企業(yè)績效考核的創(chuàng)新

企業(yè)績效考核的創(chuàng)新

4.評價者選取創(chuàng)新——從領(lǐng)導(dǎo)打分到360考評

從任何一個方面去觀察人做出的推斷都難免片面。封建社會都是從上而下進(jìn)行監(jiān)督，

只有上級官吏才能監(jiān)督下級官吏，制約他們的職權(quán)。而明朝的開山皇帝朱元璋為了增加

考核干部的角度，打破了這個規(guī)則，創(chuàng)立了六科給事中的組織制度，監(jiān)察中央吏、戶、

禮、兵、工、刑六部的活動。對應(yīng)中央六部，朱元璋設(shè)立了六科，各科設(shè)“都給事中''一

人，左右都給事中各一人為副手。都給事中為正七品，左右都給事中為從七品。盡管只

有七品，但權(quán)力很大，他們侍從皇上，站在殿中“珥筆記旨皇上交派各衙門口辦理的

事件，由他們每5天檢查督辦一次，倘若拖延不辦，或者是動作遲緩者，由他們向皇上

報(bào)告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核銷。當(dāng)京官考察自陳政績的時候，給事中要

會同六部進(jìn)行審核。朱元璋的組織創(chuàng)新關(guān)于監(jiān)督中層干部確實(shí)有很大作用。而且朱元璋

的改革有“三落實(shí)”，在制度落實(shí)、組織落實(shí)之后，他就開始人員落實(shí)，選拔給事中非常

慎重。到了萬歷皇帝就做得過了頭，以至很有戲劇性——他派錦衣衛(wèi)的軍官作為自己的

耳目去旁聽法司的審訊工作。萬歷一五年（一五87年）11月，大常寺參劾大興縣知縣

王某擅責(zé)樂舞生事，下法司審訊。這種芝麻小事，皇帝根本不必要過問，萬歷也派了兩

個錦衣衛(wèi)前往旁聽，還讓他們把招詞記下來奏報(bào)。司法官員很是難受，拼命推辭這兩個

旁聽生，惹火了錦衣衛(wèi)，馬上給萬歷打報(bào)告：被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得意洋

洋地進(jìn)入法庭云云。萬歷大怒，罰了法官2個月工資以示處分。

封建時代對干部的考核，雖增加了下對上這個角度，但還是不夠的，反而增加制造了矛

盾。作為專職監(jiān)察者的七品給事中為了證明自己職位日勺合理性、必要性，必定挖空心思

找現(xiàn)任官員的差錯，假如找不出來，那就說明自己無能，也就沒有升遷的機(jī)會。但他們

匯報(bào)的問題可能并不是問題，比如錦衣衛(wèi)匯報(bào)說“被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得

意洋洋地進(jìn)入法庭云云”，就是由于司法官員得罪了錦衣衛(wèi)而被誣陷，處于信息不對稱

狀態(tài)的皇帝以為有了錦衣衛(wèi)的匯報(bào)，信息就對稱了，事實(shí)上還是不對稱，只是從他與司

法官員之間的信息不對稱變?yōu)樗c錦衣衛(wèi)之間的信息不對稱。

解決這個信息不對稱的辦法只能是增加考核的角度.使用全方位360度考評。360度

考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不一致層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、

更客觀。360度考核的考評者不僅來自不一致層面，而且每個層面的考核者都有若干名，

考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見

及評分誤差。為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核使用匿名方

式，使考評人能夠客觀地進(jìn)行評價。另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評價

意見。

360度考核的要緊目的，能夠服務(wù)于員工的進(jìn)展，也能夠用于對員工的提升、工資確

定或者績效考核等。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不一致的目的時，同一評價者對同一被評價者的

評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者關(guān)于同樣的評價結(jié)果也會有不一致的反應(yīng)。把

360度反饋評價用于員工的進(jìn)展，還是對員工的行政管理，取決于公司的高層管理人員。

盡量把360度反饋評價月于員工的進(jìn)展。當(dāng)把360度反饋評價用于管理人員的進(jìn)展時,

其投資收益比是相當(dāng)可觀的。

在把360度反饋評價用于對員工的行政管理的時候，一定要注意事先向員工如實(shí)講清

晰。不要在開始評價的汨候，告訴員工評價結(jié)果將用于員工的進(jìn)展，而在評價過程中或

者者評價之后再告訴員工評價結(jié)果將用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層

的信任大打折扣。

360度考核有下列特點(diǎn)：

1、全方位、多角度：從任何一個方面去觀察人做出的推斷都難免片面。360度考核的

考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不一致層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客

觀。

2、誤差?。?6()度考核的考評者不僅來自不一致層面，而且每個層面的考核者都有若

干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個

人偏見及評分誤差。

3、分類考核：針對不一致的被考核人一公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理與業(yè)務(wù)部門總

經(jīng)理、地區(qū)營運(yùn)長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不一致的考核量表，針對性強(qiáng)。

4、實(shí)行匿名考核：為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核使用

匿名方式,使考評人能夠客觀地進(jìn)行評價。另外通過開放式表格,搜集到很多比較中肯

的評價意見。

與傳統(tǒng)方法相比，它需要對收集到的大量表格與考核信息進(jìn)行分門別類地統(tǒng)計(jì)與分析,

繪制多種統(tǒng)計(jì)圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出考核意見。

基于上述特點(diǎn)，360度考核具有許多優(yōu)點(diǎn)：它同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更多的

信息渠道。與只有上級介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問題。在傳統(tǒng)的反饋方法中，只有

經(jīng)理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，由于它只是來自一個人的信息,

而這個人可能有偏見。在360度反饋法中，假如從上司、同事、下屬與客戶都得到的是

同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，假如客戶、上級、同事與下級都說某

人的溝通能力有問題，或者許他就更可能同意這條反饋意見，由于它是來自不一致渠道

的信息。

360度考核通常使用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，

或者者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評

價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也能夠綜合使用。從問卷的內(nèi)容

來看，能夠是與被評價者的工作情景密切有關(guān)的行為，也能夠是比較共性的行為，或者

者二者的綜合。

目前,常見的360度反饋評價問卷都使用等級量表的形式,有的同時包含開放式問題。

問卷的內(nèi)容通常都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資

源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結(jié)

果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評價者與評價者提供反饋。使用這種方法所編制的問卷,能確

保所評價的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化與具體職位的工作情景密切有關(guān)，使得評

價結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。

在實(shí)際工作中，越來越多的公司由評價者、被評價者與人力資源工作者共同構(gòu)成專家

小組，推斷問卷中所包含的行為與擬評價職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為;

然后，再根據(jù)對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切有關(guān)的行為。使用這種方

式，既能降低成本，同時也能保證問卷所包含的行為與擬評價職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。

在進(jìn)行360度反饋評價時，通常都是由多名評價者匿名進(jìn)行評價。上級與下級考核人

可由人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關(guān)系好的人作為自己的考評

人，客戶考核人根據(jù)機(jī)構(gòu)客戶信息庫等資料甄選。員工少于10人的部門，其下級考核

全部參加，員工較多的舒門，可采取隨機(jī)抽取下級考核人。

通常來說，直接上級的考評，比較細(xì)致與準(zhǔn)確，但容易失之過寬；間接上級的考評,

比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評估有利于上級深入熟悉員工的具體情況，調(diào)動員

工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準(zhǔn)確，但通常也有過

寬的弊?。煌壟c協(xié)作部門的考評，會造成猛烈競爭的局面，從而有助于熟悉到其他形

式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)：總之，沒有任何一種考評形式是十全

十美的，只能通過它們之間的?定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、

公正與準(zhǔn)確。

假如不對評價者進(jìn)行有效的培訓(xùn),會導(dǎo)致評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結(jié)果

的準(zhǔn)確性與公正性，在進(jìn)行360度反饋評價之前，應(yīng)對評價者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)與培訓(xùn)I。

360度反饋評價通常是讓被評價者的上級、同事、下屬與客戶對被評價者進(jìn)行評價，但

是并不是所有的上級、同事、下屬與客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在

工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)評價者。即使是這樣，也不一定要求所有的評價者對

被評價者的所有方面進(jìn)行評價，關(guān)于被評價者的客戶服務(wù)意識，可能由客戶來評價更合

適；關(guān)于被評價者的人際關(guān)系，可能由同事來評價更合適。在評價之前，還要對評價者

進(jìn)行指導(dǎo)與培訓(xùn)，讓評價者對被評價者的職位角色有所熟悉，讓評價者明白如何來做出

正確的評價，讓評價者明白在評價的過程中經(jīng)常會犯什么錯誤。在培訓(xùn)的時候，最好能

讓評價者先進(jìn)行模擬評價，然后根據(jù)評價的結(jié)果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者

實(shí)際評價時的準(zhǔn)確性與公正性。

聯(lián)想充部門經(jīng)理進(jìn)行36。度考核評估

~每年年底，般想對部I'聾理進(jìn)行36。度考核評估.指標(biāo)有客戶滿意度，經(jīng)營指標(biāo)（比

如市場或銷售部門主要是銷售額、利潤指標(biāo)和費(fèi)用率等，不同部門指標(biāo)之間的權(quán)重不一樣），

第三塊是軟性的指標(biāo)，比如“帶隊(duì)伍”的指標(biāo)，部門員工的流失率、招聘的成功率、管理的

投訴率等。在聯(lián)想，建班子、帶隊(duì)伍的能力是每一個中層管理干部必有的職責(zé)，每一個管理

人員的前三項(xiàng)重要工作之一就是培訓(xùn)人才、管理人才，也就是人力透源管理的能力。聯(lián)想每

年底都要排出名次，讓管理人員有危機(jī)感。

廈門信達(dá)的36。度考核

廈n信達(dá)股份有限公司這家rr企業(yè)從1994年就開始實(shí)疔360度考核，每年都做一

定改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年1041月期間對公司中層干部、骨干人員

進(jìn)行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總以上人員，職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及

部分骨干人員-具體辦法：首先個人述職，向考核小蛆提交一份個人述職報(bào)告，然后是民主

測評，360度的，對被測評人進(jìn)行上級、同弧、下級全方位評議，直接上弧、直接下弧100%

參評，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占總分的50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%,品行鐮守占13%,領(lǐng)導(dǎo)

素質(zhì)占12%.其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計(jì)劃、蛆織能力，開拓業(yè)務(wù)能力，正確識才用人能力，

自我學(xué)習(xí)提高能力，對下屬嘖效管理能力，溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力-令聘素質(zhì)包括：

法律政策水平，崗位相關(guān)知識（技能），崗位責(zé)任承擔(dān)，崗位適應(yīng)性。品行操守包括：敬業(yè)

精神與工作作風(fēng)，對公司的忠誠，廉潔自律，個人道德修養(yǎng).考核工作小蛆由黨辦、總辦、

人事培訓(xùn)部相關(guān)人員蛆成。

據(jù)信法嬤，360測評法在98、99兩年實(shí)行的效果最好,那時考核小蛆與測評人先面

談才埴表，分?jǐn)?shù)打得更確切。沒有面談這個環(huán)節(jié)，效果可能會稍微差一點(diǎn)。測評結(jié)果張榜公

布，對干部的任用也起到參考作用。一般來說，排名最后5%的干部要作或書面檢查，其至

要支位下調(diào)。

測評操作之前的動員很重要，以便引起員工的重視。而且要把影總惠源給大家說港

楚，例如所打的分?jǐn)?shù)全在一個檔次，或者空白的欄目太多。投票時間一般需要2天以上。與

員工的談話要2周時間，統(tǒng)計(jì)分析要2周時間，一共一個月時間溟哪應(yīng)作搞得比較圓

滿。信達(dá)公司實(shí)行360度考核以來，從上到下都比較滿意，董事長、總經(jīng)理H為其結(jié)果與平

時的觀察比較吻合，員工也認(rèn)為人事部的考核是客觀的。由于大家對這項(xiàng)工作比較滿意，公

司領(lǐng)導(dǎo)專門表揚(yáng)了人事部，人事部被評為先進(jìn)集體.

英國考陶公司的360度考評是這樣實(shí)現(xiàn)的：員工可填一張?jiān)u估表，針對每一種才能給

自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。該員工的上級、兩名同事及三名向他匯報(bào)的下屬都要

填表。接著上級與該員工碰頭，比較這些評估結(jié)果，找出差異。然后協(xié)商出一個自我進(jìn)

展項(xiàng)目，著力于兩、三項(xiàng)才能的提高。分屬于五個不一致方面的19種才能需要考評，

這5個方面包含：追求成就及成效；高瞻遠(yuǎn)矚、思路明達(dá)、善于自我表達(dá)；具有團(tuán)隊(duì)協(xié)

作精神；善于指導(dǎo)與操縱；平衡進(jìn)展、堅(jiān)韌不拔、不偏不倚。這五個方面除善于指導(dǎo)與

操縱（其中包含三種才能）以外，每項(xiàng)下分有四種才能。這19種才能包含以目標(biāo)為導(dǎo)

向、積極主動、強(qiáng)勢進(jìn)取等項(xiàng)目。一些管理職位更偏重