如何以績效考核促進企業(yè)成長

如何以績效考核促進企業(yè)成長

課程目錄

第一講什么是績效

L動物選美比賽的啟示

2.什么是績效

3.為什么要談績效

4.績效的作用過程及目的

第二講績效是如何評出來的

1.不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價

2.績效評價方法

3.對員工個人的考核方法

第三講目標管理

1.兔子取得馬拉松冠軍的秘密

2.目標管理關于企業(yè)的重要意義

3.目標管理的常見誤區(qū)

4.目標管理務必具備的條件

第四講短板管理

1.娛蚣與短板管理

2.短板管理中需注意的問題

第五講分清職責共同負責

L沒有偷到油的三只老鼠

2.工作中的推委扯皮

3.應付推委扯皮的兩種方法

第六講重拾態(tài)度評價

L老鷹、獵狗與馬的狩獵團隊

2.單一量化考評的弊端

3.不可或者缺的態(tài)度考評

4.量化考核與態(tài)度的定性考核相結合

5.克服傳統(tǒng)態(tài)度考核的弊端

第七講主基二元法

L誰做龍宮的接班人

2.平衡出色與完美

3.主基二元法

第八講保持戰(zhàn)略進展

1.用鵲捕魚與長期利益

2.企業(yè)戰(zhàn)略績效管理問題

3.平衡計分卡

第九講部門與崗位平衡計分卡

L一只狼與一群狼

2.平衡計分卡在部門層次使用的窘境

3.貫穿使用平衡計分卡

4.平衡計分卡的作用過程

5.全方位推行平衡計分卡

第十講績效與薪酬

1.獵人的困惑

2.如何給獵狗分骨頭

3.考核與激勵的四個階段

4.績效與薪酬如何關聯(lián)

5.薪酬須具備的三個原則

第十一講整體績效管理

1.企業(yè)整體績效管理的復雜性

2,整體績效管理體系分解

3,整體績效管理通用程序

4.整體績效管理體系的特點

★課程意義

——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）

如何保持企業(yè)的可持續(xù)進展，是當今企業(yè)最為關注的問題之一。實踐證明，

績效管理是促進企業(yè)管理規(guī)范化、保持企業(yè)快速健康進展的有效途徑。

☆本課程以庫談問答的形式，輔以大量生動的動畫及情景短片，全面介紹

了目標管理、短板管理等兩種常用的績效考核方法，系統(tǒng)講授了主基二元考核法、

平衡計分卡等有用知識，同時針對績效考核中的常見問題提出了系統(tǒng)的解決方案。

學習本課程，將使您準確把握績效考核的重點，系統(tǒng)掌握考核方法、技能及步驟,

使企業(yè)管理快速走上規(guī)范化軌道。

第1講什么是績效

【本講重點】

動物選美比賽的啟示

什么是績效

為什么要談績效

績效的作用過程及目的

進入21世紀，績效問題已成為眾多企業(yè)特別關注的熱點。飛速變化的市場,

使每家企業(yè)都更加關注自身的進展問題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進

自身的進展。但是，在這個過程中，很多企業(yè)關于績效的懂得并不準確，關于績

效管理的應用也不是很自如。那么，畢竟什么是績效呢？

動物選美比賽的啟示

森林里的動物們準備進行選美大賽，很多動物都熱心地積極報名參加。盡管

動物們的熱情很高，但是它們很快發(fā)現(xiàn)，假如沒有一個選美的公認、統(tǒng)一標準，

選美大賽就沒有辦法進行。動物們開始考慮制訂一個統(tǒng)一的選美標準。

力這回應我們承枕叟首次笈

笑.官先一點負珀前55「姐

笑舲驚亡...

加個同理我己越知了薇悅忖同了.

貨貨舟該過鋒的雷祖旨先要勇障健

壯方秸挎上哭前，我僮我小隘的東

族,個個學起切物界舲大力士.，

③知跳算H公段黨香所黃

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裝.比如段M鳥類索族中的孔

餐.它的羽毛多箕町呀（

④體的&得都不對，要有就和

的中晴才算是黃.“

⑥這B1一不細小的影音嘀起來.所

育的動物都低頭四就尋棧,發(fā)現(xiàn)是

一只小媽敢在發(fā)E..，

⑥媯為才是靈陽.說馀自

的媽蟻和蜜餞.

②許那助芳完全是為自己,對大家

有就才是莢.我看費木耳最莢麗.

天天辛勤更忙豆黃心主，谷則段的

的森林里同已到處次是蟲干T.

爭論一直持續(xù)下去，動物們各執(zhí)己見，互不相讓，誰也不能夠說服大家。最

終這個選美大賽由于制訂不出一個公認的統(tǒng)一選美標準而不了了之。

選美標準正如同績效的考核標準一樣。對美的懂得各自不一致，因此選美比

賽注定沒有結果；假如對績效懂得不清，想通過績效考核促進企業(yè)進展無疑也恰

似是盲人騎瞎馬，對企業(yè)的進展勢必不可能起到明顯的促進作用。

什么是績效

關于績效的不一致懂得

在新的環(huán)境下，許多人都意識到了績效的重要性，人人都在談績效，但每個

人關于績效都有自己的懂得。

1.績效等于結果

績效能夠是最終的成果。關于公司與企業(yè)來說，績效能夠作為衡量企業(yè)是否

盈利與盈利多少的標準。假如虧損，理所當然就沒有績效可言。關于員工個人來

說，績效同樣能夠表現(xiàn)為員工個人的工作成果，但更多情況下往往只表現(xiàn)為員工

的工作過程。

【情景片段】

公司大廳，業(yè)績公告欄前：

業(yè)務員甲：“老張，你這個月又是銷售第一，要請客嘍！”

老張：“沒問題！”

點評：銷售額關于公司來說是個結果，張先生銷售額高，也就是說，張先生

的績效相關于其他人而言，最為突出。

2.績效等于能力

績效是員工的實際工作能力，同樣按規(guī)則辦事，能力強的人能夠收到更好的

效果。

【情景片段】

辦公室門口，門上掛牌：“信息一部”

甲員工（抱著一大堆東西，慌里慌張地走過來，碰到老板）：

“老板！”

老板：“怎么，又要加班?”

甲員工：“沒辦法，這些東西都要得急！”

老板：“你干嘛不讓你的手下幫你做?”

甲員工：“唉，教他們做最少也得費半天的時間，更況且做出的東西我也不放

心，還是自己做吧！”

老板通過另一辦公室，門上掛牌“信息二部”。辦公室內人聲鼎沸。

女員工：“經(jīng)理，去哪里犒勞大家？”

女員工：“我提議去吃海鮮！”

男員工（有意打量）：“你怎么就明白吃，也該注意自己的體形了。經(jīng)理，我

提議，咱們去酒吧，好好喝它個痛快?！?/p>

女員工：“你，你還不是除了吃就是喝！”

經(jīng)理（做手勢示意安靜）：“這一階段大家始終都很努力，老板對我們的表現(xiàn)

也很滿意。今天就由你們做主，大家好好樂樂，只要是健康娛樂就行?！?/p>

老板笑笑，十分滿意地點頭走開。

點評：同樣是經(jīng)理，一位是累得分不開身，團隊如同虛設；而另一位卻是從

容有余，團隊非常有活力與沖天的干勁兒。因此對老板來講，績效就等于員工個

人的能力。

3.績效等于態(tài)度

績效等同于工作態(tài)度。工作是否用心，與工作的結果有很大的關系。員工要

有強烈的工作積極性與主動性，在適當?shù)那闆r下還要有勇于不斷創(chuàng)新的精神與觀

念，這樣才能把工作做好。

【情景片段】

辦公室場景，一人滿頭大汗地進來。

甲（端起一杯水一口氣喝完）：“真痛快！”（邊喘氣邊抓起一本書亂扇）

乙（放下手頭的報紙）：“哎喲，看把你熱的，去哪兒了？”

甲：“去公證處給父母辦出國需要的公證。別提了，加上今天一共跑了8次,

還沒有辦完。那個胖女人一會說這個手續(xù)不齊全，一會又說那個手續(xù)不齊全，我

就差點磕頭告奶奶的求她把手續(xù)不齊全的地方一次告訴我，可別讓我再跑了?！?/p>

乙：“不可能吧？我前段時間也去辦過公證，那里的人態(tài)度非常好，一次就把

所需要辦理的手續(xù)都告訴我了，第二次就辦好了?！?/p>

甲：“那是你命好，活該我碰到那胖女人?！?/p>

點評：公證處的辦事程序是一樣的，辦理公證所需要手續(xù)也是一樣的。但是

甲與乙遇到了不一致工作態(tài)度的人，結果有極大的區(qū)別。因此，有人認為績效等

于態(tài)度。

4.績效等于勤奮

績效等于勤奮。命運總是眷顧勤奮的人，有一分耕耘，必定就有一分收獲。

【情景片段】

兩位老人在聊天：

甲：“張教授，你的兩個雙胞胎孫兒現(xiàn)在都上大學了吧？”

乙：“當哥哥的，在北大讀書；小的那個，被他媽寵壞了，打小起就貪玩，這

不，如今不得不在電大上自費呢！你說，這同樣的孩子，卻是兩種截然不一致的

結果，哎！”

點評：兩個孩子一起長大，一起讀書，智力水平也差不多，但一個勤奮，另

一個貪玩，兩個人的結果也就不一樣，因此能夠說，績效就等于勤奮。

5.績效等于人際關系

績效等于人際關系。善于處理關系的員工，績效往往也不錯。由于他與同事

關系處理得好，工作協(xié)調得好，就容易出成果；與客戶關系處理得好，自然就相

應的容易獲得客戶的訂單，為公司取得很高的經(jīng)濟效益。

【情景片段】

在一個辦公室中：

老板：“怎么，沒辦成？”

甲：“我......”

老板:“唉！”

乙：“老板，這事，還非得小張出馬不可。他的關系網(wǎng)可不通常，這事，還得

他辦。”

老板：“確實？你去把他叫來?！?/p>

小張（幾日后進門，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了，怎么獎勵

我？”

老板（驚喜地看文件上的大紅?。骸按_實，小張，你的關系網(wǎng)真是非同通常

?。?，這次功不可沒，我不可能虧待你的?！保ㄅ膶Ψ郊绨颍?/p>

點評：同一件事，有的人由于擁有良好的人際關系而能做成功，有的人則不

行。從這點上說，績效就等同于人際關系。

績效是什么

我們在日常生活中會經(jīng)常碰到關于績效的話題。事實上，績效的概念很廣，

它能夠是一個結果，也能夠是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或者對待工作態(tài)

度、人際關系、勤奮等等。能夠這么說：只要有目標、組織、工作就必定存在績

效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也能夠說是結果，但假如某

些因素相關于其它因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這

些因素等同起來了。也能夠這樣說，績效首先是結果，當其它因素對結果的影響

相對不變，改變特定因素能促進產(chǎn)生良好的結果時，操縱這些因素就等于同時操

縱了績效。

可能成為績效的因素

▲

工

譽

工

匚

作

里

作

工

作

本

現(xiàn)

方

作

環(huán)

身

利

出

者

竟

圖1-1績效因素示意圖

影響績效的關鍵因素要緊有下列五個方面：

①工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識、、等等；

②工作本身的目標、計劃、資源需求、過程操縱等；

③包含流程、協(xié)調、組織在內的工作方法；

④工作環(huán)境，包含文化氛圍、自然環(huán)境與工作環(huán)境；

⑤管理機制，包含計劃、組織、指揮、監(jiān)督、操縱、激勵、反饋等。

其中每一個具體因素與細節(jié)都可能對績效產(chǎn)生很大的影響。操縱了這些因素

就等于也同時操縱了績效。管理者的管理目標實質上也就是這些影響績效的因素。

績效評估的是結果的好壞，績效管理需要探求產(chǎn)生結果的原因，逆向追蹤績

效因素。根據(jù)對結果的影響作用，不一致的因素有不一致的影響力。當其它因素

都很穩(wěn)固時，管理者需耍關注于某一個特定的因素，由于這個因素的變化會對績

效產(chǎn)生直接的重大影響。什么因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需

要關注與考核什么因素。

【自檢】

請把下面列出的具體因素分別歸入與之相符合的績效因素分類中。

具體因素：

積極性；人際關系；激勵；互相協(xié)作；達到點位；時間表；檢查點；

工作方法；制訂目標；工作效率；按時完成；策略；規(guī)則制度；主動性；

措施；路線；價值觀；辦公室；敏捷的思維；信息共享系統(tǒng)

管理機

工作者工作本身工作方法工作環(huán)境

制

見參考答案1-1

績效存在于何處

績效廣泛存在于工作、學習、日常生活與人際交往等各項具體事物中。只要

有需求、有目標、有喜好，就存在績效。國外有位教授做了一項很有意思的社會

調查，分析人的第一需求，結果是“要使自己進步”。進步就意味著要提高績效,

因此人生也能夠說是提高績效的過程。

對我們來說績效的意義不僅僅限于企業(yè)，每個人都應該研究績效，從各方面

有效降低成本，提高效率，這有助于提高我們生命的品質?？冃ж灤┯诿總€人的

一生，不管是企業(yè)還是個人都會面對績效問題。

為什么要談績效

績效過程是一個持續(xù)改進、波浪式推進與螺旋式上升的過程，談績效的目的

就在于使我們充分熟悉過去，同時認識現(xiàn)在，并在此基礎上更好地規(guī)劃未來。

當然，我們談績效也會談到關于薪酬、晉升、激勵的問題，但績效的核心還是

在于改進。

1?為了發(fā)獎金

有些企.業(yè)平常并不關注績效問題，只是在年底需要發(fā)放獎金時才不得不開始

評員工績效的高低，以便根據(jù)績效的成績或者績效等級發(fā)放獎金。

【情景片段】

咖啡廳內，音樂流轉，兩個人在談話：

甲：“怎么看你愁眉苦臉的？”

乙：“年終獎金扣了我很多?！?/p>

甲：“哦，為什么？”

乙：“經(jīng)理給我打的分數(shù)比較低?！?/p>

甲：“哦，你們公司也進行了績效管理?！?/p>

乙：“是呀。只是有什么用，不就是想著法扣大家的錢嘛！”

點評：許多企業(yè)將績效考核與獎金的發(fā)放等獎懲手段直接掛鉤，很多人就認

為績效管理的目的是為了發(fā)獎金。

2.為了進步

關于有些人來說，績效能夠促使其進步。一個剛參加工作的人，不斷進行自

我或者同意他人評估，能夠幫助自己保持好的績效，掌握好的工作方法，保持好

的心態(tài)，從而獲得不斷進步。

【情景片段】

辦公室內

甲（悄悄地）：“這個月獎金發(fā)了多少？”

乙（輕聲地）：“還能夠，比上個月多了500塊，你呢？”

甲：“你好了，這個月好像又開發(fā)了幾個新客戶吧！我是慘了，不但沒多，還

少了200塊?！?/p>

乙：“為什么呢？”

甲：“別提了，在我手上砸了一個單。也不怪別人，是我沒有與客戶溝通好?！?/p>

乙：“哦，那下回要注意了?！?/p>

甲：“光注意是不行的，看來我得加強溝通自己的能力呀。這個月初我準備上

一個培訓課程——《有效溝通技巧》，希望能對我的工作有好處。”

點評：對有些人來說，績效的目的是為了使自己的實際工作能力不斷提高。

逑過績效評估自己能夠尋找績效不好的原因，在以后的工作中有針對性地加以提

l=]o

3.熟悉自己的進展程度

有些人認為，通過績效能夠達到下列兩個方面的目的：①看自己現(xiàn)在的業(yè)績

是否達到了原先的預期；②看工作者是否發(fā)揮了最大的潛能，是否還能夠在下次

工作中繼續(xù)提高。

績效的作用過程及目的

1.績效的作用過程

影響工作的除了員工自身的態(tài)度、能力外，工作的環(huán)境與機制等因素也會對

員工的工作產(chǎn)生一定的影響。從圖1-2能/哆看到，任何員工工作都會有如下幾個

過程：

A（將加入工序崗位的員工）

6

(

所

有

潛

在

績

效

因

素

)

注；A代表將加入工序崗位的員工；

B代表所有潛在的績效因素；

C代表績效。從B到C就是一個明白績效的過程,

而從C到B是明白績效后的反饋。

圖1-2績效的作用過程

工作包含的過程：

＞加入工作獲得收入的過程

＞員工獲得報酬和激勵循環(huán)工作的過程

＞與員工相關的績效明白過程

＞與員工相關的績效明白后反饋指導原績效

體系的過程

＞與員工不直接相關的績效的明白過程

一＞與員工不直接相關的績效明白后反饋回原

頸效體系的過程

【舉例】

一位工人加工機械零件，加工10個零件給10元，這是加入工作獲得收入的

過程。假如再多加工10個零件，多給一五元，這種多加工10個零件，多給一五

元的過程就是員工獲得報酬與激勵循環(huán)工作的過程，這時的報酬有激勵性，員工

會希望加工更多的零件以取得高報酬。至于“與員工有關的績效明白過程”就是：

比如加工零件過程中機器速度與扳手位置會對工作效率的高、低產(chǎn)生相當大的影

響，這些影響是員工能體會到的。“與員工有關的績效明白后反饋指導原績效體系

的過程”，就是發(fā)現(xiàn)這些問題，后,員工會在以后工作中把它們調整到最佳位置。與

員工不直接有關的績效的明白過程，比如加工機器的磨損與修理，與員工不直接

有關的績效明白后反饋回原績效體系，是指管理者明白問題后，會安排維修工在

工人下班后對機器進行保養(yǎng)與護理。

績效的作用過程首先是績效的明白過程，其次是績效明白對過程有反饋與指

導作用，績效明白的過程是一個循環(huán)反饋的過程。

2.績效的目的

完整意義上的績效具有下列目的:

＞對員工給予工作報酬

＞明白結果是什么

＞讓以后績效提高

＞下一步措施的決定

＞尋找促進因素

＞尋找促進原因

評估績效能夠面向未來與過去。面向過去包含給做出績效的人一個正確的測

評，以便于按勞付酬；面向未來包含讓員工明白績效還有改變提高的余地，讓其

總結經(jīng)驗尋找差距；關于員工不能負責的績效，比如工作分配、工作條件等，管

理者要研究是否能夠通過改變來提高員工的績效。

【舉例】

績效的幾個目的同樣能夠通過工人加工機器零件的例子得到清晰地闡釋。比

如分析一位工人加工機器零件的過程，假如這位工人某天生產(chǎn)了10個零件，那

么在這個過程中，對員工給予勞動報酬，就是公司給予這位工人10個零件的報

酬；明白結果是指公司確認工人這一天做了10個零件的勞動成果；讓以后績效

提高是指這位工人熟悉了加工這個零件的技能以后，以后的工作效率與工作量會

因他及時總結經(jīng)驗與增加改進措施后能不斷得到提高，甚至是大幅度地不斷提高。

假如公司的領導通過這次勞動過程發(fā)現(xiàn)，這個工作更適合女員工來做，那么這也

就是下一步措施的決定；尋找促進因素就是如何使機器等運轉的更快更有效，不

斷提高制成品的質量與產(chǎn)量；尋找失敗因素是尋找導致工作失利的原因，比如在

加工的過程中扳手擺的位置不正確導致質量不合格，在以后的工作中需要及時改

進。

【本講小結】

在新的環(huán)境下，許多企業(yè)都希望通過考核來加速進展，績效問題成為關注的

焦點。但是，關于績效的懂得多種多樣。存在多種解釋的原因在于個人所處的環(huán)

境不一致，看問題的角度不一致?？冃軌蛘f是所有因素的綜合，所有對結果能

夠產(chǎn)生影響的因素都是績效因素。不一致的因素，對績效產(chǎn)生的影響不一致，管

理者要關注那些最容易變化的因素?？冃в衅浔旧淼淖饔眠^程，通過績效起作用

的過程，我們能夠探求績效的目的：對員工給以工作報酬，明白結果是什么與尋

找促進原因等等。

【心得體會】

第2講績效是如何評出來的

【本講重點】

不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價

績效評價方法

不科學的考核方法

理想的績效考評方法

不能讓猴子偷懶一一猴王對下屬的評價

前林里的一個小山坡上，坐著一只個頭很大的猴王，它看起來很威嚴但滿懷

著心事。一只老猴子湊過去跟它說話。

①最近看大王好像悶悶不

樂.有什么心事嗎？

0你來的正好.我正想找你呢？你知道，

我們猴群中一向有明確的分工，有負責哺

育小猴子的，有負責保護猴群的地盤的，

有些則專門負責外出尋找食物。

③最近我發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的那些猴子，

帶回來的食物越來越少了.仔細一調查，

是有些猴子在榆懶.它們把找到的全部食

物只帶一部分回來一一反正無論多少地有

食物拿回來就可以交差.結果也影響得其

中原本不榆徽的猴子都覺得反正干多干少

都一樣，也跟著榆懶.

s好是好，但用什么方法來評比

呢？我想了很長時間，也始終沒有

想出任何好方法來。憑感覺來評比

吧，我擔憂那些只會表現(xiàn)自己的猴

子被選中，但這將大大地打擊真正

辛勤勞動猴子的士氣。

@那么，讓猴子們互相評

<9我也想過，但這也存在問題.可能關系

好的猴子們會互相照顧，誰也不會公正地

評價誰；關系不好的猴子則互相提意見，

不僅起不到評價的目的，反而倒影響團結.

。大王真是深思熟慮呀。大王，

那您看按照每只圻雙猴藪的貢

獻評價怎么樣？

O這的確是個好辦法，但是也有些問

題還是解決小了。因為猴子有分工，

并不是所有猴子都出去尋找食物，那

我們到底要以什么標準來衡量呢？

C2唉，要是有一種既公正，又

簡單易行的方法就好了。

理想中的績效評估方法務必既裒正又簡單易行。但是制訂出小樣的績效考核

方法關于企業(yè)管理者來說，并非易事。

績效評價方法

績效是現(xiàn)在很多人都在認真研究的話題，很多企業(yè)也都在進行績效考核，試

圖通過考核來研究績效管理，促進績效水平的大幅度提高。人們普遍有個共識，

一說要進行績效考核，被考核者確信會注意績效，由于誰也不想自己的績效被評

得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。實際上制訂考核內容，被考核者就會

做好這些內容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的強力引導。這

就是考核關于提高績效所做出的奉獻。

績效考核關于企業(yè)進展的促進作用顯而易見，但是它的復雜性決定了把績效

考核做得很成功的企業(yè)往往是極少數(shù)。不一致的企業(yè)使用的考核方法千差萬別，

但是從考核內容來劃分，不外乎從傳統(tǒng)的德能勤績、表現(xiàn)過程、職位要求、特別

的問題、工作改進、工作習慣等幾方面入手，而應用較多的是從結果入手?？己?/p>

結果的表現(xiàn)形式也有很多種，考核分只是眾多考核結果的表現(xiàn)形式中的一種。

組織考核模式

組織考核是針對部門組織的考核，它對應于對員工個人的考核。系統(tǒng)資源、

管理過程與功能等三種模式是幾種比較常見的組織考核模式。

1,系統(tǒng)資源模式

【情景片段】

證券公司門口，幾個人在談論著股票。

甲：“你去年成績不錯吧?”

乙：“不錯什么呀，虧了！我的股票本來前年業(yè)績很好，沒想到去年中報一下

子滑坡，我還是長線思路，虧了。你怎么樣？”

甲：“我買股票不像你們這么看重業(yè)績，我更看成長性。成長性好的股票，將

來一定會有好的回報。”

丙：“別說這些老的掉渣的理念了。又要出年報了，大家可要小心，不要踩中

了年報‘地雷"

點評：這幾個人談論的都是如何看待一家股票公司，也就是對組織的評價。

有人看業(yè)績，這就是對組織考核的理性目標模式；有人看成長性，這就是看未來

的業(yè)績，是典型的系統(tǒng)資源模式。

2.管理過程模式與功能模式

【情景片段】

兩位老板在辦公室內談話。

李總：“張總，好長時間沒有見面了，聽說你最近收購了一家做政務信息化的

公司。”

張總：“是呀，李總是否具有興趣在里面做一點兒投資呢？我想再增加幾個股

東，已經(jīng)有些政府背景方面的資金想入股了?！?/p>

李總：“它們的產(chǎn)品很成熟嗎？”

張總：“產(chǎn)品還不是很成熟，還需要一定的時間。”

李總：“那風險是否有點兒大呢？”

張總：“我之因此收購這家公司，最重要的還不是看這家公司的產(chǎn)品是否成熟,

我最看中的是這家公司的團隊。這家公司中的幾個高層領導者已經(jīng)在一起磨合了

很多年，而且里面有技術與市場的各類高手。我看公司贏利只是時間問題?！?/p>

點評：張總看中的是被收購公司的團隊，而李總看中的卻只是公司的產(chǎn)品是

否成熟。這兩個人對組織的評價標準有很大不一致。也就是說，對組織的考核評

價標準不一致。李總對組織考核所使用的方法是管理過程模式，考核的重點是組

織的管理與創(chuàng)新能力。而張總所采取的是功能模式，即組織的產(chǎn)品與服務能多大

程度的使顧客獲得滿意。

這些考i亥組織的德式只是從不一致角度對組織進行評價，沒有最好而只有最

適合的一種。

對員工個人的考核方法

績效對員工個人評估方法多種多樣，有的方法是針對并強調人、工作、定量、

定性、過程、結果導向、對工作的局部考核、對全局的考核等各類方法……總之，

考核方法沒有對錯之分，只有更加合理之別，每家企業(yè)的實際情況不一致，考核

的目的不一致，那么就能夠采取不一致的考核方式。但有一點是共同的，那就是

考核的目的都在于績效水平的大幅度提高！

1.觀察印象法

是指對某人的工作行為過程進行觀察，根據(jù)觀察者所留下的印象，與觀察者

大腦中自我認定的工作行為標準互相進行比較，得出評估結論。這種方法在簡單

績效評估時經(jīng)常使用。但是這種方法的缺點是評估人的標準不一致，會隨評估人

的個人喜好的偏見而產(chǎn)生偏差。但在一些臨時、簡單、管理幅度較小的評估中，

還是用得著的。

2.德能勤績法

顧名思義，德能勤績法就是從一個人的思想品德、工作能力、勤奮程度、工

作成果等各個方面依次并有一定針對性的標準進行比較，得出各個方面的評估結

果，然后再進行綜合的方法。這在傳統(tǒng)的企業(yè)中常常用得較多。相關于觀察法而

言，更注重被考評者周圍人對其的評判，德能勤績法則比較注重“人品”與一貫

的做事方式，但是這種評價方法卻很容易成為非績效導向，只適用于在一些初級

評估或者針對管理人員的評估。

3績效要素法

績效要素法是指對工作的過程步驟、構成部分、結果表現(xiàn)、工作者針對該工

作的行為活動、績效支持與保證因素等各個不一致方面進行分解，用分解的要素

作為考核內容的績效考核方法。這種方法明確了考核的要點，評估簡單，比較容

易操作。它的問題是制訂評估表有困難，而且要素不夠全面與準確，一旦確定下

來了，又會很呆板，不能適時應對環(huán)境任務的靈活變化。這種方法只適用于一些

穩(wěn)固與程序性的工作。

4.目標指標法

所謂目標指標法，是指對被評估者評估期的工作行為與結果預先設立要達到

的標準或者評估指標，到評估期末依此評估達到標準的程度或者指標值，得出評

估結果的方法。它的優(yōu)點是要求清晰、客觀、準確、標準統(tǒng)一，可單獨評估。但

是由于目標指標不能全面表示績效，從而使績效考核變得復雜化，而且對管理人

員來說此法也難于操作。但是這種方法很適用于對業(yè)務人員的評估。

表2T四種評價方法比較

觀察印象德能勤績績效要素目標指標

考核方法

法法法法

注重被考注重人品列舉出各預先設立

評者周圍與一貫的類績效層要達到的

的人對他做事方次過程與標準或者

特點的評價，式，特別結果的狀評估指標

保持上級強調個人況

的權威務必保持

良好形象

評估人標產(chǎn)生曲制訂評估目標指標

準不一解，只注表有困不能全面

致，隨評重品德與難，要素表示績

估人的喜勤奮，卻不全面、效，使績

缺點好與偏見不注重實準確，不效考核變

常常會產(chǎn)際績效成能適時地得復雜，

生誤差果應對環(huán)境而且管理

任務的不人員也難

斷變化于操作

臨時、簡初級評只適合評適用于對

單、管理估，或者價一些穩(wěn)業(yè)務人員

應用幅度較小針對管理固與程序的評估

范圍的評估人員的評性的工作

估

績效考評中績效的含義

管理根據(jù)其關注的重點不一致，經(jīng)常能夠被分為結果與過程的管理。關于績

效考核來說，績效能夠說是結果，但假如某些因素相關于其它因素而言，對結果

有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了?？冃Э己艘氖?/p>

結果，但也從達成結果的一些因素出發(fā)，進行過程管理。

比如關于德能勤績法,它的績效含義是成果+能促使產(chǎn)生績效的方面。這里面

有一個假設，良好的職業(yè)道德+勤奮+能力就能夠產(chǎn)生良好的業(yè)績。業(yè)績就是結果,

而品德、勤奮、能力正是促使產(chǎn)生績效的方面。而目標指標法則是結果+過程。

在目標指標法中，我們往往大都使用結果指標，比如說開發(fā)的新顧客數(shù)量，但是,

有的時候也有過程指標：如拜訪新顧客的次數(shù)與時間。因此是結果+過程，但更

多的還是結果指標。

不一致的考核方法，績效含義各自不一致，考核的重點及對后期工作的反饋

及指導程度也分別是完全不一致的。

【自檢】

不一致的績效考評方法中的績效具有不一致的含義。觀察印象、德能勤

績、績效要素與目標指標等四種方法是常見的四種個人績效評估方法。請

把不一致的績效評估方法與其相應的績效含義各自連接起來。

現(xiàn)察印象法要求的主要目標，結果班:程

德能勒績法結果短程+支持產(chǎn)生績效的方面J

要素組成法績效過程與結果的要素之和一）

成果+能促使產(chǎn)生績效的方面|

目標指標法

見參考答案2-1

不科學的考核方法

在眾多不科學的考核方法中，只憑老板的個人印象，使用模糊推斷與絕對量

化考核是兩種不一?致考核理念應用的極端。

1.模糊推斷考核

一個人看待事物往往總是不全面的。比如有的人能力不高，但卻會在老板面

前看其臉色而見機行事，到最后分一點兒績效總是不比那些賣力做工作的員工差,

這樣只會打擊什么真正做事的員工。因此，使用模糊推斷考評不僅起不到考評應

起的積極作用，反而會成為阻礙工作進步的工具。同時，老板所做的推斷只只是

是他個人看到的個別方面，至干沒有看到的方面就不可能對T作起仟何促進作用。

【情景片段】

一個小型企業(yè)辦公室

老板：“小張，我要一個人在辦公室做點兒事，在這段時間內不要讓人打攪

我。

小張:“明白了?！?/p>

（帶門出去，門外馬上有幾人湊過來）

甲：“（心知肚明地）張秘書，老板又在閉關了？”

小張：“明白了還問什么！”

老板（一人在辦公室，自語）：“又到年底了，該發(fā)獎金了！每年到這個時候

確實很頭疼！唉，只好硬著頭皮地打起精神做吧！”

（坐在辦公桌前，在文件上邊劃邊想）

“李明，今年幾筆重要的業(yè)務都是他拉來的，功不可沒，他的獎金確信應比其

他人高；老陳，公司的元老，一向兢兢業(yè)業(yè)的，把公司當成家，這份‘苦'心不能

不告慰一下，也多給一些吧；元浩，盡管是新人，但是很有潛力，應該想辦法把

他留住，這獎金也不能太少嘍！趙美辰，在公司很有人緣，大家對她的評價一貫

很好；覃佳，這小子，前兩天還跟我暗示要我多發(fā)他獎金呢。唉，這紅包是越包

越厚，我這心卻是越來越?jīng)]有底。到底應該怎么做才能讓大家都滿意呢？”

點評：單憑老板個人的眼光推斷員工績效好壞是根本不行的。沒有一個公正

的統(tǒng)一考評標準，到最后還只能是不公正地僅憑感受行事了。

2,絕對量化考核

使用絕對量化的考核方法，不僅嚴格固定了死板的考核的內容，抹殺了工作中

的創(chuàng)新、改善與進步，而且要建立一個完善的絕對量化考核制度也是根本不現(xiàn)實的。

【情景片段】

人力資源部辦公室內

甲：“月底，又要開始考核了?！?/p>

乙：“悲哀呀！”

甲：“為什么？”

乙：“上個月，做完了考核后，我找?guī)讉€員工談過話了。他們都覺得公司制訂

了那么多考核量化的考核指標，大大地束縛了大家的制造性。老總提出過公司要

以人為本，大家認為這哪里是以人為本，根本就是以工作、以條例為本。因此我

都沒有積極性做考核了。大家都在背后罵我們人力資源部呢?！?/p>

甲：“看來這是個問題，我們去找經(jīng)理談談。”

乙：“打住，經(jīng)理正在為自己設計的考核方案得意呢，你還去找他提意見？”

點評：使用絕對的量化考核很容易扼殺員工們的制造性與工作積極性，只能

把人束縛在死析的條理、制度中。

理想的績效考評方法

在現(xiàn)實生活中存在的績效考評方法千差萬別，每一種方法都各自存在著優(yōu)、

缺點，企業(yè)管理者都在追求一種適合本企業(yè)的科學的績效考評方法。盡管每個企

業(yè)的實際情況不一致，制訂出的績效考評方法也就分別不一致，但是理想的績效

考評方法具有下列的特質：

理想的績效考評方法的特質:

＞既全面，又重點-

＞既考評，又管理

，既全面，又重點

考核既要對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出。

.既客觀，又主觀

也就是說考核既要根據(jù)客觀事實，使考之有據(jù)，又要把事實后面隱藏的各類

問題都找出來，需要進行主觀推斷。

，既簡單，又熨雜

考核既要簡單易行，使考核與被考核者都得能運田自如，又要對具體的細節(jié)

問題進行全面考核，使績效清晰、明白。

，既量化，又質化

即考核耍以數(shù)據(jù)形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定

量，應將定量與定性相結合。

，既局部，又整體

考核要把局部與整體的考核密切結合起來，也就是要把對個人與團隊的考核

相結合并與企業(yè)整體考核相結合。

，既普遍，又特殊

考核方法不僅要普遍適用，又能針對每一個具體應用者給出其特殊的應用。

既特殊，又關聯(lián)

考核關于本體，其成績具有縱向可比性；關于整體，其成績與其它整體的成

績相對比，具有橫向可比性。

，既短期，又長期

考核系統(tǒng)既要能考核出短期績效，同時又能將長期績效考核出來。

,既計劃，又變化

考核既能考常規(guī)的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核。

，既考評，又管理

考核不僅僅是一次最終的績效評價，它同時也是一項管理活動，它具有一定的

管理的思想與主張在其中，它與管理活動的其它方面又有密切的聯(lián)系。

以上10個原則是在選擇績效評估指標、運用績效評估方法時應該重點考慮的,

否則，設計出來的績效評估模型將殘缺不全，在考核過程中會顧此而失彼，甚至

有的時候將直接導致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半，達

不到預期的理想目標。

【本講小結】

績效是眾多企業(yè)十分關注的熱門話題，很多企業(yè)也都在進行績效考核，試圖

通過績效考核來研究績效管理，更深入一步地促進績效。但是企業(yè)管理者卻往往

發(fā)現(xiàn)，制訂一個能真正適合本企業(yè)的科學的績效考評方法確實非常困難?，F(xiàn)有的

績效考評方法分為對組織與個人兩種考核。理性目標、系統(tǒng)資源、管理過程與功

能等四種模式是比較常見的組織考核模式。對員工個人的考核方法能夠劃分為觀

察印象、德能勤績、績效要素與目標指標等四種方法，不一致的績效考核方法具

有各自不一致的績效含義與優(yōu)劣。然而，科學的考評方法還是具有一些共同特質

的。

【心得體會】

第3講目標管理

【本講重點】

白兔子取得馬拉松冠軍的秘密

目標管理關于企業(yè)的重要意義

目標管理的常見誤區(qū)

目標管理

目標管理的負責人

白兔子取得馬拉松冠軍的秘密

森林里舉行馬拉松比賽，白兔子、黑兔子、花兔子、長毛等四種兔子參加了

比賽。起跑線上，槍聲一響，白兔子一馬當先地猛沖了出去。白兔子一路遙遙領

先。終點處，白兔身上披著條毛巾，同意兔子記者們的熱情采訪：

①白兔先生，這是您連續(xù)第

三年榮荻冠軍獎杯了。您能

給我們說說您是怎樣使自己

每次都獲得冠軍的嗎？

③外界的傳說很多，有的說你有一

個祖?zhèn)鞯拿胤剑砸院笱μ貏e

好；有的說你的腿動過手術，和一

般兔子的腿不一樣.

④你能看出有什么不同嗎？

好吧.今隼足我最后一次參

加比箱所以嬤建聶公布

我的秘密的時候了.

◎太好7.我用信每個

人都煙件已久7.

?哈哈.其實找得冠軍的道理非常簡

單.在賽組之前,我會任緞地視索整

個賽區(qū)沿途的比形.記隹什么比方■有

一棵樹.什么地方有一個小土包.而

且在每個地方都事先做一個標記.

①在奏電時.我就您.快跑,快跑.

到了下面的小土包,我就能用冠軍

了.過了小士■包后我就想下一個必

須爭奪的國標是長著一棵褲之處.

稅次快列一個做了標記的也方.我

都會這席給自己皴氣.

⑧到了快要幽不動宿.我首是

這把想，后面有一只大灰獴正

在紫追著要吃我.快跑,快跑，

列了下一個標記處,他就渥不

上找了,不然我就沒命了呀.

就這挖,我就，豉軍了1

母就這么葡單I真

是不可思以.

白兔為自己賽程的每個階段都設置了奮力爭奪的目標，同時不斷給自己鼓勁

兒的各類精神動力，因此它成功了。從中我們能夠看到設置目標的重要性，我們

在工作、生活中，也要經(jīng)常給自己設置每個階段的奮斗目標。

目標管理關于企業(yè)的重要意義

目標管理不論關于組織還是個人的進展，都有著非比尋常的巨大作用。目標

管理引進中國已經(jīng)很多年了，但是，卻沒有幾個企業(yè)能真正做得非常成功。究其

原因，是由于企業(yè)關于目標管理的懂得存在著各類偏差，也沒有建立一套科學完

善的目標管理制度。

【情景片段】

A公司是一家玩具配件制造企業(yè)，是該類產(chǎn)品在全球的第二大企業(yè)。這個工

廠已有22年歷史了，由劉先生夫婦在臺灣創(chuàng)建，一直向全世界的大玩具企業(yè)與

經(jīng)銷商供應高檔玩具的零配件。由于做工細、質量高、品種全、服務好，深受世

界各地客戶的歡迎。5年前劉先生開始在大陸設廠，為降低成本，兩年前把臺灣

的生產(chǎn)部分也全部搬到了深圳，企業(yè)的商務部分留在了臺灣。公司的業(yè)務不發(fā)愁，

但是公司經(jīng)常為無法按時交貨而煩惱。

場景：辦公室，A企業(yè)的劉董事長、王總（劉董事長的內弟）

王總：“姐夫，你怎么過來了？醫(yī)生不是讓你多休息幾天嗎？”

劉董：“唉，哪里呆得住，先說說情況吧！”

王總：“原先大陸廠拖延的訂單、服務不好的客戶，都由臺灣的廠替補，現(xiàn)在

臺灣廠沒有了，擔子全壓在大陸廠上，因此拖延訂單、樣不對貨、色度差別、得

罪小批量客戶等問題愈來愈嚴重了?！?/p>

劉董：“你覺得問題出在哪里？”

王總：“我們廠的管理基礎還是很好的，你想想，在臺灣20年的經(jīng)驗，各類

規(guī)章制度、各類流程一應俱全，有些部分可能不習慣現(xiàn)在的條件，但應該比其它

企業(yè)好多了。我認為員工素養(yǎng)低是一個很重要的原因。我們的員工大多數(shù)都是農(nóng)

民，素養(yǎng)高的人不愿意到制造業(yè)工作，我們即使給他們特別津貼他們也不愿在這

干多久，試用了幾個人，都是心不在焉，沒一個用心對待工作的；再有就是管理

文化的差異，我們在臺灣干得好好的，到大陸就不行了。這里的人與臺灣人不一

樣，臺灣人明白年底老板會給一個大紅包，這里人是拿到手了才相信有紅包?！?/p>

劉董：“你準備怎么做？”

王總：“我想把包裝部歸入張小姐的業(yè)務科。往常接訂單，都是業(yè)務科與客戶

接洽，確定樣式、交貨時間等，再傳遞下去，但最后包裝部發(fā)的貨總是出問題，

當然客戶常在時間、樣式上變化也是原因之一。出了問題客戶找張小姐，我也找

她，弄得她壓力很大。業(yè)務科埋怨包裝部發(fā)貨沒搞對，而包裝部又埋怨庫房與制

造問題，現(xiàn)在我把包裝部放在業(yè)務科內，問題就少多了。接下來我還想把采購部

也放到制造科里面，由于制造科交不出貨總是埋怨采購的材料不好，讓他左挑右

選的誤事?！?/p>

劉董：“我看這還無法從根本上解決問題，還得從長計議……”

點評：實際上王總已經(jīng)找到問題所在了：一個是員工素養(yǎng)差，另一個是文化

的差異。事實上于前者，并不是問題，由于通過企業(yè)的培訓能夠有效地提高員工

的素養(yǎng)。后者才是真正的問題所在。A公司應該改變一下管理方式，讓每個員工

都承擔起責任來，并及時給予業(yè)績美好的員工獎勵，在給予獎勵的同時，也還要

對做得不好的員工予以懲處，讓所有的人都不可能只關心最后的結果。實施目標

管理，讓每一個員工都承擔起責任，這種辦法關于所有的企業(yè)都是適用的。

目標管理的常見誤區(qū)

目標管理常見的誤區(qū)：

＞目標管理=工作結果

＞目標管理汨標+過程

＞目標管理:KPI體系

1.目標管理;工作結果

目標管理，有人懂得為一切以目標為中心，制訂目標，最后檢查目標的完成

情況。他們認為完成了這兩個步驟，就完成了目標管理的過程，事實上不然。

【情景片段】

場景一：會議

老總：“從現(xiàn)在開始，我們也要進行目標管理，以成敗論英雄，下去之后，各

個部門都要訂出相應的目標，我不管你們中間過程怎么樣，以后就要以目標達到

多少來評定每個部門的成績……”

場景二：辦公室

經(jīng)理（聽到敲門聲）：“請進。”

班組長（推門進，手里拿著文件，遞上）：“經(jīng)理，你走了之后，我們都討論

過了，大家一致認為這個指標訂的實在太高了。”

經(jīng)理（熟悉對方用意地）：“太高？假如太容易實現(xiàn)那還算是目標嗎？再說，

我也是從下面升上來的，我難道還不明白你們的底細？”

班組長：“那是，那是。只是經(jīng)理，這指標萬一達不到，對我們整個班子的影

響也不好??！請您還是把目標稍訂低一點兒，讓大家都能拿到獎金，何樂而不為

呢？再說，別的部門我看訂得都不高?！?/p>

經(jīng)理（深思片刻，打量文件，最后提筆在上面劃了幾下，遞給對方）：“給大

伙說說，就只能這樣了，不能再低了。再低公司那邊也通只是?！?/p>

班組長（看文件，喜形于色）：“謝謝經(jīng)理寬大，我馬上告訴弟兄們去，讓大

家都提起精神做事！”

場景三：辦公室

經(jīng)理：”這個月畢竟怎么痛的？”

（邊說邊用手指敲辦公桌上的報表）

班組長：“你對我還不放心嗎？經(jīng)理，上個月我們高出了許多，我并沒有全報

上去，這個月把上個月多出的富余部分補上，我算過，這樣一補只多很多?！?/p>

經(jīng)理：“我不管你怎么做，我只要看結果，明白嗎？”

班組長：“明白，經(jīng)理，您就放心吧！”

點評：目標管理是制訂目標、過程管理、結果評估與反饋這個全過程的管理。

目標的制訂也是上下級主動以實現(xiàn)高一層的目標為己任的。像他們這樣操作，既

沒有制訂目標這一環(huán)，也沒有過程管理這一環(huán)，不能稱之為真正的目標管理。

2.目標管理二目標+過程

目標管理是目標設立與完成過程及完成結果的統(tǒng)一，但是目標管理絕不是三

者簡單的機械組合。

【情景片段】

場景：工作會議

科長：“開會了，為了提高管理水平與工作效率，公司從現(xiàn)在開始，決定實行

目標管理?！?/p>

（底下開始騷動）

科長：“細則已經(jīng)制訂好了，現(xiàn)在發(fā)給大家?！?/p>

（分發(fā)資料，員工看）

員工：“科長，您能給大家全面介紹一下嗎？”

科長：“能夠，我把整個框架給大家介紹一下。目標管理體系分為工作與單項

等兩種目標。工作目標在年初統(tǒng)一下達，而單項目標則是根據(jù)工作需要臨時下達

的單項工作目標?！?/p>

員工：“能說的具體點兒嗎？”

科長：“比如說我們這里的檢查組，完成分局下達檢查計劃，及時向綜合組匯

報檢查情況，經(jīng)管理分局合議后，負責出具檢查報告（20分，差錯一戶扣2

分）。各專項檢查并出具檢查報告（5分）。企業(yè)漏管工作，及時催繳欠稅、滯

納金、罰款（10分，1戶加2分）。除了這些以外，還有一些日?？己耍热绶e

極參加政治、業(yè)務學習（缺一次扣2分）。嚴格遵守各項制度，做到不遲到、不

早退（一次扣2分）；有事請假（每天扣1分）……”

點評：把目標及實現(xiàn)過程放在一起考評，盡管為了獲得優(yōu)秀的考核分，迫使

各組加強過程管理，但還不能說是真正的目標管理。這只只是是通常意義的工作

考核，把目標管理考核的范圍擴大了。目標管理要緊是對目標實現(xiàn)過程進行管理,

過程中激發(fā)工作者的自愿工作的動力并貫穿始終，對結果進行考評。

3.目標管理二關鍵績效指標。體系

公司整個組織都被納入體系以后，每一級領導從數(shù)字中就可推斷企業(yè)的經(jīng)營

狀況，熟悉什么地方落后了需要支持或者采取措施補救，由此形成一套監(jiān)控管理

體系。比如說，將考核初期上下級相互協(xié)商制訂的值，與考核期時根據(jù)事實統(tǒng)計

的數(shù)值相比得分，數(shù)值出來了，部門還耍說明為什么數(shù)值升高了或者降低了。像

這樣每一個單獨拿出來操作，能夠是目標管理，但是假如沒有將具體完整的工作

任務進行管理、推進與操縱，它就不是嚴格意義的目標管理。

本身是根據(jù)組織進展需要而分解下來的，并不完全與工作任務相對應，因此

它的考核也是對眾多指標進行分配權重考核后才計算總分，這樣關于某一指標來

說，對它進行目標管理的所占成分就很小。一個