增值肥料公司績效管理方案

增值肥料公司

績效管理方案

目錄

一、項目簡介.......................................................2

二、公司簡介.......................................................6

三、平衡計分卡的特點與功能........................................8

四、平衡計分卡在應用過程中應注意的問題...........................11

五、標桿管理的分類................................................14

六、標桿管理的實施................................................17

七、確定績效目標的原則...........................................20

八、目標的執(zhí)行....................................................22

九、績效評價指標的構成與分類.....................................22

十、績效評價指標體系的設計原則...................................26

十一、績效輔導及其意義...........................................29

十二、績效輔導的流程.............................................30

十三、績效執(zhí)行及其責任分工.......................................32

十四、績效執(zhí)行的影響因素.........................................33

十五、溝通的含義及過程...........................................35

十六、績效溝通的方式.............................................37

十七、項目風險分析................................................40

十八、項目風險對策................................................43

十九、法人治理結構................................................44

SWOT分析.........................................................55

（一）優(yōu)勢分析（S）.........................................................................................55

1、自主研發(fā)優(yōu)勢...................................................55

公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產品系

列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通

過多年積累，公司產品性能處于國內領先水立。.......................55

一、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XX有限公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約24.00畝。項目擬定

建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規(guī)模

該項目總占地面積16000.00肝（折合約24.oo畝），預計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積26057.44行。其中：主體工程16465.25肝，倉儲工程

5607.36m2,行政辦公及生活服務設施3059.71疔,公共工程925.12

m2o

（四）項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，XX有限公司將項目工程的建設

周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設

計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

（五）項目提出的理由

1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

肥料產品創(chuàng)新將以綠色增產為主導，新產品能否使作物增產是衡

量產品是否增效的唯一標準，綠色來源、綠色制備、綠色配伍、綠色

功能是新產品綠色創(chuàng)新的必然要求。新型肥料產品創(chuàng)新將更重視學科

交叉與融合，通過多策略、多機制、多途徑綜合增效，實現產品專用

化、多元化、綠色發(fā)展，滿足農業(yè)生產對綠色高效產品性能的關鍵需

求。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資8660.13萬元，其中：建設投資6644.19萬

元，占項目總投資的76.72%；建設期利息84.52萬元，占項目總投資

的0.98%；流動資金1931.42萬元，占項目總投資的22.30%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資6644.19萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用5539.41萬元，工程建設其他費用

917.50萬元，預備費187.28萬元。

（七）項目主要技術經濟指標

1、財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入19900.00萬元，綜

合總成本費用16342.54萬元,納稅總額1686.62萬元，凈利潤

2602.27萬元，財務內部收益率22.70%,財務凈現值5252.91萬元，

全部投資回收期5.48年。

2、主要數據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m216000.00約24.00畝

1.1總建筑面積m226057.44容積率1.63

1.2基底面積mJ9440.00建筑系數59.00%

1.3投資強度萬元/畝260.59

2總投資萬元8660.13

2.1建設投資萬元6644.19

2.1.1工程費用萬元5539.41

2.1.2工程建設其他費用萬元917.50

2.1.3預備費萬元187.28

2.2建設期利息萬元84.52

2.3流動資金萬元1931.42

3資金籌措萬元8660.13

3.1自籌資金萬元5210.35

3.2銀行貸款萬元3449.78

4營業(yè)收入萬元19900.00正常運營年份

5總成本費用萬元16342.54

0#

6利潤總額萬元3469.69

7凈利潤萬元2602.27

■”

8所得稅萬元867.42

■”

9增值稅萬元731.43

10稅金及附加萬元87.77

11納稅總額萬元1686.62

■”

12工業(yè)增加值萬元5814.25

13盈虧平街點萬元6990.51產值

14回收期年5.48含建設期12個月

15財務內部收益率22.70%所得稅后

16財務凈現值萬元5252.91所得稅后

二、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX有限公司

2、法定代表人：嚴xx

3、注冊資本：1010萬元

4、統一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2015-5-26

7、營業(yè)期限:2015-5-26至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申

報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內

涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提

高區(qū)域內企業(yè)影響力。

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現高質量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強

化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

三、平衡計分卡的特點與功能

(一)平衡計分卡的特點

平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重

視協調一致以及強調有效平衡。

(1)始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎，將組織

遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統聯系起來，并

把組織使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現戰(zhàn)略和績效

的有機結合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結合時

代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協同以及

如何實現戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結合。

(2)重視協調一致。為了實現把戰(zhàn)略轉化為具體行動，平衡計分

卡非常重視協調一致。協同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也

是實現客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協同思路,

從體系上整合協同主體，從機制上保障協同效果。

(3)強調有效平衡。平衡計分卡非常強調平衡的重要性，但這種

平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在

這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導下，通過平衡計分卡各層面內

部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財

務與非財務、長期與短期、內部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、

前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現組織內外部各方力量和利

益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使

管理者一眼就能發(fā)現復雜的信息。

（二）平衡計分卡的功能定位

平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷

發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下

幾種功能定位。

1、績效管理工具

卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指

標為主體的傳統績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信

績效評價的財務指標對于現代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需

要尋求新的績效評價方法以突破傳統財務指標評價的局限性。由此可

見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為

一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統財務績效衡量模式的片面性

和滯后性，而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具在目

標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組

織績效目標的達成提供有力的保證

2、戰(zhàn)略管理工具

平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突

破性貢獻：

一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現了對戰(zhàn)略的可視

化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法,

是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。

二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協同的機制。協同效

應是戰(zhàn)略構成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追

求協同效應的需求。平衡計分卡將協同視為經濟價值的來源，溝建了

一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協調機制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為

中心實現密切合作和協同作戰(zhàn)，填補了傳統戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。

三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和

運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，

但實現戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為的

必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管

理工具。

3、管理溝通工具

傳統的評價系統強調控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、

宣講和學習的系統，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。

平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協同、評價、管理戰(zhàn)略

提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現了我們對戰(zhàn)略

的可視化描述，戰(zhàn)略協同機制的建立則使我們澄清了傳統的戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把

戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通

運用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完戌和實現的，由此可見，平

衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。

四、平衡計分卡在應用過程中應注意的問題

平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要

的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管

理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，

很多國內外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程

中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程

中出現偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對

企業(yè)的正常運轉產生消極影響。面對企業(yè)界的質疑，平衡計分卡的創(chuàng)

始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒

有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用

平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非出在工具上，而是出

在實施和執(zhí)行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果

的主要原因往往是由于企業(yè)內部流程的不科學造成的，而并不是平衡

計分卡本身的設計不科學?？ㄆ仗m教授總結了企業(yè)運用平衡計分卡不

夠成功的主要因素有六大類型：

高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：

在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：

平衡計分卡只在高層推行；

流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；

將平衡計分卡視為一個系統工具而不是管理工具；

對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用。基于在應用過程中存在

的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好

以下幾個方面：

(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F代企業(yè)和組織處

在一個多變、動態(tài)、復雜的外部環(huán)境中，當組織內外環(huán)境發(fā)生變化時,

一些管理工具的應用基礎就會發(fā)生改變。作為管理者應當適時地調整

和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。

因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效

評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提

高組織管理的要求。

(2)平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡

是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施

平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的

支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，

高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施

的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。

(3)平衡計分卡的實施結果要與企業(yè)激勵制度相結合。平衡計分

卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力,

也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效

率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤

是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分

卡的目標實現上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協調一致以及員工的責任歸屬

感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。

(4)要加強組織內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需

要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每

個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的

平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過

諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業(yè)內部有充

分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。

（5）提高對企業(yè)管理信息質量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾?/p>

能否取得成效的關鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。

績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理

可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支

持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計

分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準

確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應

有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應用的積極性?？傊胶庥嫹挚?/p>

是對傳統業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工

具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、

有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統的利潤最大化導向向塑

造企業(yè)核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念

是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計

分卡設計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統和戰(zhàn)略管理系

統，更好地實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

五、標桿管理的分類

標桿管理從適用組織類型的范圍和內在的結構方式上可以劃分為

內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)

略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據自身的特點和組織類型，

選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，

1、內部標桿管理

內部標桿管理是以組織內部操作為基準的標桿管理，是最為簡單

易行的標桿管理方式之一。內部標桿管理通過辨識內部績效標升的標

準，確立內部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內信息共

享；另一方面，可以辨識組織內部最佳職能或流程及其實踐，然后推

廣到組織的其他部門。

2、競爭標桿管理

競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目

標是與有著相同市場的組織在產品、服務和工作流程等方面的績效與

實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，

原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特

別是一些內部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分

為行業(yè)內部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。

3、職能標桿管理職能

標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行

的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場

信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。

由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與

市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。

4、操作性標桿管理

操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，

找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業(yè)務

標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最

有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標升管理

可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在

實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和

操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產品和服務來評估

自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住

業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信

息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地

制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察

市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的

業(yè)務標桿管理目標和方法。

5、戰(zhàn)略性標桿管理

戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從

總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略

運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略

和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀

況并進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成

功地實現了戰(zhàn)略轉變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據組織的產品和服務

市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括

對組織產品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高,

需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成

長空間產品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據其

要素特征可以分為產品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結溝戰(zhàn)略

性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于

組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、

收集的數據的實用性以及組織可能實現的績效改進（或突破）的程度

也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標

桿管理方法都各有利弊。

六、標桿管理的實施

標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通常可按照如

下步驟進行

(1)確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚

至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、

組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況

進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題

要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。

(2)確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對象應當是在同部門、

同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數有代表性的對象。標桿

管理的內容應當是決定標桿管理對象主要表現業(yè)績的作業(yè)流程、管理

實踐或關鍵要素。

(3)組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發(fā)起

和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業(yè)

人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，

從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的

工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確

定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數據收集計劃，如設置調查問卷，

安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標

桿管理項目賦值以便于衡量比較等。

(4)資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調

查內容有關的已有的研究報告、調查報告或相關信息，在研究這些已

有資料的基礎上，擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，

要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和

方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異

的環(huán)節(jié)和方面。

(5)分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調查所取得的資

料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標桿對象進行比較研究，

確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并

確定出最佳做法。

(6)明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，

找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體

的實施方案，并進行實施方案的經濟效益分析。實施方案要明確實施

重點和難點，預測可能出現的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和

考核標準。

(7)溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到

的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成

員的理解和支持，并根據成員建議修正和完善方案，以統一成員思想,

使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。

(8)實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做

法進行比較，監(jiān)督偏差的出現并采取有效的校正措施，以努力達到最

佳實踐水平，努力超過標桿對象。

(9)總結經驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效

果進行合理的評判，并及時總結經驗，對新的情況、新的發(fā)現進行進

一步的分析。

(10)再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進行標

桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。

七、確定績效目標的原則

1、SMART原則

SMART原則主要包括：

明確的(specific),即績效目標的描述要具體明確，切忌籠統

含混：

可衡量的(measurable),即設定的績效目標應該是可以衡量和

評估的，評價的數據或者信息是可以獲得的；

可實現的(attainable),即所制定的績效目標在付出適當的努

力后是可以實現的，而不是遙不可及的;

相關的(relative),即績效目標必須是與具體工作密切相關的;

限時的(time-bound),即績效目標應當有明確的時間限制。

2、FEW原則

績效目標的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW

原則.F代表的是FocusonMainArea,是指員工的目標應該集中在主要

方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應該排除在目標之外。一般

來講，員工的績效目標不應超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin,

是指在制定目標時，必須有員工的參與，這樣的目標才有實現的可能。

w代表的是WeightGrade,是指在員工不同的目標之間應該有不同的權

重，應該突出重點目標。

3、責權一致原則

設置的績效目標應當是在本人職責范圍內可以控制的事項，如果

不是本人職責范圍內可以控制的事項，則要征得主管的同意和支持，

否則會導致績效目標無法完成和實現。比如，許多組織成本中心的成

本控制往往都是由預算嚴格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此,

成本控制就不宜作為這類員工的績效目標。又比如有些企業(yè)的定價權

由市場部門統控制，銷售人員只能對銷售量負責，銷售收入就不能作

為銷售人員的績效目標。

4、客戶導向原則

客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需

求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋洕鷹l件下

組織賴以生存的基礎，如何為客戶創(chuàng)造價值是組織的首要任務。如果

設定的績效目標不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產出，

就是沒有意義的工作產出。

八、目標的執(zhí)行

在制定了目標后的一年里，每個員工在執(zhí)行目標時會有來自三個

方面的互動影響，一種是反饋(feedback),一種是指導

(coaching),另一種是認可(recognition),反饋通常是在員工與

員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每

位員工在工作中都有可能充當教師的角色。指導主要指主管對員工的

激勵和指導的反饋。認可是一種特別的反饋，用來表示對員工工作成

績的認可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式，每位員工都有

義務通過這三種方式履行自己職責與目標。朗訊將員工的評估通過這

些方式細化到每天的工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋的信

息，因為業(yè)績評估反饋是一項重要的依據。每位員工要收集好別人給

自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。

九、績效評價指標的構成與分類

（一）績效評價指標的概念與構成

所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內容的

載體和外在表現。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性?？?/p>

效評價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具

體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現，即既是

“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構成要素。

指標名稱：對評價指標的內容作出的總體概括（如銷售收入、利

潤、合格品率等）。

指標定義：指標內容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可

變特征（如銷售收入是指到賬資金）

標志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）

標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用

于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們

通常把兩者統稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。

（二）績效評價指標的分類

績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的

有根據績效評價的內容進行分類，根據能否量化進行分類，以及以

“特質、行為和結果”進行分類等。

1、根據績效評價的內容分類

績效評價的內容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作

潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根

據績效評價內容可以把績效指標分為以下三類。

（1）工作業(yè)績評價指標。工作業(yè)績就是工作行為所產生的結果，

表現為完成工作的質量指標、數量指標、工作效率指標、成本費用指

標等。

（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工

的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的目的，

在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標。一般來說，不同的工

作態(tài)度會產生不同的工作績效。

（3）工作能力評價指標。不同的職務對人的工作能力要求是不同

的，需要在績效評價時設計相應的能力指標，并通過能力指標引導、

鼓勵員工提高與工作相關的能力。

2、根據評價依據的主觀性和客觀性分類

根據是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指

標指的是那些以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，建

立評價數學模型，以數學手段求得評價結果，并以數量表示評價結果

的評價指標。使用硬指標可以免除個人經驗和主觀意識的影響，具有

相當的客觀性和可靠性。借助于電子信息技術，可以有效地提高評價

的可行性和效率。不過，當評價所依據的數據不夠可靠，或者評價的

指標難以量化時，硬指標的評價結果就難以保證客觀和準確了。在實

踐中硬指標往往表現為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評

價才能得出評價結果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這

種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統的輸出作出主

觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和

經驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價

主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術的發(fā)展和

模糊數學的應用，軟指標評價技術獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通

常會把軟指標評價與硬指標評價結合使用，以提高績效評價結果的科

學性和實用性。一般在數據比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以

軟指標進行評價；在數據比較缺乏的情況下則以軟指標為主，縮以硬

指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，

軟指標和硬指標的區(qū)分強調的是評價方式上的差異，而量化指標和非

量化指標則強調評價結論的表現方式上的差異。

3、根據“特質、行為、結果”分類

在很多理論和實證研究中，采用“特質、行為、結果”這三類指

標進行績效評價體系的設計，是一種比較常見的方式。

(1)特質。適用于對未來的工作潛力作出預測。但特質指標將注

意力集中在短期難以改變的人的特質上，不利于績效改進。因為沒有

考慮情境因素，預測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易

產生不公平感。

(2)行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現績

效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的

不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是

十分困難的

(3)結果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績

效目標的崗位。但結果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使

被評價者為了達到一定的結果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的

同時喪失長期利益。

十、績效評價指標體系的設計原則

1、科學性原則

科學性原則主要體現在理論和實踐相結合以及所采用的科學方法

等方面。績效評價指標體系是理論與實際相結合的產物，在理論上要

站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設計評價指標體

系時，首先要有科學的理論作指導，使評價指標體系能夠在基本棚念

和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質，并具有針對性。無

論采用何種定性或定量方法，建立何種系統模型，都必須是客觀的抽

象描述，要抓住最重要的、最本質的和最有代表性的東西。實際上，

對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際，其科學性就越

強。

2、系統優(yōu)化原則

績效評價指標之間往往是互相聯系和互相制約的。有的指標之間

有橫向聯系，反映不同側面的相互制約關系；有的指標之間有縱向關

系，反映不同層次之間的包涵關系，體現出很強的系統性。績效評價

指標體系的設計應采用系統的方法，統籌兼顧各方面的關系，確定合

理的數量關系，達到績效評價指標體系的整體功能最優(yōu)。

3、通用可比原則

通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較，既包括

縱向比較，也包括橫向比較?？v向比較是指同一對象的不同時期的比

較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標體系不具有

通用可比性，那么績效評價結果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間

的績效差異，這將直接導致績效反饋及績效改進難以做到和實現，也

使績效評價失去意義，因此，在績效評價指標設計過程中一定要體現

通用可比原則。要做到評價指標的通用可比，一般要使各項評價指標、

各種參數的內涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算各項指標相對值的各個參

照值（標準值）也應保持不變。

4、實用性原則

實用性原則指設計的績效評價指標應具有實用性、可行性和可操

作性。要做到實用性原則，首先設計的評價指標要“少而精”，指標

要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉一些對評價結果影響甚微

的指標。其次，數據要易于獲取。評價指標所需的數據易于采集，無

論是定性評價指標還是定量評價指標，其信息來源渠道必須可靠，并

且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項績效評價指標及其計算方

法,各項數據都要標準化和規(guī)范化。另外，還要嚴格控制績效數據的信

度和效度，

5、目標導向原則

績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是

為了引導和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標發(fā)展，使員

工的行為和表現與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績效評價考標的

設計要以組織目標和部門目標為導向，通過設計合理的績效評價指標

體系，并使指標的實現和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起

到引導、控制被評價對象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標的順利實

現。

十一、績效輔導及其意義

績效輔導(performancecoaching)是管理者根據績效計劃，采取

恰當的領導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工的工作不偏離組

織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過

程。績效輔導貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現得尤為

重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導的過程。

通過績效輔導，管理者可以及時發(fā)現下屬工作過程中存在的問題，幫

助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標

的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工

保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據國際權威

機構歐洲公眾人事管理調查顯示：企業(yè)輔導對企業(yè)業(yè)績的提升作用在

30%以上，培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。而美國的相關

調查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系

統的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導已在歐美企業(yè)

界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際

著名企業(yè)都在內部推行教練計劃?？冃лo導的作用概括起來主要有以

下幾個方面：通過績效輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行

協調和調整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的

作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一

些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內的評價

更具有目的性和說服力。幫助員工協調工作，從而增強員工做好本職

工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和

工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調一致。

十二、績效輔導的流程

在績效管理過程中，績效輔導是連接績效計劃與績效評價的重要

中間環(huán)節(jié)。績效輔導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程。

績效輔導的完整流程可以用GROW模型。

（1）設定目標。管理者必須首先明確員工應該履行或實現的績效

目標，確認其現有行為和工作結果與目標的差距，進而實施績效診斷

和輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，

確保目標是科學、合理的。

（2）績效診斷?？冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣?，一個員工的績效優(yōu)劣可能

取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作

用也可能不同，所以應從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。

在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不

夠，或者知識、技能不足都有可能導致績效不良。而員工對組織或管

理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵也可能是造成績效

不良的原因。在管理者方面，

一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴、施加不恰當壓力

等；

二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對

員工給予及時反饋，不給員工提供輔導、教育和培訓的機會等在環(huán)境

方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產生影響。這些具體

的環(huán)境因素包括：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、

光線、空間以及其他干擾等）、同事關系、工作方法等。

（3）策略選擇。如果發(fā)現員工需要改進的地方很多，則最好選取

一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行，很可

能由于壓力過大而導致失敗。選擇績效改進的要點就是綜合考慮每個

擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較

少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可。選擇了績效改進要

點并對影響的因素有了比較清晰的認識后，就要考慮解決問題的途徑

和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經驗的同事學

習，觀摩他人的做法，參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研

討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導下訓

練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內外關于績效管埋、人

員管理等方面的培訓，向組織內有經驗的管理者學習，向人力資源管

理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當調整人員分工、加強交

流來改善團隊氛圍，對工作設備和環(huán)境進行改善等。

(4)績效輔導策咯選擇的另一個重要問題是輔導時機的選擇。績

效輔導時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、

工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解

決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技

巧，而員工的工作行為或結果不符合標準而其自身尚未發(fā)覺時，管理

者也應及時給予提示和輔導以糾正其不當行為或觀念。

(5)實施改進。選擇好績效輔導的策略和時機后，績效輔導就進

入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結果及時

進行非正式評價，據此提出這些行為、結果可能的影響與后果，在此

基礎上制定出包括時間、任務、責任人及期望在內的改進計劃，以此

生行輔導。實施輔導的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜

樣，然后進行演示，再讓員工把演示嘗試應用于工作實踐中，管理者

通過觀察員工的表現，對員工的績效提升和改進給出評價，如果取得

進步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導,

直到滿意為止。

十三、績效執(zhí)行及其責任分工

績效執(zhí)行是指在績效周期內對績效目標和績效計劃內容的貫徹、

執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效

計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不

僅要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管

理者記錄員工關鍵事件的主要時刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個體績效

水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效

執(zhí)行，采取恰當的領導風格，進行持續(xù)有效的溝通，指導下屬的工作,

提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔兩項任務：

一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時

修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；

二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，并監(jiān)督核實相

關績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程

中，員工則必須承諾達成已經確定的目標，主動與自己的上級和管理

者進行坦率的、經常性的溝通，向上級及時匯報關于績效目標實現程

度的最新進展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋

和指導，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演

一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結束時才準備接受績效

反饋，也不能等到已經出現嚴重問題時才尋求上級的指導。

十四、績效執(zhí)行的影響因素

要有效執(zhí)行績效計劃的內容，實現績效計劃的目標，首先應明確

影響績效執(zhí)行的因素C對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術因素、

組織因素、人的因素和環(huán)境因素。

（1）技術因素。績效目標體系的建立、績效管理程序與方法的選

擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作，需要懂這

方面知識和技術的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進行相關

知識和技能的培訓，以保證績效執(zhí)行過程的有效性

（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機構來推進，

并要配備相應的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協調績效執(zhí)行中出現

的各種問題。

（3）人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，

其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層

級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效

管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執(zhí)行

的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管

理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就

是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效

管理工作具有關鍵意義。

（4）環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技

術、組織和個人的因素之外，還應創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如

組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工

的評價結果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和

員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助,

切實提升了工作能力，從而讓員工從內心深處認可它；另一方面在組

織人事政策上要有效運用績效評價結果，在員工發(fā)展、任命、升遷及

薪酬等方面與績效評價結果掛鉤，讓績效評價結果與員工切身利益聯

系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣

泛支持，不至于走過場和流于形式。

十五、溝通的含義及過程

交流溝通是人類行為的基礎。一個人在工作中需要與他的上級、

同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，

溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機

會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內涵呢？

通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知

道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使

雙方都知道并產生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目

標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過

程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標,

要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協議，形成

了共識；三是溝通的內容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信

息和知識經濟時代，溝通能力已經成為個體和組織成功的必要條件。

對組織而言.人們越來越強調建立學習型組織，越來越強調團隊合作精

祠，這都離不開有效的組織內部溝通和交流；對外為了實現組織之間

的強強聯合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了

更好地在現有政策條件允許下實現組織的發(fā)展并服務于社會，也需要

處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些

都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立

良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效

果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程,

首先由信息發(fā)送者（信源）經過編碼，并選擇恰當的信息傳遞媒介

（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解

碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的

部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為

止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功

的關鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模

式。

十六、績效溝通的方式

績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是

不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式

加以介紹

1、正式溝通方式

正式溝通是指事先經過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的

溝通，它是由組織內部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞

與交流。

(1)書面報告

書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展

情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作m志、

周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的

樣表分別如?所示。書面報告中可以根據關鍵業(yè)績考核指標逐條寫明

各項工作開展現狀，并對績效計劃能否完戌作簡單評價，報告中應說

明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支

持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審

閱并給下屬及時反饋意見。

(2)會議溝通

書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直

接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組

織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。

(3)面談溝通

管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普

遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交

流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和

重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面

談中可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔

導的作用。

2、非正式溝通方式

非正式溝通(informalcommunication)是指以一定的社會關系為

基礎，與組織內部明確的規(guī)章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，

恰當地使用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通

形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通

顰決問題非常及時，因為發(fā)現問題就及時進行溝通，這樣可以使問題

高效率地得到解決：豐正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝

通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非

正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和

非正式會議等。

(1)走動式管理

走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附

近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員

工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主

管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，

否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反

情緒。

(2)開放式辦公

開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有

客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。

這種方式已被絕大多數組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位

置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。

(3)工作間歇時的溝通

工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙

方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在

喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的

話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談

的問題。

(4)非正式的會議

非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯歡會、

生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕總的氣

氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行

的聚會也可發(fā)現一些團隊中出現的問題，幫助主管人員更全面地了解

員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方

式互為補充，我們應學會根據不同的情景和環(huán)境綜合使用。

許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，

非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據，不負責任，而且能

夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將

非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但

作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于

演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的

信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。

十七、項目風險分析

(一)政策風險

本項目符合國家產業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的

相關系列產品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產經營，增加就業(yè)崗位，保障社會

和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據市場調研分析，該系列產

品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產品結構合理，產品靈活,

因此政策風險很小。

（二）社會風險

本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該

項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產資源以煙煤為主，是非

生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。

（三）經濟風險

經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在，影響頻率高，交叉作

用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，

爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設戌本風險（包括涉及到項目

的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物

價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工

時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內負

擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。

而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險

是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過

嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險

分析如下：

1、稅收風險：

目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀

政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。

2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：

目前世界金融危機已波及全球，原材料、產品的價格波動會產生

一定的影響。這些風險對本項目而言，是可以接受的。

3、財務風險：

就項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力

超過了行業(yè)的基本標準，財務評價結果是良好的。

（四）技術風險

本項目涉及的生產技術為本公司既有技術，生產工藝、檢測技術

成熟，原材料有穩(wěn)定供應渠道，生產操作條件溫和、易控，產品質量

穩(wěn)定。本項目的技術風險較小。

（五）管理風險

項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故影響惡劣，且

后果損失巨大，其中多數因管理組織方式的建立、管理制度的制定不

健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業(yè)責任風

險。

十八、項目風險對策

（一）政策風險對策

目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國

家目前鼓勵符合產業(yè)政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。

（二）社會風險對策

加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，

為項目的順利實施提供保障。

（三）經濟風險對策

密切關注國際金融和政治環(huán)境對本項目產品市場的影響，依據實

際情況調整營銷策略。另外，企業(yè)內部要不斷地進行技術改進和管理

創(chuàng)新，節(jié)能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶

建立良好的合作關系，形成穩(wěn)固的銷售網絡。

（四）管理風險對策

選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能力等綜合方面

的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制

度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應

選擇具有較好業(yè)績和口碑的設計工程公司、監(jiān)理公司、施工單位，確

保項目按時按質完成建設，及時投運。

十九、法人治理結構

(一)股東權利及義務

1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東

身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登

記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。

2、公司股東享有下列權利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應的表決權；

(3)依法請求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內容；

(4)對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；

(5)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所

持有的股份；

(6)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；

(7)公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產的分配;

（8）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

（9）單獨或者合計持有公司百分之10以上股份的股東，有向股

東大會行使提案的權利；

（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。

3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司

提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核

實股東身份后按照股東的要求予以提供。

4、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東

有權請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之

日起—日內，請求人民法院撤銷。

5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者

本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有

公司1%以上股份的股東有權書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)

事會執(zhí)行公司職務時運反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司

造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。