒng)的）復(fù)雜性先增加后簡(jiǎn)化（系統(tǒng)）組件向匹配與失配（方向）演化從宏觀向微觀和增加場(chǎng)應(yīng)用（方向）演化向減少人類參與（方向）演化常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）32創(chuàng)造性等級(jí)你能重新想一想你們?cè)O(shè)計(jì)的洗腳桶嗎？發(fā)明過程的悲劇在于，人們?cè)诮鉀Q高級(jí)創(chuàng)新的問題時(shí)，一直在應(yīng)用僅與低級(jí)別創(chuàng)新有關(guān)的方法常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）33創(chuàng)造性等級(jí)特征問題及答案所在域傳統(tǒng)思維特點(diǎn)/重點(diǎn)1使用一個(gè)已有的物體，不考慮其他物體某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域（細(xì)分專業(yè)內(nèi)）排列變量，去掉壞的變量（每去掉一個(gè)壞變量，問題就變得更清晰，并可重新表述問題）2在幾個(gè)物體之間選擇一個(gè)某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域（機(jī)械制造問題由同行業(yè)不同領(lǐng)域提供解決方案）3對(duì)選出來的物體做部分改變某個(gè)學(xué)科領(lǐng)域（機(jī)械問題用機(jī)械方法解決）變量數(shù)量增大，組合數(shù)量劇增，努力減少嘗試次數(shù)。選擇機(jī)制具有決定性作用，之后是常規(guī)的嘗試。4開發(fā)一個(gè)新物體，或完全改變選擇的物體問題起源的學(xué)科邊界之外（機(jī)械問題用化學(xué)方法解決）5開發(fā)一套全新的復(fù)雜系統(tǒng)超出現(xiàn)代科學(xué)邊界依靠知識(shí)、邏輯而不是數(shù)量進(jìn)行高級(jí)別創(chuàng)新縮小搜尋范圍的第一步是如何正確的提出研究問題。某種意義上說，創(chuàng)造力就是正確表述問題的能力（eg.金屬刀頭的固定，磁力，機(jī)械-化學(xué)-電磁）如果能清晰的定義“理想狀態(tài)”的參數(shù)，發(fā)明家就能很快找到最有希望的搜尋方向很多問題之所以成為“難題”，是因?yàn)樵陂_發(fā)之初就缺少對(duì)“理想狀態(tài)”的思考和描述很多解決方案走入死胡同，是因?yàn)樘岢鲅芯繂栴}時(shí)加入了過多的限制條件，而忽略了“理想狀態(tài)”所反映的需求核心常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）34問題：兩只桶，一只4升，一只9升。如何用這兩只桶從河里準(zhǔn)確地提上來6升水？常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）35你們是不是這么解決問題的？“如果我這么做會(huì)怎么樣？”如果采取“理想解”的方法，思路是這樣的：1）問題要求是一個(gè)桶裝6升水，顯然只有大桶能做到。2）最終理想解應(yīng)該是大桶里面裝6升水3）為了做到這一點(diǎn)，必須先把大桶裝滿（9L容積），然后倒出3L.4）如果小桶可以裝3L而不是4L，這個(gè)問題就解決了。5）為了讓小桶裝3L,它必須先裝1L,才能再?gòu)拇笸袄锏钩?L原始問題就簡(jiǎn)化為：用這兩只桶量出1L水有了“理想狀態(tài)”，創(chuàng)新的焦點(diǎn)將集中于消除矛盾技術(shù)矛盾是一個(gè)參數(shù)的改善會(huì)引起另一個(gè)參數(shù)的惡化,如汽車的速度與安全性。物理矛盾是同一個(gè)參數(shù)既需要高，又需要低，如汽車底盤既希望高（通過性）又希望低（穩(wěn)定性）；手機(jī)屏幕又希望大（體驗(yàn)好），又希望?。ū銛y）常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）36物理矛盾的主要類別幾何類：長(zhǎng)短；對(duì)稱；厚??；水平垂直；…材料類：粘度高低；柔性與硬度；密度大小；導(dǎo)電率高低；…能量類：功率大??；時(shí)間長(zhǎng)短；溫度高低；…功能類：推和拉；快與慢；成本高與低;…解決物理矛盾的基本方法：分離常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）37物理矛盾的解決方法：4大分離原理空間分離對(duì)一個(gè)參數(shù)的不同要求在不同空間實(shí)現(xiàn)（冰箱、立交橋、集成式停車位）時(shí)間分離對(duì)一個(gè)參數(shù)的不同要求在不同時(shí)間實(shí)現(xiàn)（空氣懸掛、折疊屏手機(jī)）條件分離對(duì)一個(gè)參數(shù)的不同要求在不同工況條件下實(shí)現(xiàn)（可變車道、折疊雨傘）系統(tǒng)級(jí)別分離對(duì)一個(gè)參數(shù)的不同要求在系統(tǒng)級(jí)別上實(shí)現(xiàn)（履帶/鏈條滿足剛性和柔性）常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）38技術(shù)矛盾：一個(gè)參數(shù)的變好導(dǎo)致另一個(gè)參數(shù)的變壞TRIZ基于百萬件專利的研究基礎(chǔ)上，提出了39個(gè)通用型工程參數(shù)通過將具體問題轉(zhuǎn)化為通用的工程參數(shù)，在TRIZ矛盾矩陣中尋求通用的解決方案TRIZ提出了40條解決技術(shù)矛盾的發(fā)明創(chuàng)新原理TRIZ矛盾矩陣中的每個(gè)坐標(biāo)交叉單元都對(duì)應(yīng)了不同的創(chuàng)新原理常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）3939個(gè)通用型工程參數(shù)常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）4040個(gè)發(fā)明創(chuàng)新原理常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）41矛盾矩陣常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）42矛盾矩陣示例：VR車體游戲艙空間大，重量輕紅色框中表示：改善的參數(shù)“運(yùn)動(dòng)物體體積”（體積大），惡化的參數(shù)“運(yùn)動(dòng)物體重量”（重量增加）處置原則：2（抽取原理），26（復(fù)制原理），29（壓力原理），40（復(fù)合材料原理）2（抽取原理）：1）將物體中“干擾”部分或特性抽取出來；2）只抽取物體中需要的部分或特性26（復(fù)制原理）：1）用簡(jiǎn)化、便宜的復(fù)制品來替代易碎或不方便操作的物體；2）如果已經(jīng)使用了可見光的復(fù)制品，那可以使用紅外光或紫外光的復(fù)制品3）用光學(xué)圖像替代物體（或物體系統(tǒng)）然后縮小或放大它29（壓力原理）：用氣態(tài)或液態(tài)部件來代替固體部件（空氣、水、氣墊、水墊，使其膨脹）40（復(fù)合材料原理）：用復(fù)合材料代替同性質(zhì)材料

常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）43TRIZ解決問題的流程1.描述和定義具體問題（矛盾）2.將具體問題抽象為通用矛盾3.尋求通用解決方案4.映射到具體解決方案常見創(chuàng)造力相關(guān)技能/方法（TRIZ）44創(chuàng)造力管理的4種偏見和障礙過度關(guān)注成功、過快采取行動(dòng)、過于努力融入主流、過于依賴專家這四種偏見會(huì)帶來什么樣的后果呢？偏好成功--讓我們害怕失敗關(guān)注成功毫不為奇，但過度關(guān)注成功，就會(huì)給個(gè)人、工作帶來4大挑戰(zhàn)害怕失敗失敗會(huì)引起一系列痛苦情緒，比如受傷、氣憤、羞辱、甚至抑郁。于是多數(shù)人都避免犯錯(cuò)；而當(dāng)我們真的犯了錯(cuò)，總會(huì)試圖掩人耳目。只有管理者容忍并堅(jiān)持公開討論失敗，組織才能培養(yǎng)創(chuàng)新的能力及甘愿冒險(xiǎn)的勇氣。偏好成功--讓我們思維模式固化思維模式固化

持固化型思維模式的人相信，智力和能力基本是天生的；你要么有，要么沒有。他們無論如何也要表現(xiàn)得很聰明，盡量避免讓他們顯得很無能。固化型思維模式讓人過度看重優(yōu)秀業(yè)績(jī)，導(dǎo)致學(xué)習(xí)能力受限。相比之下，持成長(zhǎng)型思維模式的人熱愛挑戰(zhàn)，尋找學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。他們相信，不管你多優(yōu)秀，總可以通過努力和訓(xùn)練變得更好。他們不認(rèn)為失敗意味著能力不足，而且樂意冒風(fēng)險(xiǎn)。。偏好成功--讓我們過于看重過往過于看重過往領(lǐng)導(dǎo)者在做雇用和升職決策時(shí)，經(jīng)常過度重視員工業(yè)績(jī)，卻相對(duì)看輕學(xué)習(xí)的潛力。全球獵頭公司億康先達(dá)（Egon

Zehnder）逐漸探索出一套評(píng)估應(yīng)聘者的方法，既考慮應(yīng)聘者過往成就，也考量能力。然而這家公司發(fā)現(xiàn)，在很多案例中，盡管一些應(yīng)聘者在簡(jiǎn)歷上看似同樣優(yōu)秀，但在工作表現(xiàn)中卻迥然不同。原因何在？?jī)|康先達(dá)合伙人卡倫娜·斯特里拉（Karena

Strella）及其團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，答案在于個(gè)人提升的潛能。構(gòu)成潛能的4大要素：好奇心、洞察力、積極態(tài)度和決心。高潛力員工應(yīng)對(duì)學(xué)習(xí)新技能持開放心態(tài)，而且渴望學(xué)習(xí)，所以比潛能較低的同輩表現(xiàn)更加優(yōu)異。好奇心：渴望獲得新體驗(yàn)、新知識(shí)以及別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。洞察力：收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力。積極態(tài)度：善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標(biāo)不懈努力。49偏好成功--讓我們產(chǎn)生歸因偏差歸因偏差人們通常將自己的成功歸因于努力工作、聰穎或技能，卻不承認(rèn)運(yùn)氣成分（內(nèi)歸因）；遭遇失敗后，他們則稱運(yùn)氣不好（外歸因）。這一有礙于學(xué)習(xí)的現(xiàn)象被稱為歸因偏差。實(shí)際上，人們只有認(rèn)識(shí)到失敗源于自己的行為，才能從錯(cuò)誤中有所學(xué)習(xí)。在ChrisMyers的研究中，請(qǐng)參與者完成兩項(xiàng)不同的決策任務(wù)。兩項(xiàng)任務(wù)相隔一周，都有一個(gè)正確的解決方法，但僅有少數(shù)人能找到。研究發(fā)現(xiàn)，承認(rèn)自己在第一項(xiàng)任務(wù)中表現(xiàn)不佳的受試者有3倍可能在第二項(xiàng)任務(wù)中獲得成功。他們先從失敗中學(xué)習(xí)，繼而做出更好的決定。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以用以下方法鼓勵(lì)下屬在失敗中看到希望，并采用成長(zhǎng)型思維模式，同時(shí)關(guān)注潛能并克服歸因偏差。偏好成功的矯正辦法為失敗去污名化采用成長(zhǎng)學(xué)習(xí)型思維模式更加注重潛能。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，找出成敗原因偏好行動(dòng)你在面對(duì)組織中某個(gè)問題時(shí)，通常會(huì)怎么做？多數(shù)管理者會(huì)選擇有所行動(dòng)。你工作更努力，花費(fèi)更長(zhǎng)時(shí)間而且給自己施加更多壓力。你會(huì)為了心安而采取行動(dòng)，即使效果適得其反。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)這些管理者執(zhí)行任務(wù)時(shí)比計(jì)劃任務(wù)時(shí)更有成就感。時(shí)間緊迫情況下，他們認(rèn)為，制定計(jì)劃就是在浪費(fèi)時(shí)間。偏好行動(dòng)妨害到學(xué)習(xí)和進(jìn)步，原因有二：疲憊：疲憊的員工往往由于太勞累而無法學(xué)習(xí)新知識(shí)或應(yīng)用所學(xué)。缺少反思：總處在工作狀態(tài)，讓員工沒有時(shí)間反思工作的可取和不足之處。在一項(xiàng)研究中，我們發(fā)現(xiàn)有時(shí)間反思員工的表現(xiàn)要比對(duì)照組員工平均高出20%。在針對(duì)大學(xué)生和多類組織的雇員研究中，也得到了相似結(jié)論。偏好行動(dòng)的矯正辦法在日程表中添加休息時(shí)間為思考規(guī)劃時(shí)間鼓勵(lì)事后反思偏好主流當(dāng)我們加入某個(gè)組織時(shí)，自然而然地會(huì)想融入主流，但這一傾向給學(xué)習(xí)帶來兩大挑戰(zhàn)：執(zhí)迷于遵守規(guī)定：通過遵守社會(huì)和組織規(guī)范，就能得到切實(shí)好處。于是我們極其努力地學(xué)習(xí)并遵守職場(chǎng)書面上和約定俗成的行為規(guī)定。不能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)：如果員工嚴(yán)格堅(jiān)持遵守公司的各項(xiàng)規(guī)定，他們就不太可能做回自己并發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。人們只有能夠輕松脫離人群，才可能發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，比如好奇心強(qiáng)、熱愛學(xué)習(xí)或有毅力，才能發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)并提出利用機(jī)會(huì)的方法。但人們往往害怕破壞規(guī)矩偏好主流的矯正辦法作為領(lǐng)導(dǎo)者，你能運(yùn)用以下方法減少對(duì)主流的偏好鼓勵(lì)培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)允許員工有一定時(shí)間做他們自己選擇的工作。除此之外，公司還應(yīng)努力幫助員工將優(yōu)勢(shì)選擇變成日常工作的一部分。給員工正面反饋，讓他們“受寵若驚”。關(guān)注工作過程，而非結(jié)果。提高警惕性和積極性如果人們看不到問題，你就不能指望他們提出問題。改變管理者開會(huì)議方式：不再閱讀最新政策或規(guī)定，而是提問或提出議題，給團(tuán)隊(duì)時(shí)間解答問題。員工漸漸不在會(huì)議上被動(dòng)學(xué)習(xí)資料，而是主動(dòng)提出改善流程。。塑造良好行為模式公司珍視直言不諱的員工。偏好專家自20世紀(jì)初開始，科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)思潮帶來一種檢驗(yàn)組織運(yùn)營(yíng)方式的嚴(yán)密方法，但該方法在實(shí)踐過程中強(qiáng)化了專家能提出最佳改善意見的觀點(diǎn)。如今公司需要改進(jìn)時(shí)，仍詢問顧問、工業(yè)工程師以及六西格瑪團(tuán)隊(duì)等專業(yè)人士。對(duì)專家的偏好，會(huì)帶來兩大挑戰(zhàn)。：看法狹隘：組織通過一些指標(biāo)，比如頭銜、學(xué)歷和資歷過于狹隘地定義“專家”，但經(jīng)驗(yàn)是多維度的，不同類型的經(jīng)驗(yàn)，都有助于具體理解并解決某個(gè)問題。人們也可能因偏好專家而忽視資歷的負(fù)面影響。盡管經(jīng)驗(yàn)?zāi)芴嵘屎托Ч?，但也可能讓人更抗拒改變，不接受與其意見相悖的信息。不參與解決問題：直接參與生產(chǎn)、銷售、運(yùn)送和服務(wù)工作并與客戶互動(dòng)的一線員工，通常是發(fā)現(xiàn)并解決問題的最佳人選，但他們往往沒有權(quán)力這么做。即使有的組織支持“精益思考”——確保全員參與流程改善方法，但標(biāo)準(zhǔn)工作流程仍很少改變，而且只有專家建議才得到采納偏好專家的矯正辦法下面的策略將有助于組織克服對(duì)專家的慣性依賴鼓勵(lì)員工自己解決遇到的問題確保你所在組織堅(jiān)持的原則是，員工遇到問題時(shí)必須即時(shí)、就地解決。這一原則防止員工過度依賴專家并避免讓他們犯同樣的錯(cuò)誤。在相關(guān)信息都還清晰時(shí)立刻解決問題，這樣增加成功解決問題的幾率。傳授員工不同的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換任務(wù)有助于學(xué)習(xí)，而且讓員工更投入。完成單一和不同任務(wù)對(duì)學(xué)習(xí)來說同樣重要。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此的熟識(shí)度。多次合作能加強(qiáng)協(xié)同、充分利用內(nèi)部專業(yè)知識(shí)、更快應(yīng)對(duì)新環(huán)境，同時(shí)幫助員工更有效地合力解決問題。給員工使用自身經(jīng)驗(yàn)的權(quán)利組織應(yīng)積極發(fā)現(xiàn)并消除阻礙員工發(fā)揮專長(zhǎng)的障礙。每個(gè)人工作的挑戰(zhàn)應(yīng)該是用創(chuàng)新的方式解決客戶問題并創(chuàng)造價(jià)值，而非克服組織設(shè)置的障礙。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)找到真正能賦權(quán)給員工的方法，比如給他們私人空間、公開表?yè)P(yáng)他們的貢獻(xiàn)或發(fā)放獎(jiǎng)金。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力58團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力兩個(gè)核心問題：個(gè)體在什么樣的團(tuán)隊(duì)中更有創(chuàng)造力？什么樣的團(tuán)隊(duì)能產(chǎn)生1+1>2的創(chuàng)造力？團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)特征結(jié)構(gòu)環(huán)境5960創(chuàng)新發(fā)生的真實(shí)過程強(qiáng)關(guān)系（strongtie）與弱關(guān)系(weaktie)可編碼信息（Know-what）與默會(huì)知識(shí)Tacitknowledge（know-how)挖掘式創(chuàng)新（Exploitativeinnovation）和探索式創(chuàng)新（Explorativeinnovation）網(wǎng)絡(luò)關(guān)系與知識(shí)傳遞61皮克斯動(dòng)畫工作室位于奧克蘭市北一個(gè)罐頭廠的舊址上最初計(jì)劃建造三個(gè)獨(dú)立的大樓，讓計(jì)算機(jī)專家、動(dòng)畫設(shè)計(jì)師和管理人員在不同的大樓內(nèi)辦公喬布斯取而代之的設(shè)計(jì)方案是一個(gè)巨大的開放式辦公室，中庭高大寬敞，把信箱移到了那里，然后把會(huì)議室也挪到了辦公區(qū)的中央，接著又把自助餐廳、咖啡間也挪到了那里，這還不夠，喬布斯最后決定將衛(wèi)生間也設(shè)在中庭。皮克斯的第三空間62重壓之下才出創(chuàng)新嗎？CreativityundertheGun(Amabile,et.al,HBR,2002)或者，你會(huì)是這樣？重壓之下才出創(chuàng)新嗎？你是不是會(huì)覺得越是逼近最后截止時(shí)間，也越是容易出創(chuàng)造性的想法和方案呢？還是…越是壓力大，腦子越不好使，效率越低，根本無法完成工作？在時(shí)間壓力下的不同表現(xiàn)高創(chuàng)造力低創(chuàng)造力“今天一天都非常緊張的工作，我和張強(qiáng)在一間辦公室里工作，沒有電話、郵件和其他事情的干擾，我想我們今天的成果非常有創(chuàng)造性”“我想罵人，一整天非常疲憊，可是不停的開會(huì)開會(huì)，不解決問題！”“我們發(fā)現(xiàn)試用版的問題很多，這些前期都被忽略了，需要重新刷軟件并調(diào)試，可新品馬上就要遞交出去了，好在我和同事們這幾天通宵加班，大家都非常拼命，我們終于在推出前搞定了！”“一個(gè)接一個(gè)的問題，我希望我在周一前拿出一個(gè)完美的方案，可是我卻在這到處救火，非常惱火！”創(chuàng)造力需要時(shí)間創(chuàng)造力產(chǎn)生于1）腦海中構(gòu)建眾多要素間的多重聯(lián)系；2）在眾多聯(lián)系中找出/選擇極具意義（有趣、有用）的聯(lián)系；就好像在認(rèn)知空間里扔進(jìn)去多個(gè)球，讓他們跳躍碰撞；距離越遠(yuǎn)，看上去越不可能發(fā)生的碰撞越有創(chuàng)造性。我們產(chǎn)生創(chuàng)造力想法的過程就好像球的碰撞一樣，我們需要1）有足夠的時(shí)間創(chuàng)造出這些跳躍的球（探索那些也許有用的概念并了解他們）2）有足夠的時(shí)間去觀察、創(chuàng)造并篩選這些碰撞（嘗試建立不同概念模型的聯(lián)系）上述過程需要時(shí)間，巨大的時(shí)間壓力并不會(huì)使上述過程自然發(fā)生；如果我們不得不面對(duì)時(shí)間壓力，怎么辦？

聚焦！在有限的時(shí)間內(nèi)，讓人們集中注意力在單一的任務(wù)上?。ń?jīng)理人員應(yīng)該幫助人們避免干擾）；一定程度上的隔離?。üぷ鞣绞揭惨劢梗M量避免不必要的會(huì)議，減少團(tuán)隊(duì)討論，建立單線指導(dǎo)）賦予意義！讓人們理解緊迫性的意義?。ń?jīng)理人員應(yīng)賦予人們使命感，讓人們感覺到他們經(jīng)歷的這種緊迫性正是完成使命的一部分）如果人們感知到任務(wù)的重要，他們更愿意全身心投入經(jīng)理人員傳遞的使命感，使人們自動(dòng)舍棄不必要不緊急的事務(wù)，減少干擾。時(shí)間壓力創(chuàng)造力低高高在低時(shí)間壓力下，探險(xiǎn)的體驗(yàn)使人們更容易產(chǎn)生創(chuàng)造力的想法：表現(xiàn)出更高的創(chuàng)造力水平，更傾向產(chǎn)生或探索新的想法，而不是明確問題傾向于與個(gè)別人合作，而不是與一群人合作在高時(shí)間壓力下，使命感使人們更容易產(chǎn)生創(chuàng)造力想法：由于能夠集中精力而不被打擾，或得到有效的保護(hù)，使人們能夠更聚焦在有限的活動(dòng)上人們相信他們正在從事非常重要的工作，并得到積極正面的反饋在發(fā)現(xiàn)問題和尋求新想法上都表現(xiàn)出創(chuàng)造性低當(dāng)人們處于隨意的自我導(dǎo)航模式下時(shí)，即便低時(shí)間壓力，也很難產(chǎn)生創(chuàng)造性：缺少有效的鼓勵(lì)參加更多的團(tuán)隊(duì)會(huì)議和討論，而不是與個(gè)人人深入討論更少的參與合作當(dāng)人們感覺疲憊和無序時(shí)，很難產(chǎn)生創(chuàng)造力：感覺不斷地受到干擾而分心工作碎片化，不得不同時(shí)兼顧不同地事情覺得自己的工作并不重要缺少使命感使得相同時(shí)間內(nèi)感覺時(shí)間壓力更大更多的小組會(huì)議和討論而不是與個(gè)別人的溝通更多的臨時(shí)起意、最后一分鐘的更改，更多的挫敗感建議盡量避免時(shí)間壓力不得不面對(duì)時(shí)間壓力時(shí)清晰描述任務(wù)或分解任務(wù)保護(hù)員工減少不必要的干擾鼓勵(lì)一對(duì)一的合作，減少不必要的討論和會(huì)議賦予使命感，給時(shí)間壓力合法的理由團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新環(huán)境影響個(gè)體創(chuàng)造力的外部環(huán)境因素（West&Richter,2008）：安全、積極、無壓力的氛圍高壓力水平會(huì)導(dǎo)致對(duì)慣性解決方案的依賴（Prince，1975）過分質(zhì)疑一個(gè)人提出的想法，對(duì)某個(gè)提議開玩笑（即便以輕松的方式）都會(huì)使人產(chǎn)生防御性情緒面對(duì)身份或面子的心理威脅會(huì)導(dǎo)致更多的僵化思維工作特征（5種特征：技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、自主性、工作反饋）任務(wù)同一性：一個(gè)工作在多大程度上代表了一項(xiàng)完整的任務(wù)（能否參與到整個(gè)創(chuàng)新過程或其中的重要部分）任務(wù)重要性：對(duì)組織和組織中其他人的影響自主性：能否自我決定工作的時(shí)空、獨(dú)立和判斷反饋：能否認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)差距并尋找改進(jìn)方式高工作要求、外在獎(jiǎng)勵(lì)雖然內(nèi)在動(dòng)機(jī)是決定性的，但是對(duì)保健型員工，高工作要求（結(jié)果考核）可以促進(jìn)個(gè)體創(chuàng)造力提升外在獎(jiǎng)勵(lì)與內(nèi)在動(dòng)機(jī)如果一致，會(huì)促進(jìn)創(chuàng)造力提升。只有當(dāng)外在獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)致人們將注意力從工作本身轉(zhuǎn)向結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。74團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新環(huán)境使團(tuán)隊(duì)將任務(wù)特征以及知識(shí)多樣性的影響轉(zhuǎn)化成創(chuàng)意生成和實(shí)施的因素團(tuán)隊(duì)愿景清晰化并確保對(duì)團(tuán)隊(duì)愿景的認(rèn)同清晰的任務(wù)是唯一一個(gè)對(duì)創(chuàng)新全過程（概念、計(jì)劃、執(zhí)行、完成）都起作用的成功因素任務(wù)的清晰性和對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同與高水平的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新高度相關(guān)（Borrill，2000）參與決策提高了任務(wù)重要性的認(rèn)知提高了想法分享的范圍和程度建設(shè)性地處理沖突適度的任務(wù)沖突激發(fā)創(chuàng)新，高度的任務(wù)沖突阻礙創(chuàng)新與任務(wù)相關(guān)的沖突可以提高決策質(zhì)量（條件：合作而非競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境；強(qiáng)調(diào)互惠目標(biāo)；能力被肯定而非被質(zhì)疑；感知到相互影響而非有人試圖去主導(dǎo)）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的安全感和信任反省性反省性的三個(gè)核心:反省、計(jì)劃、行動(dòng)/適應(yīng)。75創(chuàng)新的組織與戰(zhàn)略767879新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許根本不靠你的賺錢方式賺錢,即便你過去曾經(jīng)多么輝煌,這種顛覆性的創(chuàng)新都能徹底摧毀你的優(yōu)勢(shì)!不創(chuàng)新=等死?!創(chuàng)新的困境80你的創(chuàng)新為對(duì)手帶來了機(jī)會(huì)你的創(chuàng)新給自己帶來了難題“沒有什么比有效地做那些根本不需要做的事更無效了”彼得德魯克創(chuàng)新=找死?!先驅(qū)還是先烈創(chuàng)新的困境81

“企業(yè)通過創(chuàng)新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)創(chuàng)新既包含了引入新技術(shù)，也包含用新的方式做事情”邁克爾波特

“創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)者特有的技巧，利用它們，創(chuàng)業(yè)者不斷開發(fā)不同的商業(yè)領(lǐng)域或服務(wù)，并創(chuàng)造新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。它使得企業(yè)有能力形成獨(dú)有的制度、學(xué)習(xí)并被不斷的實(shí)踐”

-彼得德魯克什么是創(chuàng)新?82華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治Schumpeter（1934，1939，1942）

熊彼特認(rèn)為，所謂創(chuàng)新就是要“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即“生產(chǎn)要素的重新組合”，就是要把一種從來沒有的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引進(jìn)生產(chǎn)體系中去，以實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)要素或生產(chǎn)條件的“新組合”；創(chuàng)新包含下列5種具體情況：

開發(fā)新產(chǎn)品，或者改良原有產(chǎn)品；（消費(fèi)者還不熟悉的產(chǎn)品——或一種產(chǎn)品的一種新的特性）

使用新的生產(chǎn)方法；（也就是在有關(guān)的制造部門中尚未通過經(jīng)驗(yàn)檢定的方法，這種新的方法決不需要建立在科學(xué)上新的發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，并且，也可以存在于商業(yè)上處理一種產(chǎn)品的新的方式之中）

發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)；（也就是有關(guān)國(guó)家的某一制造部門以前不曾進(jìn)入的市場(chǎng)，不管這個(gè)市場(chǎng)以前是否存在過）

發(fā)現(xiàn)新的原料或半成品；

（掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源，也不問這種來源是已經(jīng)存在的，還是第一次創(chuàng)造出來的）創(chuàng)建新的產(chǎn)業(yè)組織；

（比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位）什么是創(chuàng)新?三個(gè)需要解決的問題：我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)新？我們?nèi)绾伟褎?chuàng)意變?yōu)閯?chuàng)新？我們?nèi)绾伟褎?chuàng)新變?yōu)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力？創(chuàng)新與績(jī)效84差異化以獲得更高的利潤(rùn)水平延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期防止行業(yè)顛覆者的威脅為什么要?jiǎng)?chuàng)新？85創(chuàng)新本質(zhì)上具有不確定性:研發(fā)投入與股本回報(bào)率的相關(guān)系數(shù)只有0.0032

(全球研發(fā)調(diào)研數(shù)據(jù))85%的新想法從未應(yīng)用于市場(chǎng)60%的研發(fā)項(xiàng)目遭遇了市場(chǎng)失敗中國(guó)規(guī)模以上民營(yíng)制造業(yè)企業(yè)中(120901家)僅有7.9%(9551家)企業(yè)研發(fā)投入大于0。創(chuàng)新與績(jī)效86華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治“創(chuàng)新失敗極少是由缺少技術(shù)知識(shí)導(dǎo)致的…最主要的原因來自于組織，特別是組織的協(xié)調(diào)與控制” -KeithPavitt戰(zhàn)略選擇(以及運(yùn)氣)比創(chuàng)意更重要:行業(yè)特征

8.35%戰(zhàn)略選擇

46.4%母公司

0.8%不能解釋的因素(如運(yùn)氣) 44.5%創(chuàng)造并獲取創(chuàng)新價(jià)值87華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治創(chuàng)新的外部環(huán)境創(chuàng)新的內(nèi)部選擇創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理88公司的創(chuàng)新能力和動(dòng)機(jī)受到其所在國(guó)家的四個(gè)方面因素的影響–國(guó)家優(yōu)勢(shì)的鉆石模型創(chuàng)新與環(huán)境公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)的背景需求條件相關(guān)的支持性行業(yè)要素（輸入）條件鼓勵(lì)投資與持續(xù)提升的當(dāng)?shù)丨h(huán)境本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)要素（投入）的數(shù)量和成本要素的質(zhì)量要素的專業(yè)化有能力的本地供應(yīng)商和相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)的出現(xiàn)集群的出現(xiàn)代替了一個(gè)個(gè)孤立的行業(yè)

老練而挑剔的當(dāng)?shù)叵M(fèi)者特定市場(chǎng)區(qū)隔

中的特殊需求可以從全球其它地方被滿足顧客的需求激發(fā)了其它地方人們的期望如果能夠激發(fā)創(chuàng)新、提升目標(biāo)，那么不夠充足的既得要素條件的則是有利的土地（日本的創(chuàng)新JIT）資金（BYD的創(chuàng)新）地位（民營(yíng)汽車）……過多的既得要素可能是不利的，將制約其它要素的發(fā)展

（例如：過于依賴自然資源）滿意（或富裕）將導(dǎo)致自滿以及拒絕改變，從而阻礙了創(chuàng)新鉆石模型因素1：要素條件母國(guó)的需求對(duì)公司在國(guó)際上的表現(xiàn)產(chǎn)生重要影響挑剔的母國(guó)需求導(dǎo)致世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)可以利用那些本地需求特別挑剔的地區(qū)小的本地需求并不能成為缺乏規(guī)模的借口；它應(yīng)該迫使企業(yè)尋找挑剔老練的海外顧客鉆石模型因素2：需求條件供應(yīng)商對(duì)價(jià)值鏈的支持–要么是脆弱而效率低下的，要么是世界一流的質(zhì)量和價(jià)格相關(guān)行業(yè)的創(chuàng)新與需求促使公司達(dá)到更高的水平相似的行業(yè)具有相似的教育和政策要求

“產(chǎn)業(yè)集群”鉆石模型因素3：相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略取決于本國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因此，德國(guó)、日本和意大利的公司在世界上都很成功，但它們卻非常不同小企業(yè)–柔性大的官僚機(jī)構(gòu)–復(fù)雜、變化緩慢的行業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)影響企業(yè)目標(biāo)個(gè)人的管理風(fēng)格也影響企業(yè)目標(biāo)高報(bào)酬、個(gè)人動(dòng)機(jī)等等激烈的本地競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)創(chuàng)新在鉆石模型的所有因素中，“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是否激烈最重要”鉆石模型因素4：

企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這四個(gè)方面的因素創(chuàng)造了一個(gè)國(guó)家的環(huán)境，在這樣的環(huán)境中公司被創(chuàng)建并學(xué)會(huì)如何去競(jìng)爭(zhēng)。鉆石上的每一點(diǎn)都會(huì)影響到獲得國(guó)際領(lǐng)先地位的基本因素。圍繞出現(xiàn)的問題，通過更努力的創(chuàng)新，幾乎所有的劣勢(shì)都可以被轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。當(dāng)國(guó)家的環(huán)境逼迫公司去創(chuàng)新和投資時(shí)，公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著時(shí)間的推移，它們將試圖進(jìn)一步提升其優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵要素之一就是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的“復(fù)雜老練的需求”，將迫使國(guó)內(nèi)公司更快地創(chuàng)新。鉆石模型1/2鉆石模型是一個(gè)系統(tǒng)：每個(gè)點(diǎn)都會(huì)對(duì)其它點(diǎn)產(chǎn)生影響，并與其它點(diǎn)之間產(chǎn)生交互作用一點(diǎn)上的改變將會(huì)影響到其它點(diǎn)如何與其交互作用強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和地理位置上的集中對(duì)強(qiáng)化整個(gè)系統(tǒng)尤其重要鉆石模型

2/2總的來說，對(duì)政府的建議包括兩條：充當(dāng)催化劑和挑戰(zhàn)者不要直接參與競(jìng)爭(zhēng)換句話說，政府既不能允許絕對(duì)的“自由市場(chǎng)”，也不能直接支持一些產(chǎn)業(yè)“國(guó)家在那些特別善于創(chuàng)造要素條件的產(chǎn)業(yè)獲得了成功?！碑a(chǎn)業(yè)希望長(zhǎng)期的穩(wěn)定性-

政府鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革的政策長(zhǎng)期不變，這樣企業(yè)可以為未來做打算政府想要短期的結(jié)果因此，政府的角色是“創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)境”-“以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)”鉆石模型對(duì)政府的建議鉆石模型的下一步是什么？產(chǎn)業(yè)集群

意大利的Sassuolo-全球瓷磚貿(mào)易的60%美國(guó)堪薩斯州–當(dāng)今世界一半的飛機(jī)意大利的prato-80,000人的小鎮(zhèn)有2,500個(gè)服裝制造商在歐洲出售的椅子有一半產(chǎn)自意大利東北部的烏迪內(nèi)波特的主要建議之一就是促使產(chǎn)業(yè)集群的形成。許多政府都在積極促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集群以及類似群體的建立“特定領(lǐng)域相互關(guān)聯(lián)的公司和機(jī)構(gòu)的在某一地理位置上的匯集?！?“產(chǎn)業(yè)集群遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是一個(gè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品的單一產(chǎn)業(yè)。成功的產(chǎn)業(yè)集群包括許多關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商和機(jī)構(gòu)，它們都在同一個(gè)地方?！?“集群:是指在地理上匯集一處的公司和機(jī)構(gòu)之間以市場(chǎng)和非市場(chǎng)的方式相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)。這些聯(lián)系使得供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)跇I(yè)務(wù)流程，購(gòu)買，投資，戰(zhàn)略和技術(shù)研究等方面的合作成為可能。”3口號(hào)：“為了競(jìng)爭(zhēng)而合作”“產(chǎn)業(yè)集群”的定義產(chǎn)業(yè)集群的構(gòu)成要素硬件基礎(chǔ)設(shè)施軟件基礎(chǔ)設(shè)施支持性企業(yè)核心公司企業(yè)創(chuàng)新的困境研發(fā)投入太燒錢，而且不一定有成果現(xiàn)在層出不窮的新需求、新技術(shù)，不知道怎么創(chuàng)新才能防止被顛覆是不是只有技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)新，其他都不算創(chuàng)新？創(chuàng)新的方向不清楚，到底是模仿還是原創(chuàng)？我一創(chuàng)新，就有同行模仿，怎么能拉開和對(duì)手的距離？關(guān)鍵技術(shù)或材料都在別人手里，等我創(chuàng)新了，別人又進(jìn)步了，永遠(yuǎn)趕不上從高校和科研院所買的技術(shù)其實(shí)離產(chǎn)業(yè)化還差得遠(yuǎn)華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治100技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展規(guī)律技術(shù)轉(zhuǎn)移的死亡谷：90%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)無法跨越華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治101產(chǎn)品技術(shù)生命周期產(chǎn)品技術(shù)生命周期華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治102階段開發(fā)期成長(zhǎng)期震蕩期成熟期衰退期銷量低增長(zhǎng)迅速增長(zhǎng)緩慢最大并穩(wěn)定下降顧客早期使用者較少的選擇較多的選擇飽和剩余顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少或沒有數(shù)量增加輕微的退出數(shù)量穩(wěn)定數(shù)量下降競(jìng)爭(zhēng)水平幾乎沒有創(chuàng)新和復(fù)制降價(jià)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪：成本利潤(rùn)少，競(jìng)爭(zhēng)弱服務(wù)/產(chǎn)品種類客戶定制種類多，標(biāo)準(zhǔn)正在建立標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)建立選擇較少的基本模型，很多子模型標(biāo)準(zhǔn)化，種類少技術(shù)生命周期的跨國(guó)轉(zhuǎn)移階段Ⅰ：導(dǎo)入期在同一個(gè)國(guó)家創(chuàng)造、生產(chǎn)、和銷售根據(jù)需求創(chuàng)造出新產(chǎn)品創(chuàng)造產(chǎn)品的國(guó)家向其它國(guó)家出口產(chǎn)品迅速改進(jìn)階段Ⅱ:：成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期的特征是創(chuàng)造國(guó)的出口增加競(jìng)爭(zhēng)更加激烈資本更加密集國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始生產(chǎn)階段Ⅲ：成熟期創(chuàng)造國(guó)的出口下降產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化、資本更密集、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇發(fā)展中國(guó)家開始生產(chǎn)階段Ⅳ：衰退期在發(fā)展中國(guó)家集中生產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)造國(guó)變成凈進(jìn)口國(guó)華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治103創(chuàng)新的基本戰(zhàn)略正面硬杠（競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向：成本、差異）

MichaelE.Porter《CompetitiveAdvantage》逆向追趕（模仿-學(xué)習(xí)-改良-創(chuàng)新）VijayGovindarajan，ChrisTrimble，《ReverseInnovation:CreatFarfromHome,WinEverywhere》迂回藍(lán)海（價(jià)值創(chuàng)新）CMChristensen,MERaynor,《TheInnovator’sSolution：CreatingandSustainingSuccessfulGrowth》華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治104正面硬杠-成本領(lǐng)先規(guī)模經(jīng)濟(jì)(EconomiesofScale)范圍經(jīng)濟(jì)(EconomiesofScope)學(xué)習(xí)曲線（LearningCurveEconomies）特殊的低成本要素（DifferentialLow-costAccesstoproductiveinputs）非規(guī)模效應(yīng)的技術(shù)進(jìn)步（TechnologyAdvantagesindependentofscale）華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治105正面硬杠-差異化為了產(chǎn)品差異化，企業(yè)可以專注于：產(chǎn)品或服務(wù)的屬性產(chǎn)品特點(diǎn)產(chǎn)品復(fù)雜性產(chǎn)品的引入時(shí)機(jī)企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系客戶化改造營(yíng)銷聲譽(yù)企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)間的聯(lián)系企業(yè)功能的聯(lián)系與其他企業(yè)的聯(lián)系產(chǎn)品組合分銷渠道服務(wù)與支持華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治106創(chuàng)新的基本戰(zhàn)略正面硬杠（競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向：成本、差異）逆向追趕（模仿-學(xué)習(xí)-改良-創(chuàng)新）迂回藍(lán)海（價(jià)值創(chuàng)新）華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治107創(chuàng)新戰(zhàn)略-逆向追趕特別適合后發(fā)國(guó)家的逆襲CopytoChina(BAT)CopyfromChina(Tiktok,WeChat,Shopee,etc)五級(jí)思維模型視而不見：

發(fā)展中國(guó)家的創(chuàng)新不重要讓子彈飛：

發(fā)展中國(guó)家的創(chuàng)新目前還不重要，等市場(chǎng)做大了再加大關(guān)注

小修小補(bǔ)：

發(fā)展中國(guó)家有不同的需求，以原有產(chǎn)品為基礎(chǔ)略加修改重新設(shè)計(jì)：

發(fā)展中國(guó)家有完全不同的需求，需要重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)反向逆襲：

發(fā)展中國(guó)家用戶具有全球性戰(zhàn)略重要性，必須如重視發(fā)達(dá)國(guó)家用于一樣重視發(fā)展中國(guó)家需求華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治108視而不見讓子彈飛小修小補(bǔ)重新設(shè)計(jì)反向逆襲創(chuàng)新戰(zhàn)略-逆向追趕華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治109用戶需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)技術(shù)社會(huì)參與劣勢(shì)轉(zhuǎn)化五星模型1.要了解發(fā)展中國(guó)家用戶的實(shí)際需求和發(fā)達(dá)國(guó)家用戶需求的差異2.要根據(jù)用戶的實(shí)際需求重新進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)；3.要利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和可得的技術(shù)手段，讓創(chuàng)新接地氣，讓產(chǎn)品能落地；4.要深入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)環(huán)境中，爭(zhēng)取廣大的利益相關(guān)方參與創(chuàng)新；5要利用發(fā)展中國(guó)家的限制條件，在較差的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破，繼而把創(chuàng)新引用到全球市場(chǎng)。逆向追趕Ninebot九號(hào)九號(hào)公司是一家專注于智能短交通和服務(wù)類機(jī)器人領(lǐng)域的創(chuàng)新企業(yè)，總部位于北京2012年創(chuàng)立，2014年12月10日在開曼群島注冊(cè)，2020年10月29日，在科創(chuàng)板成功上市，成為中國(guó)境內(nèi)上市企業(yè)中“VIE+CDR第一股”（證券簡(jiǎn)稱∶九號(hào)公司，證券代碼∶689009）2021年5月28日，被納入科創(chuàng)50指數(shù)2021年?duì)I收91億人民幣，營(yíng)銷只有1.2億（1.3%），研發(fā)投入5億（5.51%）華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治110逆向追趕Ninebot創(chuàng)始人：高祿峰（1979.1，98級(jí)北航自動(dòng)化專業(yè)畢業(yè)）2009初始想法Segway平衡車（8萬RMB)原理：陀螺儀+控制算法=自平衡用戶：2B(旅游、高爾夫球場(chǎng)、巡邏)

華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治111美國(guó)中國(guó)人口密度低高短途代步需求低高用戶類別B端C端價(jià)格敏感低高逆向追趕四個(gè)行動(dòng)原則建立本地團(tuán)隊(duì)廣泛整合資源快速迭代產(chǎn)品服務(wù)全球用戶華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治112建立本地團(tuán)隊(duì)廣泛整合資源快速迭代產(chǎn)品服務(wù)全球用戶逆向追趕建立本地團(tuán)隊(duì)2012年在北京的公寓聯(lián)合王野-創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)9個(gè)人挖掘本地需求優(yōu)化性能在輪轂電機(jī)無傳感器精密控制理論上取得了關(guān)鍵性突破，

不僅把控制電路元件減少了三分之一，還開創(chuàng)性地去掉了昂貴

又不安全的編碼器在研發(fā)九號(hào)平衡車Plus時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)用戶提出的跟隨功能，九號(hào)

公司將無線電跟隨技術(shù)應(yīng)用到了電動(dòng)平衡車上。為此，九號(hào)平

衡車研發(fā)團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)對(duì)天線設(shè)計(jì)和射頻信號(hào)遮擋問題進(jìn)行了一系列優(yōu)化，最終得以首次將這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用到消費(fèi)電子產(chǎn)品上。風(fēng)行者（第一代）3萬20125千萬營(yíng)收2013年NinebotEtoC1萬銷量，營(yíng)收突破2億，40%毛利，20%凈利華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治113逆向追趕廣泛整合資源Segway平衡車基礎(chǔ)專利

Segway起訴Ninebot業(yè)務(wù)上2Bvs2C，Segway掌握在資本手里，而非創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)2015年4月小米+紅杉8千萬資本收購(gòu)SegwayNinebot加入小米系銷售平臺(tái)供應(yīng)鏈體系價(jià)格下降到4999，2999，1999搭建技術(shù)中臺(tái)圍繞邊緣計(jì)算、深度學(xué)習(xí)、SLAM技術(shù)積累下的感知能力，圍繞運(yùn)動(dòng)規(guī)劃、多機(jī)調(diào)度、云邊協(xié)同積累下的決策能力，以及圍繞三電技術(shù)積累下的運(yùn)載能力整合起來，搭建出智慧移動(dòng)技術(shù)棧華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治114逆向追趕快速迭代產(chǎn)品從2016年開始，先后推出ES系列、G系列、E系列、F系列、C系列等面向從大人到小孩等不同人群的智能電動(dòng)滑板車到2018年，九號(hào)公司已經(jīng)成為全球成人電動(dòng)滑板車行業(yè)引領(lǐng)者，并持續(xù)至今。值得一提的是，截至2022年4月，九號(hào)公司旗下智能電動(dòng)滑板車再度完成全年累計(jì)量產(chǎn)超1000萬臺(tái)的里程碑，持續(xù)夯實(shí)行業(yè)引領(lǐng)地位。2019年，九號(hào)公司帶著機(jī)器人技術(shù)迅速入局電動(dòng)兩輪車，于年底發(fā)布了第一款九號(hào)智能電動(dòng)兩輪車。九號(hào)智能電動(dòng)兩輪車2020年上市首年便完成超10萬臺(tái)的行業(yè)銷售記錄，此后到2021年，其產(chǎn)品銷量則達(dá)到42萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)近300％華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治115逆向追趕服務(wù)全球不同于國(guó)內(nèi)出行環(huán)境，歐美國(guó)家公共交通并沒有那么方便，與此同時(shí)，歐美國(guó)家很多人從小就有玩滑板的習(xí)慣，對(duì)于電動(dòng)滑板車有很高的接受度，這為共享電動(dòng)滑板車的興起打下了基礎(chǔ)。僅在2018-2019年間，Lime、Bird等共享電動(dòng)滑板車應(yīng)用在北美月裝機(jī)量增速高達(dá)580%。鮮為人知的是，為歐美各大共享滑板車運(yùn)營(yíng)商提供解決方案的正是九號(hào)公司。九號(hào)公司不僅將電動(dòng)滑板車賣到了全球第一，還參與制定了多項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。2021年11月16日，九號(hào)公司牽頭主導(dǎo)的電動(dòng)滑板車國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)——《電動(dòng)滑板車通用技術(shù)規(guī)范》正式啟動(dòng)華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治116創(chuàng)新的基本戰(zhàn)略正面硬杠（競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向：成本、差異）逆向追趕（模仿-學(xué)習(xí)-改良-創(chuàng)新）迂回藍(lán)海（價(jià)值創(chuàng)新）華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治117創(chuàng)新戰(zhàn)略-迂回藍(lán)海不以對(duì)手為對(duì)手，圍繞客戶需求，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新挖掘用戶需求，創(chuàng)造用戶價(jià)值，是迂回戰(zhàn)略的起點(diǎn)和核心重新定義用戶、市場(chǎng)、產(chǎn)品和組織，從而重新定義新賽道華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治118重新定義用戶用戶特征用戶需求用戶選擇重新定義市場(chǎng)技術(shù)趨勢(shì)資本資源市場(chǎng)競(jìng)合重新定義產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)銷推廣商業(yè)模式重新定義組織企業(yè)使命組織架構(gòu)團(tuán)隊(duì)員工迂回藍(lán)海顛覆式創(chuàng)新的重點(diǎn)：企業(yè)必須理解用戶的真實(shí)需求滿足未滿足的需求適度滿足技術(shù)過剩的需求企業(yè)必須提供契合用戶需求的產(chǎn)品用戶尋找“待辦任務(wù)”解決方案產(chǎn)品解決用戶的“待辦任務(wù)”問題企業(yè)必須結(jié)合市場(chǎng)條件進(jìn)行創(chuàng)新模塊化生產(chǎn)整合型生產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略資源流程華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治119迂回藍(lán)海為合適的用戶提供合適的產(chǎn)品（合適的用戶+合適的產(chǎn)品）誰是合適的用戶？用戶在為沒有被滿足的需求尋找全新解決方案(食品打?。┯脩粼跒楸贿^渡滿足的需求尋找替代方案(套餐、漢堡、奶昔？）Christiansen（2016）HarvardBusinessReview:購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，用戶本質(zhì)上是在“雇用”該產(chǎn)品幫助他們完成任務(wù)。如果完成得好，下次遇到相同任務(wù)時(shí)他們還愿意再次“雇用”該產(chǎn)品。如果完成得不好，他們就會(huì)“解雇”該產(chǎn)品，尋找替代產(chǎn)品。尼爾森2012～2016年《突破創(chuàng)新報(bào)告》評(píng)估的20000多種新產(chǎn)品中，只有92種在上市第一年的銷售額就超過了5000萬美元這92種產(chǎn)品有兩個(gè)共同點(diǎn)：一是幫用戶完成了一項(xiàng)之前沒有解決方案的具體任務(wù)，二是給用戶提供了一個(gè)比之前解決方案更劃算的解決方案?！按k任務(wù)”是指用戶真正想在特定場(chǎng)景下完成的事，場(chǎng)景比顧客特點(diǎn)、產(chǎn)品特性、新技術(shù)或趨勢(shì)都重要。華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治120迂回藍(lán)海什么是合適的產(chǎn)品？能夠完成用戶之前沒有解決方案的待辦任務(wù)的產(chǎn)品(食品打印）能夠更好完成用戶待辦任務(wù)的產(chǎn)品(像素蛋糕：AI修圖）華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治121迂回藍(lán)海企業(yè)在找到合適的用戶和合適的產(chǎn)品需求后要做什么？選擇與用戶需求相匹配的生產(chǎn)架構(gòu)整合型生產(chǎn)（提供全新解決方案）模塊化生產(chǎn)（提供更高效解決方案）華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治122

武漢膳印科技有限公司致力于DIY食品打印的應(yīng)用及推廣，專注高速食品打印機(jī)、桌面食品打印機(jī)及耗材（可食性墨水）的研發(fā)生產(chǎn)和銷售，為食品打印提供整體的解決方案。迂回藍(lán)海靈活的組織大企業(yè)不愿也不敢進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新大企業(yè)的“五所不能”，面對(duì)顛覆式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，往往會(huì)看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學(xué)不會(huì)組織、跟不上市場(chǎng)組織改造的四種途徑：分離、借用、遺忘、學(xué)習(xí)華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治123員工學(xué)習(xí)舊業(yè)務(wù)資源價(jià)值高新舊業(yè)務(wù)相關(guān)性低資源借用舊業(yè)務(wù)資源價(jià)值高新舊業(yè)務(wù)相關(guān)性高規(guī)則遺忘舊業(yè)務(wù)資源價(jià)值低新舊業(yè)務(wù)相關(guān)性高架構(gòu)分離舊業(yè)務(wù)資源價(jià)值低新舊業(yè)務(wù)相關(guān)性低創(chuàng)新的不同類別：

產(chǎn)品–組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)上的變化流程–在產(chǎn)品的制造和交付方式上的變化定位–產(chǎn)品和服務(wù)引入市場(chǎng)的環(huán)境上的變化

范式–組織做事的潛在思維和商業(yè)模式發(fā)生的變化從差異化/低成本來源入手，帶來更多的產(chǎn)品/流程的創(chuàng)新從行業(yè)結(jié)構(gòu)入手，帶來更多的定位和范式的創(chuàng)新創(chuàng)新的形式與模式124獲得突出財(cái)務(wù)收益的公司對(duì)于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的重視程度是財(cái)務(wù)收益不佳的公司的兩倍“產(chǎn)品和服務(wù)可以復(fù)制；業(yè)務(wù)模式才是真正與眾不同之處”創(chuàng)新的形式與模式125定位與范式創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)：企業(yè)聲譽(yù)早期的學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造進(jìn)入壁壘，如設(shè)計(jì)、專利、標(biāo)準(zhǔn)等對(duì)新的供應(yīng)商、渠道網(wǎng)絡(luò)的控制獲得壟斷利潤(rùn)但是，請(qǐng)注意政策以及需求的不確定性，比如培養(yǎng)教育潛在的客戶可能付出高昂的成本創(chuàng)新的形式與模式126華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治基于壟斷的競(jìng)爭(zhēng)模式基于資源的競(jìng)爭(zhēng)模式基于用戶的競(jìng)爭(zhēng)模式三種基本的商業(yè)模式邏輯127結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效（S-C-P)范式行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了行業(yè)的基本利潤(rùn)水平商業(yè)模式的重點(diǎn)在改變行業(yè)結(jié)構(gòu)性力量基于壟斷的商業(yè)模式128對(duì)戰(zhàn)略定位的分析供應(yīng)商零部件的重要程度替代的供應(yīng)商（產(chǎn)品差異性、品牌認(rèn)同度、客戶轉(zhuǎn)移成本）供應(yīng)商的集中度供應(yīng)量前向一體化的能力買方信息不對(duì)稱程度客戶行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者集中度行業(yè)成長(zhǎng)性退出障礙產(chǎn)品差異潛在進(jìn)入者替代品性價(jià)比轉(zhuǎn)移成本創(chuàng)新的戰(zhàn)略定位分析129行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商替代品客戶潛在進(jìn)入者擴(kuò)大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化外包產(chǎn)業(yè)鏈整合上游整合下游整合全產(chǎn)業(yè)鏈整合構(gòu)建進(jìn)入壁壘政策技術(shù)成本時(shí)空資源差異化防止替代品挑戰(zhàn)通過改變行業(yè)結(jié)構(gòu)形成壟斷130基于壟斷的商業(yè)模式碎片化市場(chǎng)（FragmentedIndustry）內(nèi)的機(jī)會(huì)：重組（Consolidation）新興行業(yè)（EmergingIndustry）內(nèi)的機(jī)會(huì)：先發(fā)制人（First-MoverAdvantage）成熟行業(yè)（MatureIndustry）內(nèi)的機(jī)會(huì)：產(chǎn)品提煉、流程再造（ProductRefinement，ServiceandProcessInnovation）衰退行業(yè)（DecliningIndustry）內(nèi)的機(jī)會(huì)：領(lǐng)導(dǎo)、差異、收獲、剝離（Leadership、Niche、Harvest、andDivestment）戰(zhàn)略管理華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治碎片化市場(chǎng)（FragmentedIndustry）內(nèi)的機(jī)會(huì)：重組（Consolidation）碎片化市場(chǎng)：該市場(chǎng)有眾多參與者，但每個(gè)參與者規(guī)模都很小，且都不具備壟斷市場(chǎng)的能力。（eg.

餐飲、服裝、塑料制品etc）原因：進(jìn)入門檻低無規(guī)模效應(yīng)、或規(guī)模不效應(yīng)（變動(dòng)成本大大高于固定成本，如手工制衣等，使企業(yè)傾向保持小規(guī)模生產(chǎn)）控制性需求（提高企業(yè)的控制強(qiáng)度以保證質(zhì)量或防止意外，eg.

裁縫、培訓(xùn)班）機(jī)會(huì)：重組（consolidation）

戰(zhàn)略管理華中科技大學(xué)管理學(xué)院楊治什么樣的餐飲企業(yè)可以做大？

沒有廚師的企業(yè)為什么？？？什么樣的醫(yī)院可以做大？沒有醫(yī)生的醫(yī)院（剝離出可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，體檢、康復(fù)）可標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、可形成規(guī)模

男裝vs女裝（55家上市服裝企業(yè)都是男裝）餐飲行業(yè)133每個(gè)小組選擇一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，創(chuàng)造性地構(gòu)建一個(gè)新商業(yè)模式，圍繞如何構(gòu)建壟斷優(yōu)勢(shì)，分析新模式與傳統(tǒng)模式的差別小組討論134資源的特征與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建比較優(yōu)勢(shì)，獲取李嘉圖式租金商業(yè)模式的重點(diǎn)在獲取或構(gòu)建VRIN資源與能力基于資源的商業(yè)模式135基于資源的商業(yè)模式136創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析VRIN是否容易被模仿（歷史獨(dú)特、起因模糊、社會(huì)關(guān)系復(fù)雜）資源與能力:有價(jià)值稀缺難以模仿不能替代競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)否----否競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是否--是競(jìng)爭(zhēng)均衡是是否是暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是是是是持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)空具有無法復(fù)制的特征構(gòu)建隨時(shí)間增長(zhǎng)而累計(jì)的資源會(huì)使對(duì)手無法復(fù)制與時(shí)間作朋友137模糊的因果關(guān)系會(huì)使對(duì)手無從識(shí)別和驗(yàn)證因果聯(lián)系復(fù)雜系統(tǒng)存在多個(gè)因果鏈條、多重參數(shù)、多個(gè)作用機(jī)制，對(duì)手復(fù)制的成本更高復(fù)雜系統(tǒng)幾乎無法逆向研發(fā)主要體現(xiàn)材料技術(shù)生物技術(shù)智能算法……構(gòu)建復(fù)雜的系統(tǒng)（模糊的因果聯(lián)系）138社會(huì)聯(lián)系是在長(zhǎng)期交往過程中形成的一種默契，包括文化、信任最常見的社會(huì)聯(lián)系供應(yīng)商關(guān)系銀企關(guān)系渠道關(guān)系聯(lián)盟伙伴關(guān)系強(qiáng)龍難壓地頭蛇！新型的社會(huì)聯(lián)系基于用戶畫像的用戶關(guān)系眾包眾籌的伙伴關(guān)系利用社會(huì)聯(lián)系構(gòu)建獨(dú)特資源139需求基礎(chǔ)觀用戶需求的差異定義了新的市場(chǎng)和新的模式深入挖掘用戶需求成為商業(yè)模式的起點(diǎn)商業(yè)模式的重點(diǎn)在基于用戶差異化需求而構(gòu)建新市場(chǎng)，并創(chuàng)造新的盈利模式與之匹配基于用戶的商業(yè)模式140基于用戶的商業(yè)模式價(jià)值鏈傳統(tǒng)戰(zhàn)略是基于縱向價(jià)值鏈移動(dòng)社交基于水平價(jià)值鏈邊際成本傳統(tǒng)戰(zhàn)略的盈利方式基于的是邊際定價(jià)移動(dòng)社交環(huán)境下的邊際成本大幅降低，部分產(chǎn)品或服務(wù)的邊際成本為0不對(duì)稱信息傳統(tǒng)戰(zhàn)略基于不對(duì)稱信息產(chǎn)生的機(jī)會(huì)逐步消失移動(dòng)社交環(huán)境下不對(duì)稱信息大幅減弱，內(nèi)在資源或能力的不可替代優(yōu)勢(shì)作用更突出141商業(yè)模式創(chuàng)新的三個(gè)階段。第一,商業(yè)模式根本不是公司成功的起點(diǎn),其起點(diǎn)是要抓住滿足客戶需要的機(jī)會(huì);第二,公司要制定一個(gè)規(guī)劃,列出公司該如何滿足那些需求從而盈利;第三,公司要對(duì)比新商業(yè)模式與現(xiàn)有商業(yè)模式之間存在的差異,弄清需要改變多少才能抓住機(jī)會(huì)。商業(yè)模式創(chuàng)新142互聯(lián)網(wǎng)模式持續(xù)性的用戶以咖啡為入口精準(zhǔn)客戶畫像經(jīng)營(yíng)人群人以群分瑞幸vs星巴克143傳統(tǒng)模式依賴線下渠道和門店(第三空間)以咖啡為核心產(chǎn)品(咖啡不出店)模糊的用戶分類經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品物以類聚高頻、剛需的咖啡四個(gè)相互影響的因素：客戶價(jià)值主張當(dāng)可供選擇的產(chǎn)品和服務(wù)不能真正達(dá)到所需時(shí),那么就可以設(shè)計(jì)能解決問題的選擇,此時(shí)客戶價(jià)值主張的機(jī)會(huì)是最有效的。（迫切性、增值性、規(guī)模）盈利法則盈利法則其實(shí)就是公司在向客戶提供價(jià)值的同時(shí)也為公司本身創(chuàng)造價(jià)值所需的規(guī)劃。這種規(guī)劃涉及如下幾方面。第一,收入模式。第二,成本結(jié)構(gòu)。第三,利潤(rùn)模式,。第四,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。重要資源重要過程。要盈利不是僅靠商業(yè)模式的某一方面,最有效的還是要從傳遞給客戶較之主張所需的價(jià)格起步,然后再回過頭來決定可變成本和總的利潤(rùn)是多少,接下來再?zèng)Q定以什么樣的規(guī)模和資源周轉(zhuǎn)率來實(shí)現(xiàn)既定的利潤(rùn)。商業(yè)模式創(chuàng)新144用戶不是真的需要一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)要理解用戶購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)背后的需求從哪里入手？迫切性（需求的急切性）成長(zhǎng)性（需求的頻率*目標(biāo)人口基數(shù)的變化）規(guī)模性（需求的剛性*目標(biāo)人口基數(shù)）基本的方法MVP反復(fù)迭代復(fù)盤用戶需求的挖掘145產(chǎn)品市場(chǎng)匹配模型（PMF)146MVP(MinimumViableProduct,最小化可行產(chǎn)品)147抓住最核心需求，快速迭代Build-Measure-Learn必備需求：當(dāng)提供/優(yōu)化此需求，用戶滿意度不會(huì)提升；而不提供此需求，用戶滿意度會(huì)大幅降低期望需求：當(dāng)提供/優(yōu)化此需求，用戶滿意度會(huì)提升；而不提供此需求，用戶滿意度會(huì)降低魅力需求：用戶意想不到的，如果不提供此需求，用戶滿意度不會(huì)降低，但當(dāng)提供此需求，用戶滿意度會(huì)大幅提升反向需求：用戶根本沒有此需求，提供后用戶滿意度反而會(huì)下降無差異需求：無論提供或不提供此需求，用戶滿意度都不會(huì)改變，用戶根本不在意Kano模型148問卷（正反）測(cè)量1a.如果在課堂上增加共享課件，你的評(píng)價(jià)是：A.我很喜歡B.理應(yīng)如此C.無所謂D.勉強(qiáng)接受E很不喜歡1b.如果在課堂上沒有共享課件，你的評(píng)價(jià)是：A.我很喜歡B.理應(yīng)如此C.無所謂D.勉強(qiáng)接受E很不喜歡2a.如果在課堂上推銷書，你的評(píng)價(jià)是：A.我很喜歡B.理應(yīng)如此C.無所謂D.勉強(qiáng)接受E很不喜歡2b.如果不在課堂上推銷書，你的評(píng)價(jià)是：A.我很喜歡B.理應(yīng)如此C.無所謂D.勉強(qiáng)接受E很不喜歡Kano模型149Kano模型150盈利模式設(shè)計(jì)151盈利模式的設(shè)計(jì)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值傳統(tǒng)商業(yè)模式幾乎就等于盈利模式常見的幾種盈利模式（從離散收入

持續(xù)收入；盈利可持續(xù)，成長(zhǎng)可持續(xù)）以產(chǎn)品盈利以產(chǎn)品引流，以消耗品盈利以產(chǎn)品引流，以用戶的互補(bǔ)需求盈利以產(chǎn)品引流，以用戶企業(yè)分成以產(chǎn)品引流，與相關(guān)企業(yè)服務(wù)盈利產(chǎn)品是獲客的手段以直接客戶的互補(bǔ)需求盈利以直接客戶的下游客戶盈利以直接客戶的上游企業(yè)盈利離散現(xiàn)金流連續(xù)現(xiàn)金流免費(fèi)產(chǎn)品—服務(wù)用戶—用戶使用粘性—消耗品盈利吉列刮胡刀---靠刀片盈利打印機(jī)---靠硒鼓盈利Espresso咖啡機(jī)—靠咖啡膠囊盈利盈利模式設(shè)計(jì)-以消耗品盈利152免費(fèi)產(chǎn)品—服務(wù)用戶—用戶產(chǎn)生互補(bǔ)需求—互補(bǔ)需求盈利得到app/喜馬拉雅：免費(fèi)聽書—購(gòu)書盈利模式設(shè)計(jì)-以用戶的互補(bǔ)需求盈利153免費(fèi)產(chǎn)品—服務(wù)用戶—用戶產(chǎn)生收益—收益分成盈利模式設(shè)計(jì)-以直接客戶的下游客戶盈利154銀行御銀免費(fèi)ATM貸款利潤(rùn)分成免費(fèi)產(chǎn)品—服務(wù)用戶—用戶的上游企業(yè)付費(fèi)盈利模式設(shè)計(jì)-以直接客戶的上游企業(yè)盈利155芒果超媒（乘風(fēng)破浪的姐姐）粉絲廣告活動(dòng)產(chǎn)品銷售分成重要資源是企業(yè)商業(yè)模式維持運(yùn)行的核心重要資源是企業(yè)商業(yè)模式難以復(fù)制的來源問題是1）如何能夠獲取重要資源？2）如何能夠維持重要資源不被模仿？重要資源156如何獲取重要資源？用戶/供應(yīng)商/渠道---股東重要資源157線上無法復(fù)制線下的場(chǎng)景：百果園（1小時(shí)內(nèi)的需求）旅游（親身體驗(yàn)）美容美發(fā)。。。重要資源158線下資源的角色體驗(yàn)店+招商渠道+融資平臺(tái)+直播基地體驗(yàn)店：直接的服務(wù)體驗(yàn)招商渠道：加盟融資平臺(tái)：公司51%+49%眾籌直播：直播間重要資源159共贏生態(tài)上游賺到錢，下游賺到錢，合作伙伴賺到錢，員工賺到錢，自己賺到錢眾籌！眾包！眾銷！眾創(chuàng)！兼顧當(dāng)下和未來賺錢(房地產(chǎn)、工程)

值錢

經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品

經(jīng)營(yíng)人群

重要過程160常見的四種矛盾創(chuàng)業(yè)者之間全職和兼職個(gè)人和家庭創(chuàng)業(yè)者和投資人之間創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)設(shè)計(jì)161創(chuàng)業(yè)者之間的股權(quán)矛盾可以共苦，難以同甘先小人后君子（但沒有人愿意先當(dāng)小人，結(jié)果沒有契約約定）合伙股權(quán)的困境股權(quán)平分人資倒掛一股獨(dú)大股權(quán)平分誰是合適的合伙人？為什么要找合伙人（資源短板-資源依賴）親朋好友？信任價(jià)值觀兩人合伙，各占一半分配：誰的貢獻(xiàn)大？（無解）決策：分歧解決（一般事項(xiàng)50%，特別事項(xiàng)2/3）融資：引入第三方后的控制權(quán)爭(zhēng)奪人資倒掛技術(shù)人員或創(chuàng)始人缺少資金合伙人提供資金按出資比例決定股權(quán)問題：（你把自己賣給了公司，還給自己找了個(gè)主人）分配：全職兼職怎么界定貢獻(xiàn)？決策：全職更掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，但卻沒有決策權(quán)融資：誰決定引入新股東？人資倒掛分支機(jī)構(gòu)的新組合分支機(jī)構(gòu)：原公司（50%）+新機(jī)構(gòu)（50%）非現(xiàn)金股權(quán)的設(shè)計(jì)Eg.現(xiàn)金股權(quán)（40%）+非現(xiàn)金股權(quán)（50%）+預(yù)留股權(quán)（10%）現(xiàn)金股權(quán)：根據(jù)出資決定非現(xiàn)金股權(quán)：根據(jù)技術(shù)估值、協(xié)商作價(jià)（經(jīng)驗(yàn)、資源、職責(zé)等確定）預(yù)留股權(quán)：留作后期激勵(lì)人資倒掛初創(chuàng)企業(yè)在早期做股權(quán)分配的時(shí)候，在確認(rèn)各合伙人股東之間的股權(quán)比例后，通常會(huì)預(yù)留一部分股權(quán)作為期權(quán)池，用來激勵(lì)未來的核心員工。這部分股權(quán)一開始是由創(chuàng)始人代持著，且在股東協(xié)議中要詳細(xì)說明。如果一開始創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在分配股權(quán)的時(shí)候沒有預(yù)留期權(quán)池，按照正常情況下，如果有投資人考慮進(jìn)入，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該同比例稀釋一個(gè)10%-20%的期權(quán)池出來，留作未來核心員工的激勵(lì)。多人分股股權(quán)平分互相推諉，都不負(fù)責(zé)一股獨(dú)大小股東持股過少，沒有積極性出錢出力原則：要有明確的大股東避免一股獨(dú)大（55%左右）彌補(bǔ)辦法：關(guān)鍵小股東用工資獎(jiǎng)金或項(xiàng)目提成考核分紅：持股比例分紅+貢獻(xiàn)分紅多人分股—眾籌投資人投資股權(quán)，而不是產(chǎn)品三種持股方式注冊(cè)股享受公司法規(guī)定的股東權(quán)益股東變化的麻煩代持大股東代持表決權(quán)由大股東行使搭建持股平臺(tái)華為股東：任正非+華為工會(huì)多人分股—眾籌股權(quán)估值利潤(rùn)

估值

股權(quán)分配以預(yù)估的投資回報(bào)率作為估值依據(jù)此投資回報(bào)率僅作為估值計(jì)算參考，而非投資承諾（否則變成非法集資）如果沒有利潤(rùn)，不建議眾籌提前約定退股方案股權(quán)比例線的含義66.7%2/3以上，完全控制線50%相對(duì)控制線，分紅，戰(zhàn)略，會(huì)計(jì)師33.4%1/3以上，安全控制線。“一票否決”重大事項(xiàng)30%上市公司要約收購(gòu)線20%同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)警示線10%提議召開股東會(huì)解散訴訟5%重大股權(quán)變動(dòng)警示線3%臨時(shí)提案權(quán)1%代位訴訟權(quán)170證券法規(guī)定，收購(gòu)公司30%股份，需向全體股東發(fā)出收購(gòu)要約同時(shí)持有同業(yè)企業(yè)20%股權(quán)，難以通過IPO上市，防止關(guān)聯(lián)交易證券法規(guī)定持股超過5%的股東，信息變化須向公眾披露單獨(dú)或合計(jì)持有3%股份的股東，可在股東大會(huì)前10日提出臨時(shí)提案當(dāng)公司的合法權(quán)益受到不法侵害公司卻怠于起訴時(shí)，為了保護(hù)公司的整體