第8章 項目風險管理

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生成版權所有??2025僅限于本教材的教學使用同濟大學朱少民《軟件項目管理》第8章項目風險管理很多時候，在市場壓力或領導的強迫下，項目經(jīng)理/組開始死亡之旅，走向失敗

項目從開始到結束都伴隨著風險Theownerisbotheredbyworriesthattheshipisoldandinpoorconditionandwasn'tbuiltverywellinthefirstplace.Thereisarealquestioninhismindaboutwhetheritcansafelymakeanotherpassage.Withabitofeffort,though,theshipownerovercomeshisdoubtsandpersuadeshimselfthatnogreatharmwillcomefromjustonemorepassage.Theship,afterall,hasweatheredmorethanafewstormsinitsdayandalwaysmanagedtolimphometoport.Whynotonemoretime?Theshipputstoseaandislostwithallhands."Whatshallwesayoftheowner?"Cliffordasks,andgiveshisownanswer:Surelythis,thathewasverilyguiltyofthedeathofthosemen.Itisadmittedthathedidsincerelybelieveinthesoundnessofhisship;butthesincerityofhisconvictioncaninnowisehelphim,becausehehadnorighttobelieveonsuchevidenceaswasbeforehim.Hehadacquiredhisbeliefnotbyhonestlyearningitinpatientinvestigation,butbystiflinghisdoubts.Andalthoughintheendhemayhavefeltsosureaboutitthathecouldnotthinkotherwise,yetinasmuchashehadknowinglyandwillinglyworkedhimselfintothatframeofmind,hemustbeheldresponsibleforit.什么法則？墨菲法則：任何有可能出錯的事終將出錯Anythingthatcangowrongwillgowrong/wiki/Murphy%27s_Law第8章項目風險管理8.1項目風險帶來的警示8.2什么是風險管理8.3風險管理模型8.4風險識別8.5風險評估8.6風險監(jiān)控和規(guī)避8.7風險管理高級技術8.8風險管理最佳實踐8.1項目風險帶來的警示耗資巨大、耗時3年、排水量高達一千多噸的超級戰(zhàn)艦，在出海十分鐘后就在家門口沉沒警示一：超級戰(zhàn)艦瓦薩號？警示二：中程噴氣式客機“彗星”號正當英國準備用“彗星”號大展宏圖之際，噩夢卻開始了，接連出現(xiàn)了幾次重大的空難事故警示三：夢斷代碼Lotus1-2-3的設計者MitchellKapor（算是當代最牛的程序員兼管理者之一），離開Lotus后成立了開源應用基金會(OSAF)，招募了一批非常牛額程序員，開發(fā)號稱革命性的下一代個人信息管理系統(tǒng)Chandler，當時開源社區(qū)和媒體也沸騰了，感覺終于有人出手、能夠掀翻Outlook、LotusNotes等。不缺錢、不缺技術、不缺經(jīng)驗、不缺雄心，偏偏不能發(fā)布一款看似簡單的軟件，6年過去了，Chandler勉強掙扎到0.7版，最終以失敗告終。

8.2什么是風險管理？什么是風險Webster’sDictionary：風險是遭受損失、傷害、破壞的可能性。風險是不利的情況(或損失)發(fā)生的不確定性（不期望發(fā)生事件的客觀不確定性）。風險是在給定情況下和特定時間內(nèi)，那些可能發(fā)生的結果之間的差異，差異越大則風險越大。

軟件項目有哪些風險？1.Estimationandscheduling2.Suddengrowthinrequirements3.Employeeturnover4.Breakdownofspecification5.Productivityissues6.Compromisingondesigns8.Goldplating8.Proceduralrisks9.Technicalrisks10.Unavoidablerisks范圍需求風險計劃編制風險組織和管理風險人員與團隊風險開發(fā)環(huán)境風險客戶風險產(chǎn)品風險架構與設計風險實現(xiàn)風險過程風險溝通與干系人管理環(huán)境風險風險的基本要素與特點風險信號（征兆）發(fā)生概率風險影響或危害風險級別/等級應對措施風險存在的客觀性和普遍性風險的多變性風險的時間性風險發(fā)生具有偶然性和必然性具有不確定性，必然發(fā)生的事情不是風險不期望發(fā)生的事情客觀存在的，不以人的意志為轉移是相對的，盡管風險是客觀存在的，但它卻依賴于決策目標主要取決于兩個要素：行動方案和未來環(huán)境狀態(tài)項目風險的特點一個事件概率影響原因征兆所有者項目風險函數(shù)表達式項目風險具有不同的組成要素，如項目不希望發(fā)生的事件、事件發(fā)生的概率、事件的后果等。每個項目的風險可定義為不確定性和后果的函數(shù)：風險=f(事件，不確定性，后果)風險=f(事故，安全措施)降低風險的思路損失增大概率（可能性）風險優(yōu)先級由高至低高度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)什么是風險管理？未來是我們所關心的——什么樣的風險會導致軟件項目徹底失敗呢？改變也是我們所關心的——用戶需求、開發(fā)技術、目標計算機、以及所有其他與項目相關的因素的改變將會對按時交付和總體成功產(chǎn)生什么影響呢？我們必須抓住機會——我們應該采用什么方法及工具？需要多少人員參與工作？對質(zhì)量的要求要達到什么程度才是“足夠的”？定義軟件風險管理為“試圖以一種可行的原則和實踐，規(guī)范化地控制影響項目成功的風險，其目的是辨識、描述和消除風險因素，以免它們威脅軟件的成功運作”項目風險管理是指對項目風險從識別、分析到采取應對措施等一系列過程，包括風險的識別、量化、對策和監(jiān)控，從而將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化，或者說達到消除風險、回避風險和緩解風險的目的。風險管理的涵義根據(jù)美國項目管理學會（PMI）的報告，風險管理有三個涵義：

系統(tǒng)識別和評估風險因素的形式化過程。識別和控制能夠引起不希望的變化的潛在領域和事件的形式、系統(tǒng)的方法。在項目期間識別、分析風險因素，采取必要對策的決策科學和決策藝術的結合。

項目風險管理內(nèi)容RiskManagementPlanning－風險管理計劃RiskIdentification－風險識別QualitativeRiskAnalysis－風險定性分析QuantitativeRiskAnalysis－風險定量分析RiskResponsePlanning－風險應對計劃Riskmonitoringandcontrol－風險監(jiān)控風險管理的內(nèi)容風險管理風險分析風險應對行動計劃風險評估風險識別風險預防風險監(jiān)視風險控制風險識別風險分析風險防范風險管理過程溝通與咨詢監(jiān)控與評審確定上下文應對風險的基本措施規(guī)避。通過變更項目計劃消除風險或風險的觸發(fā)條件，使目標免受影響。轉移。不能消除風險，而是將項目風險的結果連同應對的權利轉移給第三方。弱化。將風險時間的概率或結果降低到一個可以接受的程度，其中降低發(fā)生的概率更為有效。接受。不改變項目計劃，而考慮發(fā)生后如何應對8.3風險管理模型

風險管理模型Boehm

risk

modelCMU/SEI的CRMCMMI風險管理模型IEEE風險管理標準MSF

RiskModelRiskit模型Boehm模型CMU/SEI

CRMContinuousRiskManagementCMMI模型MSF模型分析和排優(yōu)先級主要風險列表Topn

Risks計劃和進度安排識別風險描述控制l學習風險知識庫,

概念和過程跟蹤和報告TOPn風險示例表

本周上

周

總周

數(shù)

風險

風險解決的情況

115需求的逐漸增加利用用戶界面原型來收集需求將需求說明書置于明確的變更控制程序之下運用分階段交付的方法245有多余的需求或開發(fā)人員項目計劃書明確說明軟件中不需要包含哪些東西設計的重點放在最小化用檢查表完成設計評審324發(fā)布的軟件質(zhì)量低開發(fā)用戶界面原型,更好驗證用戶的需求對所有的需求、設計和代碼進行技術評審制定測試計劃,以確保系統(tǒng)測試能測試所有功能系統(tǒng)測試由獨立的測試員來完成433開發(fā)和測試人員之間的摩擦建立以質(zhì)量為中心的企業(yè)文化采用敏捷方法，建立合適的流程加強溝通Riskit模型

提供風險的明確定義：損失的定義建立在期望的基礎上，即項目的實際結果沒有達到項目相關者對項目的期望的程度明確定義目標、限制和其它影響項目成功的因素采用圖形化的工具Riskit分析圖對風險建模，定性地記錄風險使用應用性損失的概念排列風險的損失不同相關者的觀點被明確建模。RiskIT框架

8.4風險識別-8.4.1軟件風險因素-8.4.2風險的分類-8.4.3風險識別的輸入-8.4.4風險識別的方法和工具-8.4.5如何更好地識別風險政府客戶供貨商分包商潛在的客戶最終用戶項目經(jīng)理團隊發(fā)起人競爭者組織集中管理同事其他的項目自然環(huán)境項目風險來源人員時間資金技術其他要素信用風險項目參與方的信用及能力建設和開發(fā)風險自然資源和人力資源項目生產(chǎn)能力和效率投資成本竣工延期不可抗力市場和運營風險市場競爭市場準入市場變化技術變化經(jīng)營決策失誤金融風險匯率、利率變動通貨膨脹貿(mào)易保護政治風險體制變化政策變化法律法規(guī)變化法律風險有關法律法規(guī)不完善對有關法律法規(guī)不熟悉法律糾紛及爭議難以解決環(huán)境風險常見的項目風險因素軟件風險因素風險的分類內(nèi)在風險和外在風險需求風險、設計風險、編程風險、測試風險和維護風險技術風險、管理風險、人員風險和組織風險進度風險、成本風險和質(zhì)量風險風險分類之二后果：純粹風險、投機風險（損失或獲利）來源：自然風險、人為風險形態(tài)：靜態(tài)、動態(tài)可否管理：可管理、不可管理影響范圍：局部、全局承擔者：政府、投資、業(yè)主、承包商、供應商、擔保等軟件項目的各類風險組織和管理風險

需求風險合同風險項目計劃方面的風險設計和實施（包括編程、測試）風險人員風險過程風險風險識別的輸入清楚項目產(chǎn)品的特性需求以及項目范圍在項目計劃過程中，特別是工作量/進度估算中去識別風險項目歷史數(shù)據(jù)是最好的輸入之一啟動階段計劃階段執(zhí)行階段收尾階段缺少相應專業(yè)的專家對需求界定不清沒有做可行性研究目標不清沒有風險管理計劃倉促計劃缺少管理層支持職能界定差項目隊伍缺乏經(jīng)驗人員技能不夠材料短缺人員誤工天氣影響范圍改變項目進度改變環(huán)境要求沒有適當?shù)目刂企w系產(chǎn)品或服務質(zhì)量差客戶不能接受成果現(xiàn)金流出現(xiàn)問題風險發(fā)生最高時期風險影響最高時期機會和風險得失量時間各階段典型的風險事件風險價值各階段典型風險事件風險識別的方法和工具頭腦風暴

風險庫

檢查表

如何更好地識別風險？不妨多問問幾個問題不斷維護/更新風險清單逐個審視項目的前提、假設和制約因素找到類似的先例8.5風險評估-8.5.1風險度量的內(nèi)容-8.5.2風險分析技術傳統(tǒng)行業(yè)分析評估示例風險分析危害識別風險評估政策危害特征暴露評估風險特征風險評估可選項評估選項實施監(jiān)控與評審消費者&其他感興趣的伙伴風險溝通風險管理風險評估RiskIT中的風險分析RiskIT中的風險分析-續(xù)風險度量的內(nèi)容風險發(fā)生的可能性度量

風險發(fā)生后果度量

風險影響范圍度量

風險發(fā)生時間度量

風險危害=可能性×后果嚴重程度×范圍風險發(fā)生的概率和影響示例風險概率影響關鍵設計者轉到另外項目中高在驗收前用戶改變高中不可能得到領域專家做分析高高平臺有大量錯誤非常低高硬件進口過度地延期高高人員連續(xù)性低于平均水平高中開發(fā)過程不合適非常低低風險評估級別示例風險分析技術情景分析和專家決策方法損失期望值法,評分矩陣

模擬仿真法,數(shù)學模擬或系統(tǒng)模型風險評審技術（VentureEvaluationReviewTechnique，VERT），網(wǎng)絡仿真系統(tǒng)

敏感性分析法AHP法風險分解過程工作描述工作分解結構（工作包）風險分類與辨識構造風險層次框架圖一致性檢驗求出每一工作包的風險度項目總風險決策與管理NOYES構造因素因子判斷矩陣，利用專家評判求出重要性權重值危害程度判斷矩陣，求出子因素風險危害程度值構造子因素風險AHP：analytichierarchyprocessAHP法（風險清單）示例WBS#風險事件概率影響嚴重度評級1.1用戶界面不夠友好0.5客戶不滿意中32.1需求不夠明確0.7功能不滿足要求高23.1設計不合理0.6性能、可靠性存在隱患高24.2測試不完全0.8用戶發(fā)現(xiàn)缺陷高15.2文檔沒有寫作0.4維護困難中48.6風險監(jiān)控和規(guī)避-8.6.1風險應對-8.6.2風險監(jiān)控風險變化趨勢圖盡早識別風險、盡早采取應對實施風險應對避免風險的最好方法是不繼續(xù)執(zhí)行項目，需要判斷是否值得承擔這么多風險來取得項目的收益規(guī)避風險可以設置幾道防線讓最有能力控制風險的一方承擔風險應該盡量把風險分配給那些受風險影響最小的方面技術性措施應體現(xiàn)可行、適用、有效性原則組織管理性措施主要是貫徹綜合、系統(tǒng)、全方位原則和經(jīng)濟、合理、先進性原則經(jīng)濟性措施主要有合同方案設計、保險方案設計、管理成本核算等風險監(jiān)控過程風險監(jiān)控可以通過設置控制基線來實現(xiàn)，即確定各類風險的閾值或警戒線防微杜漸風險監(jiān)控措施建立并及時更新項目風險列表及風險排序風險應對審計對突發(fā)的風險或“接受”風險采取適當?shù)膽兇胧┙蟾鏅C制，及時將項目中存在的問題反映到項目管理層。定期召集項目干系人對風險狀況進行評估，以發(fā)現(xiàn)新風險引入第三方咨詢，定期對項目進行質(zhì)量檢查，以防范大的風險。8.7風險管理的高級技術-8.7.1VERT-8.7.2蒙特卡羅方法-8.7.3SWOT分析法-8.7.4關鍵鏈技術原則、框架、流程方法風險管理的主要技術VERT技術風險信息系統(tǒng)的成本分析法（RiskInformationSystemCostAnalysis，RISCA）全面風險評估成本風險網(wǎng)絡（TotalRiskAccessingCostAnalysisNet，TRACENET）

在PERT（計劃評審技術）、GERT（圖形～）基礎上發(fā)展起來屬于數(shù)學的隨機網(wǎng)絡模型，通過帶有時間、費用和性能等變量值的弧和節(jié)點，按照其相互關系連接起來的網(wǎng)狀圖

PERT：ProgrammeEvalutionandReviewTechniqueGERT：GraphicalEvaluationandReviewTechnique弧/活動的類別普通弧，VERT的直接組成部分，帶有以概率分布的時間、費用和性能等參數(shù)值傳送弧，僅作為各種參數(shù)通道，時間上的和先后次序的約束，但不賦參數(shù)值自由弧，不會直接表示出來，而是被其它活動引用排放弧，輸出端，使流量通過這個活動傳出系統(tǒng)節(jié)點的類別建模確定決策的環(huán)境，包括被分析系統(tǒng)的問題、決策目標、變量和約束條件及可接受的風險水平按工作進程與風險分析需要畫出流程圖在流程圖的基礎上繪制VERT網(wǎng)絡圖確定弧和節(jié)點的數(shù)據(jù)在仿真運行中加以檢驗和修正著名的投針實驗Buffon'sNeedle

/stat/objects/experiments/BuffonNeedleExperiment.xhtml

蒙特卡羅法對每一項活動，輸入最小、最大和最可能估計數(shù)據(jù)，并為其選擇一種合適的先驗分布模型；根據(jù)上述輸入，利用給定的某種規(guī)則并通過計算機進行充分大量的隨機抽樣；根據(jù)概率統(tǒng)計原理，對隨機抽樣的數(shù)據(jù)進行處理和計算（Max/Min/Average/σ）自動生成(累積)概率分布曲線依據(jù)累積概率曲線進行項目風險分析隨機模擬方法，統(tǒng)計實驗計算法示例示例二SWOT分析法內(nèi)部因素外部因素SWOT示例積極消極內(nèi)部外部關鍵鏈技術對項目進行工作分解，建立理想情況下工作節(jié)點網(wǎng)絡圖考慮人力資源的約束，網(wǎng)絡圖中的關鍵鏈采用技術風險評估技術，對每項工作進行風險分析項目執(zhí)行過程中，通過對緩沖區(qū)的監(jiān)控，進行計劃風險的管理為關鍵鏈配置項目緩沖，為非關鍵鏈配置輸入緩沖CCPM是用關鍵鏈代替PERT/CPM中的關鍵路徑，不僅