2025年二級(jí)人力資源管理師技能提升與實(shí)操?gòu)?fù)習(xí)指南

1、組織構(gòu)造的問(wèn)題及變革案例

原有組織構(gòu)造存在的問(wèn)題：

①三個(gè)高層管理者分權(quán)不妥，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)

略問(wèn)題和外部環(huán)境研究。同步，總經(jīng)理所管轄的這些部門(mén)較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門(mén)進(jìn)

行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門(mén)之間也很難互相協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

②權(quán)力過(guò)于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門(mén)缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

③各職能與業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶(hù)需求研發(fā)產(chǎn)品，并有

效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷(xiāo)售。

為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)當(dāng)采用哪些對(duì)應(yīng)措施？

①實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系親密的部門(mén)歸類(lèi)，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各

副總經(jīng)理（副/長(zhǎng)、部長(zhǎng)等）負(fù)責(zé)管轄。（系統(tǒng)管埋）

②設(shè)置某些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。（設(shè)置委員會(huì)）

③發(fā)明協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管浬人員的全局觀念，增長(zhǎng)互相間的共同語(yǔ)言。（全局觀念）

④讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充足認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。（員

工參與）

⑤大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的

工作崗位。（人員培訓(xùn)）

⑥大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（起用新人）

2、結(jié)合留住人才措施方略

①?gòu)钠髽I(yè)自身定位來(lái)考慮，企業(yè)招聘人才時(shí)，除了要考慮所招聘的人才與否符合本企業(yè)的企業(yè)信

念和企業(yè)文化，更重要的是要考慮所招聘的與否是企業(yè)發(fā)展所需要的人才。假如企業(yè)自身定位

不清晰，那么對(duì)于招聘的方向自然相對(duì)模糊。

②對(duì)于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛的自主權(quán)利。自主的計(jì)劃、資源的

運(yùn)用，可使人才有責(zé)任心，也可以滿(mǎn)足他們的成就感；

③為人才設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，把適合的人放在適合的位置，使之可以人盡其才、才盡其用，不要

使人才感到無(wú)所施事。還要為人才提供施展理想的舞臺(tái)，使其永遠(yuǎn)面臨挑戰(zhàn)。

④對(duì)人才，要結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際，予以與其學(xué)識(shí)、能力、崗位相適應(yīng)的工資和福利待遇，充足滿(mǎn)足其

個(gè)人生存的基本需求。

⑤培訓(xùn)：免費(fèi)或部分免費(fèi)的培訓(xùn)，使人才樂(lè)意留下來(lái)提高：對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是對(duì)人才的持續(xù)開(kāi)發(fā)。

⑥要充足尊重人才，包括尊重員工的人格、員工的意見(jiàn)和員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

必須要理解人才、關(guān)懷人才、信任人才、尊重人才。企業(yè)還要通過(guò)某些制度和組織形式，給企

業(yè)的中下層管理人員和一般職工以提供意見(jiàn)，包括企業(yè)決策性意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，使員工可以真正參

與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

⑦通過(guò)多種途徑，不停鼓勵(lì)人才的潛質(zhì)和活力。

3、簡(jiǎn)答：簡(jiǎn)述企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測(cè)的環(huán)節(jié)和內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)的措施。

答：⑴企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測(cè)的環(huán)節(jié)如下：

①對(duì)企業(yè)既有的人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，理解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)狀況。

②分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比例。

③向各部門(mén)的主管人員理解未來(lái)有也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。

④將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測(cè)。

⑤分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因（重要是地區(qū)性原因和全國(guó)性原因），并根據(jù)分析成果得

出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)。

⑥將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)。

⑵內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)的措施是：

①人力資源信息庫(kù)

②管理人員接替模型

③馬爾可夫模型。

4、簡(jiǎn)答：人力資源需求預(yù)測(cè)措施與環(huán)節(jié)33、39

答：人力資源需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源需求預(yù)測(cè)三

部分。詳細(xì)環(huán)節(jié)如下：

一、準(zhǔn)備階段

（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)

（二）預(yù)測(cè)環(huán)境與影響原因分析

（三）崗位分類(lèi)

1、企業(yè)專(zhuān)門(mén)技能人員的分類(lèi)

2、企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的分類(lèi)

3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的分類(lèi)

（四）資料采集與初步處理

1、數(shù)據(jù)的采集

2、數(shù)據(jù)的初步處理

二、預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)

1、根據(jù)職務(wù)分析的成果來(lái)確定職務(wù)編制和人員配置；

2、進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，記錄出人員的缺編、超編及與否符合職務(wù)資格的規(guī)定；

3、將上述記錄結(jié)論與部門(mén)管理者進(jìn)行討論，修正記錄結(jié)論；

4、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員，對(duì)未來(lái)也許發(fā)生的離職狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，得出記錄成果；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的況，確定各部門(mén)還需要增長(zhǎng)的工作崗位與人員數(shù)量，得

出記錄成果；

6、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來(lái)的人員流失善和未來(lái)的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)

整體的人力資源預(yù)測(cè)。

三、編制人員需求計(jì)劃

第一章招聘與培訓(xùn)

1、面試的基本程序

答：（一）面試的準(zhǔn)備階段

1、制定面試指南

（1）面試團(tuán)體的組建

（2）面試準(zhǔn)備

（3）面試提問(wèn)分工和次序

（4）面試提問(wèn)技巧

（5）面試評(píng)分措施

2、準(zhǔn)備面試問(wèn)題

（1）確定崗位才能的構(gòu)成和比重

（2）提出面試問(wèn)題

3、評(píng)估方式確定

（1）確定面試問(wèn)題的評(píng)估方式和原則。

（2）確定面試評(píng)分表

4、培訓(xùn)面試教官

（二）面試的實(shí)行階段

1、關(guān)系建立階段

2、導(dǎo)入階段

3,關(guān)鍵階段

4、確認(rèn)階段

5、結(jié)束階段

（三）面試的總結(jié)階段

1、綜合面試成果

（1）綜合評(píng)價(jià)

（2）面試結(jié)論

2,面試成果的反饋

（1）理解雙方更詳細(xì)的規(guī)定

（2）有關(guān)協(xié)議的簽訂

（3）對(duì)未被錄取者的信息反饋

3、面試成果的存檔

（四）面試的評(píng)價(jià)階段

2、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實(shí)行流程及題目設(shè)計(jì)流程

答：一、前期準(zhǔn)備

（一）編制討論題目

（-）設(shè)計(jì)評(píng)分表

1、應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

2、評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，一般應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以?xún)?nèi)。

3、確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級(jí)分派分值。

（三）編制計(jì)時(shí)表

計(jì)時(shí)表重要是用于控制整個(gè)討論時(shí)間及記錄各被評(píng)價(jià)者發(fā)言次數(shù)和時(shí)間，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論假如被測(cè)

評(píng)者人員為7人左右，討論時(shí)間一般控制在一種半小時(shí)以?xún)?nèi)。

（四）對(duì)教官的培訓(xùn)

深入理解無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方式、評(píng)分措施等，必要時(shí)還要進(jìn)行模擬評(píng)分練習(xí)。

（五）選定場(chǎng)地

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿(mǎn)足安靜、寬闊、明亮等條件?？紙?chǎng)布置整體規(guī)定得體莊嚴(yán)、樸素大

方，不能讓人產(chǎn)生壓力感。

（六）確定討論小組

討論小級(jí)的人數(shù)一般為6-9人。

二、詳細(xì)實(shí)行階段

（一）宣讀指導(dǎo)語(yǔ)

（二）討論階段

在被評(píng)價(jià)者進(jìn)入討論會(huì)場(chǎng)的同步，考官的觀測(cè)也就開(kāi)始了。

評(píng)分者的觀測(cè)要點(diǎn)包括：

1、發(fā)言?xún)?nèi)容

2、發(fā)言的形式和特點(diǎn)

3、發(fā)言的影響

三、評(píng)價(jià)與總結(jié)

1、參與程度

2、影響力

3、決策程序

4、任務(wù)完畢狀況

5、團(tuán)體氣氛和組員共鳴感

3、招聘中要注意的問(wèn)題

答：1、簡(jiǎn)歷并不能代表本人

2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要

3、不要忽視求職者的個(gè)性

4、讓?xiě)?yīng)聘者更多地理解組織

5、給應(yīng)聘者更多的體現(xiàn)機(jī)會(huì)

6、注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者

7、關(guān)注特殊員工

8、謹(jǐn)慎做決定

9,面試教官要注意自身的形象

4、招聘測(cè)評(píng)方面的優(yōu)勢(shì)常見(jiàn)是

①該企業(yè)高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的關(guān)鍵。

②人員選拔過(guò)程中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行多次測(cè)評(píng)，從而提高了人員招聘的質(zhì)量。

③復(fù)試的過(guò)程提成四個(gè)階段，面試問(wèn)題由專(zhuān)家統(tǒng)一設(shè)計(jì)，事先對(duì)考官進(jìn)行培訓(xùn)，規(guī)范合理，有較高

的信度和效度。

④面試結(jié)束前，留出應(yīng)聘者提問(wèn)的時(shí)間，充足尊重應(yīng)聘者。

⑤針對(duì)申請(qǐng)不一樣部門(mén)的應(yīng)聘者，企業(yè)采用不一樣的選拔措施，如研發(fā)部門(mén)采用專(zhuān)題匯報(bào)評(píng)審的方

式篩選應(yīng)聘者。

⑥給應(yīng)聘者報(bào)銷(xiāo)來(lái)回路費(fèi)，體現(xiàn)出對(duì)他們的尊重和關(guān)愛(ài)，有助于企業(yè)形象的塑造。

第二章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

簡(jiǎn)答題

1、制定(起草)員工培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題

答：

(一)制定培訓(xùn)的總體目的

總體目的制定的重要根據(jù)是

(1)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目的

(2)企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃

(3)企業(yè)培訓(xùn)需求分析

(二)詳細(xì)項(xiàng)目的子目的

子目的確實(shí)定，是在總體目的確定后，根據(jù)詳細(xì)培訓(xùn)項(xiàng)目及階段來(lái)制定的子項(xiàng)止或階段性培訓(xùn)規(guī)劃,

包括實(shí)行過(guò)程、時(shí)間跨度、階段、環(huán)節(jié)、措施、措施、規(guī)定和評(píng)估措施等。

(三)分派培訓(xùn)資源

由于企業(yè)培訓(xùn)受企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等方面的條件限制，因而為減少揮霍，提高培訓(xùn)純凈，必

須對(duì)培訓(xùn)的各子項(xiàng)止或階段性目的，按輕重緩急分派培訓(xùn)資源，以保證各項(xiàng)目的均有相就的人力、

物力和財(cái)力的支持。

(四)進(jìn)行綜合平衡

重要從五個(gè)方面進(jìn)行綜合平衡

(1)在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進(jìn)行平衡

(2)在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項(xiàng)目之間進(jìn)行平衡

(3)在員工培訓(xùn)需求與師資來(lái)源之間進(jìn)行平衡

(4)在員工培訓(xùn)與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡

(5)在培訓(xùn)項(xiàng)目與培訓(xùn)完畢期限之間進(jìn)行平衡

2、我國(guó)常見(jiàn)的教學(xué)設(shè)計(jì)程序

答：在我國(guó)的學(xué)校教育與培訓(xùn)教學(xué)中，流行著一種比較簡(jiǎn)樸實(shí)用的教學(xué)設(shè)計(jì)程序。該程序既合用于

一門(mén)課程和一種教學(xué)單元的設(shè)計(jì)，又合用于一節(jié)課的教學(xué)設(shè)計(jì)。其重要環(huán)節(jié)是：

(1)確定教學(xué)目的

(2)闡明教學(xué)目的

(3)分析教學(xué)對(duì)象的特性

（4）選擇教學(xué)方略

（5）選擇教學(xué)措施及媒體

（6）實(shí)行詳細(xì)的教學(xué)計(jì)劃

（7）評(píng)價(jià)學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況，及時(shí)進(jìn)行反饋修正

3、企業(yè)管理人員的培訓(xùn)

答：管理人員的一般培訓(xùn)規(guī)定：崗位工作會(huì)議組織能力，進(jìn)行崗位開(kāi)發(fā)的能力，開(kāi)展團(tuán)體活動(dòng)所需

的知識(shí)、信息等。詳細(xì)包括如下四方面的內(nèi)容：

（1）知識(shí)補(bǔ)充與更新。

（2）技能開(kāi)發(fā)

（3）觀念轉(zhuǎn)變

（4）思維技巧

管理技能開(kāi)發(fā)的基本模式

（一）在職開(kāi)發(fā)

大多數(shù)管理人員的開(kāi)發(fā)是在工作中進(jìn)行的。在實(shí)際工作中，管理人員可以積累經(jīng)驗(yàn)、增長(zhǎng)才能，還

可以獨(dú)立地顯示出潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。

（-）替補(bǔ)訓(xùn)練

替補(bǔ)訓(xùn)練是指讓管理人員在完畢自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接上級(jí)的職責(zé)，每一名都被指定為

替補(bǔ)衰老是，一旦其上級(jí)離任替補(bǔ)訓(xùn)練者即可按預(yù)告程序準(zhǔn)備接替其工作。

長(zhǎng)處：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強(qiáng)開(kāi)發(fā)者的積極性和積

極性。

缺陷：渴望晉升但又未補(bǔ)行為替補(bǔ)訓(xùn)練者的人也許感到前途渺茫，積極性下降，已經(jīng)等修不少時(shí)間

的替補(bǔ)訓(xùn)練者也許變得垂頭喪氣，尤其當(dāng)他們看到窯被其他讓的替補(bǔ)訓(xùn)練者彌補(bǔ)時(shí)更是如此；某些

上級(jí)唯恐被取而代之，不向替補(bǔ)訓(xùn)練者傳授他們所有的知識(shí)和技能。

（三）短期學(xué)習(xí)

短期學(xué)習(xí)即開(kāi)展多種短期的學(xué)習(xí)班對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。

長(zhǎng)處：管理人員能全力以赴進(jìn)行學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)有針對(duì)性、有深度，效果很好。

缺陷：管理人員脫離工作一段時(shí)間，會(huì)對(duì)工作帶來(lái)某些影響。

（四）輪番任職計(jì)劃

輪番任職計(jì)劃是指讓重要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪番任職的培訓(xùn)方式。根據(jù)如下：

1、通過(guò)作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學(xué)會(huì)按照管理的原則而不是按某職務(wù)方面的技術(shù)規(guī)定來(lái)思索問(wèn)

題；

2、輪換將容許有一定能力的管理人員確定他們樂(lè)意進(jìn)行管理的職務(wù)范圍，也便于上級(jí)確認(rèn)其適合

工作的崗位；

3,企業(yè)的高級(jí)職務(wù)可以由對(duì)不一樣部門(mén)的問(wèn)題有廣泛理解的更有資格的人擔(dān)任。

（五）決策模擬訓(xùn)練

決策模擬訓(xùn)練又稱(chēng)“處理和處理問(wèn)題措施訓(xùn)練”，是指通過(guò)模擬多種決策狀況，以及在諸多方案中

怎樣作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。

（六）決策競(jìng)賽

決策競(jìng)賽是指對(duì)發(fā)生的多種事件進(jìn)行決策的模擬設(shè)計(jì)，提高參賽者的學(xué)習(xí)愛(ài)好，使其掌握決策技巧。

（七）角色飾演

“角色飾演”是目前常用的一種管理人員的開(kāi)發(fā)措施。

（A）敏感性訓(xùn)練

敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員對(duì)其他人的敏感性的培訓(xùn)，它強(qiáng)調(diào)的不是訓(xùn)練的內(nèi)容，而是訓(xùn)練的

過(guò)程；而是訓(xùn)練的過(guò)程；不是思想上的訓(xùn)練，而是感情上的訓(xùn)練。

（九）跨文化管理訓(xùn)練

培訓(xùn)的目的是理解各國(guó)不一樣的文化，學(xué)會(huì)尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培訓(xùn)的方式是講

課和開(kāi)展討論。培訓(xùn)重要分三個(gè)階段：

1、使受訓(xùn)管理人員掌握多種文化背景知識(shí)。

2、變化受訓(xùn)者的態(tài)度，消除受訓(xùn)者的偏見(jiàn)，使他們形成這樣一種觀念：“多種文化沒(méi)有好壞之分，

只是各不相似，我們必須浬解和尊重其各自的文化?！?/p>

3、使受訓(xùn)管理人員掌握與不一樣文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰國(guó)的小朋友舉到頭頂，

在德國(guó)赴約時(shí)一定不可遲到等。

4、P193有關(guān)培訓(xùn)效果評(píng)估措施及其環(huán)節(jié)

答：培訓(xùn)效果的定性評(píng)估法有諸多種，如問(wèn)卷調(diào)查、訪談、觀測(cè)和座談等都是定性評(píng)估法的范圍。

問(wèn)卷調(diào)查法重要用于對(duì)培訓(xùn)師、培訓(xùn)場(chǎng)地、培訓(xùn)教材等重要環(huán)節(jié)的調(diào)查。

問(wèn)卷調(diào)查的環(huán)節(jié)如下：

1、明確你要通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查理解什么信息。

2、設(shè)計(jì)問(wèn)卷：①明確你要通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查理解什么信息②設(shè)計(jì)問(wèn)卷③問(wèn)卷的實(shí)際內(nèi)容④問(wèn)題的形式

3、測(cè)試問(wèn)卷

4、正式開(kāi)展調(diào)查

5、進(jìn)行資料分析，編寫(xiě)調(diào)查信息匯報(bào)。

觀測(cè)法是指評(píng)估者在培訓(xùn)結(jié)束后來(lái)親自到受訓(xùn)者所在地工作崗位上，通過(guò)仔細(xì)觀測(cè)記錄培訓(xùn)對(duì)象在

工作中的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，以此來(lái)衡量培訓(xùn)對(duì)受訓(xùn)者所起到的效果。

這種措施由于要花諸多時(shí)間，并不能大范圍使用，一般只是針對(duì)某些投資大、培訓(xùn)效果對(duì)企業(yè)發(fā)展

影響較大的項(xiàng)目。

座談法是將受訓(xùn)者召集到一起開(kāi)討論會(huì)，讓每一種員工講述自己通過(guò)培訓(xùn)學(xué)會(huì)以了什么，是怎樣把

所學(xué)到的知識(shí)和技能應(yīng)用到工作中去的，以及他與否需要深入?yún)f(xié)助，需要什么協(xié)助等問(wèn)題，從中獲

取有關(guān)培訓(xùn)效果的信息。

討論會(huì)不要在培訓(xùn)一結(jié)束舉行，而應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束一段時(shí)間后來(lái)進(jìn)行（如一種月后），由于培訓(xùn)的效果

需要過(guò)一定的時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，過(guò)早的評(píng)估也許很難得到有效的信息。

內(nèi)省法是由美國(guó)心理學(xué)家喬治?凱利研究出來(lái)的一種措施，是他的個(gè)性形成理論的一部分。內(nèi)省法

能使個(gè)人清地理解到自己的觀念，讓個(gè)人可以用一面“鏡子”照出自己對(duì)世界的見(jiàn)解，因此它可以

預(yù)測(cè)調(diào)查對(duì)象對(duì)事物認(rèn)識(shí)的變化，可以評(píng)估變化學(xué)員態(tài)度的培訓(xùn)的效果。

環(huán)節(jié)如下：

（一）準(zhǔn)備工作

（二）全面實(shí)行階段

（三）排序計(jì)分階段

內(nèi)省法的成果評(píng)估的是測(cè)評(píng)者自己的觀念變化，而不是參與測(cè)評(píng)人員的變化，在實(shí)際操作中，應(yīng)在

培訓(xùn)前后分別測(cè)評(píng)一次，根據(jù)測(cè)評(píng)成果的差異就可以懂得受訓(xùn)者培訓(xùn)前后觀念的變化。

筆試法用于理解學(xué)員已掌握的知識(shí)，它能在培訓(xùn)期間向?qū)W員反饋有關(guān)信息，考察一段時(shí)間內(nèi)的學(xué)習(xí)

成果等。詳細(xì)環(huán)節(jié)如下：

1、確定培訓(xùn)目的。

2、起草測(cè)試題目。測(cè)驗(yàn)題目的形式重要有加緊型題目和識(shí)別型題目。

3、選擇、排列測(cè)試題目。

4、為學(xué)員準(zhǔn)備考試闡明。

5、準(zhǔn)備記分卡。

6、進(jìn)行測(cè)驗(yàn)。

7、分析測(cè)驗(yàn)成果。

操作性測(cè)驗(yàn)是指通過(guò)對(duì)實(shí)際操作過(guò)程的觀測(cè)和評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行評(píng)估測(cè)瞼的措施，它可應(yīng)用于整個(gè)培訓(xùn)過(guò)

程，具有較高的表面效度；能加強(qiáng)學(xué)習(xí)效果，鼓勵(lì)學(xué)員在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容；能讓培訓(xùn)師和學(xué)員

理解教學(xué)效果。

在進(jìn)行操作性測(cè)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)注意到達(dá)如下規(guī)定：

1、在確定培訓(xùn)目的與培訓(xùn)內(nèi)容之前，設(shè)舊操作性灘，并起草評(píng)分方案。

2、對(duì)測(cè)驗(yàn)中要演出的動(dòng)作應(yīng)進(jìn)行規(guī)定，包括動(dòng)作、有關(guān)條件、生產(chǎn)定額等的規(guī)定。

3、對(duì)測(cè)驗(yàn)進(jìn)行原則化管理。

4,根據(jù)需要盡量使測(cè)驗(yàn)環(huán)境與工作環(huán)境相似。

5、測(cè)驗(yàn)過(guò)程中，依次只能測(cè)一步。

6,讓測(cè)驗(yàn)、任務(wù)過(guò)程與最終產(chǎn)品掛鉤。

7、為學(xué)員編寫(xiě)闡明書(shū)，清晰指出在測(cè)驗(yàn)中他們應(yīng)完畢的事項(xiàng)。

8、應(yīng)對(duì)老師和受訓(xùn)學(xué)員樣本進(jìn)行測(cè)試。

行為觀測(cè)法是指觀測(cè)者選擇觀測(cè)措施，設(shè)計(jì)并運(yùn)用觀測(cè)工具對(duì)觀測(cè)對(duì)象進(jìn)行觀測(cè)評(píng)估的措施。它可

以向?qū)W員當(dāng)場(chǎng)反饋學(xué)習(xí)進(jìn)展，考核培訓(xùn)后學(xué)員的能力，測(cè)量和評(píng)價(jià)學(xué)員培訓(xùn)前后的行為變化。

其基本環(huán)節(jié)如下：

1、描述和解釋培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)發(fā)的特定技能，也就是觀測(cè)的對(duì)象。

2、將上一步所說(shuō)的技能分解為若干行為，對(duì)這些行為進(jìn)行分析和分類(lèi)，并明確某一類(lèi)行為與培訓(xùn)

目的的關(guān)系。

3、練習(xí)上一步所說(shuō)的行為分類(lèi)。

4、被觀測(cè)者開(kāi)始工作，觀測(cè)人員記錄其真實(shí)行為。

5、將觀測(cè)成果匯總，反饋給坡觀測(cè)人員及其主管。

5、培訓(xùn)效果評(píng)估的基本環(huán)節(jié)180

答：

一、作出培訓(xùn)評(píng)估的決定

（一）評(píng)估的可行性分析

（二）確定評(píng)估的目的

1、理解有關(guān)方案的狀況，包括培訓(xùn)項(xiàng)目與否有助于增進(jìn)組織員工的、培訓(xùn)項(xiàng)目與否能深入改善。

2、使管理者懂得方案已經(jīng)確實(shí)提供并實(shí)行，假如沒(méi)用提供，則要讓管理者明白采用何種措施來(lái)替代

這個(gè)方案。

3、就繼續(xù)還是中斷、拆還是限制該方案一事要作出決策。

二、制定培訓(xùn)評(píng)估的計(jì)劃

（一）選擇培訓(xùn)的評(píng)估人員

（二）選定培訓(xùn)評(píng)估的對(duì)象

（三）建立培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)

（四）選擇培訓(xùn)評(píng)估的形式

（五）選擇培訓(xùn)評(píng)估的措施

（六）確定方案及測(cè)試工具

三、搜集整頓和分析數(shù)據(jù)

1、在合適的時(shí)候要搜集數(shù)據(jù)，預(yù)告確定的數(shù)據(jù)搜集進(jìn)度計(jì)劃也要到位。

2、當(dāng)數(shù)據(jù)收齊并到達(dá)預(yù)告確定的目的之后，接下來(lái)的環(huán)節(jié)就是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以及對(duì)分析成果進(jìn)

行解釋。

四、培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析

五、撰寫(xiě)培訓(xùn)評(píng)估匯報(bào)

六、及時(shí)反饋評(píng)估成果

1、培訓(xùn)管理人員

2、高層的領(lǐng)導(dǎo)者

3.受訓(xùn)員工

4、受訓(xùn)者的直接主管

第三章績(jī)效管理

1、考核誤差及其防止

答：績(jī)效考核措施在實(shí)際應(yīng)用中，也許出現(xiàn)的偏誤如下：

（一）分布誤差有三種：寬厚誤差；苛嚴(yán)誤差；集中趨勢(shì)和中間趨勢(shì)。

1、寬厚誤差亦稱(chēng)寬松誤差，即評(píng)估成果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。

⑴由于評(píng)價(jià)原則過(guò)低導(dǎo)致的；

⑵主管為了緩和關(guān)系、防止沖突與對(duì)抗，給下屬過(guò)高的評(píng)價(jià)；

⑶采用了主觀性很強(qiáng)的考核原則和措施；

⑷在考核中曾與被考核者反復(fù)多次溝通；

⑸護(hù)短心理，為了防止本單位不光彩事情的擴(kuò)散，緊張如不良記錄人員過(guò)多，會(huì)砸牌子，影響本部

門(mén)聲譽(yù)；

⑹對(duì)那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，或但愿提高那些薪資水平低的員工的待遇；

⑺認(rèn)為考核過(guò)于嚴(yán)格和精確，不利于鼓勵(lì)員工；

⑻盡量防止產(chǎn)生長(zhǎng)期的、消極的影響，如怕影響員工此后的提高；

⑼對(duì)那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，雖然他們有一定的失誤，也要矛以保護(hù)。

考核成果過(guò)寬過(guò)松給績(jī)效管理帶來(lái)的負(fù)面影響：輕易使低績(jī)效員工滋生某種僥幸心理，持有蒙混過(guò)

關(guān)的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘和內(nèi)部保護(hù)主義和錯(cuò)誤傾向，更不利于增進(jìn)個(gè)

人績(jī)效和改善和提高，尤其輕易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。

2、苛嚴(yán)誤差

苛嚴(yán)誤差及產(chǎn)生的原因：苛嚴(yán)誤差亦稱(chēng)嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)估的成果是正態(tài)分布，也就是大多數(shù)

員工被評(píng)為不合格或免費(fèi)合格。

原因重要有：

⑴也許是由于評(píng)估原則過(guò)高導(dǎo)致的；

⑵懲罰那些難以對(duì)付不服管理的人；

⑶迫使某些有問(wèn)題的員工辭職或?yàn)橛杏?jì)劃的減員提供有說(shuō)服力的證據(jù)；

⑷壓縮提薪或獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)的比例；

⑸自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)對(duì)優(yōu)秀者的評(píng)估原則。

考核過(guò)于苛刻給企業(yè)導(dǎo)致的影響有：對(duì)組織來(lái)說(shuō)，輕易導(dǎo)致緊張的組織氣氛；對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)輕易增長(zhǎng)

工作壓力，松散員工的士氣與斗志，減少對(duì)工作的滿(mǎn)意度，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、積極性

和發(fā)明性。

3、集中趨勢(shì)和中間傾向

亦稱(chēng)居中趨勢(shì)。即集中評(píng)估成果相近，都集中在某一種分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為一般，使被考核

者所有集中于中間水平，或者是平均水平，沒(méi)有真正體現(xiàn)員工間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是

評(píng)估原則不明確或主管在評(píng)估工作中平均心理導(dǎo)致的。成果就是好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱，

某些人的考核成果偏高，某些人的考核成果偏低。

克服分布誤差的最佳措施就是強(qiáng)迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論

次數(shù)分布分別予以對(duì)應(yīng)的評(píng)分。

二、暈輪誤差

暈輪誤差：亦稱(chēng)暈輪效應(yīng)，暈圈效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，暈圈錯(cuò)誤。指在考核中，因某一種人格上的特性

掩蔽了其他人格上的特性。這種效應(yīng)在評(píng)估工作中的重要體現(xiàn)是：考核者常常帶著某種成見(jiàn)來(lái)評(píng)估,

或者憑著最初，近來(lái)印象來(lái)評(píng)估員工績(jī)效。這種誤差重要是由于缺乏明確、詳盡的評(píng)價(jià)原則，或考

核沒(méi)能按照評(píng)價(jià)原則進(jìn)行評(píng)估導(dǎo)致的。

糾正這種誤差的措施：

一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋?/p>

二是評(píng)價(jià)原則要制定得詳細(xì)、詳細(xì)、明確；

三是對(duì)考核者進(jìn)行合適的培訓(xùn)I,端正考核者的認(rèn)識(shí)，提高考核的技巧技術(shù)水平，或者將評(píng)價(jià)成果與

實(shí)際績(jī)效的誤差大小作為對(duì)考核者評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容之一。

三、個(gè)人偏見(jiàn)

個(gè)人偏見(jiàn)：亦稱(chēng)個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤，即基于被考核者個(gè)人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、

出身、地區(qū)等方面的差異，因考核者個(gè)人的偏見(jiàn)或者偏好的。不一樣所帶來(lái)的評(píng)價(jià)偏差。

四、優(yōu)先和近期效應(yīng)

優(yōu)先和近期效應(yīng)：所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考核者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息，對(duì)其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作

出的總評(píng)價(jià)，此前期的部分信息替代全期的所有信息，從而出現(xiàn)以偏概全的考核偏差。近期效應(yīng)是

指考核者根據(jù)-卜屬近來(lái)的績(jī)效信息，對(duì)其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，以近期的部分信息替

代全期的所有信息，從而出現(xiàn)了以近代遠(yuǎn)的考核偏差。這兩種偏差重要的缺欠是所根據(jù)的有關(guān)績(jī)效

的信息，一前一后者是被考核者的局部信息資料的局部性，片面性制約和影響了績(jī)效考核的對(duì)的性

和精確性。

五、自我中心效應(yīng)

體現(xiàn)為考察隊(duì)評(píng)者按照自己對(duì)原則的理解來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，或按照自己認(rèn)恰當(dāng)?shù)脑瓌t進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而偏

離了評(píng)價(jià)原則。詳細(xì)體既有兩類(lèi)：一是對(duì)比偏差，即考核者按照自己的原則尋找被考核者與其不一

樣的方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估。二是相似偏差，即考核者按照自己的原則尋找被考核者與其相似的方面進(jìn)行

評(píng)價(jià)。

六、后繼效應(yīng)

亦稱(chēng)記錄效應(yīng)，即被考核者在上一種考核期內(nèi)評(píng)價(jià)成果的記錄，對(duì)考核者在本考核期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)

生的作用和影響。原因是，考核者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)原則，不受上期考核記錄的影響，對(duì)員工獨(dú)

立的進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)。克服的措施是，訓(xùn)練考核者一次只評(píng)價(jià)全體員工績(jī)效的某一面，然后再評(píng)

價(jià)另一面，最終再將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)成果匯總起來(lái)。

七、評(píng)價(jià)原則予對(duì)考核成果的影響

工作績(jī)效評(píng)價(jià)原則的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度，對(duì)考核措施即工具運(yùn)用和考核的成果具有重要的

影響和制約作用。評(píng)價(jià)原則的不明確是影響考核成果的客觀原因，而上述所簡(jiǎn)介的其他六類(lèi)純凈考

核中常見(jiàn)的誤差和集訓(xùn)I,基本上屬于主觀性的，即由考核者主觀方面的原因?qū)е碌摹?/p>

2、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）與一般考核的區(qū)別

答：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重要區(qū)別是：

⑴從績(jī)效考核的目的來(lái)看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用者是為了戰(zhàn)略目的服務(wù)；而

后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個(gè)人的行

為。

⑵從考核指標(biāo)產(chǎn)生的過(guò)程來(lái)看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目的進(jìn)行層層分解產(chǎn)生；而后者

是自下而上根據(jù)個(gè)人以住的績(jī)效與目的產(chǎn)生。

⑶從考核指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)

展的原則，指標(biāo)自身不僅傳達(dá)了成果，也傳遞了產(chǎn)生成果的過(guò)程；而后者是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)

務(wù)指標(biāo)為輔，重視對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)，且指導(dǎo)績(jī)效改善的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改善

行動(dòng)與戰(zhàn)略需要是脫鉤。

⑷從指標(biāo)的來(lái)源看，前者來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目的與競(jìng)爭(zhēng)的需要，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)行；而后

者與組織戰(zhàn)略的有關(guān)程度不高，來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正，與個(gè)人績(jī)效的好

壞親密有關(guān)。

3、有關(guān)平衡計(jì)分卡

答：平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略規(guī)定而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。它是一種有效的績(jī)效管理工

具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目的逐層分解轉(zhuǎn)化為多種詳細(xì)的互相平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)實(shí)狀況況進(jìn)行不一樣步段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目的的定成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。它從財(cái)

務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不一樣角度衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而協(xié)助企業(yè)處理兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)

題：有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)行。

可從如下四個(gè)方面深入理解和體會(huì)平衡計(jì)分卡的基本概念：

①平衡計(jì)分卡是一種關(guān)鍵戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。

②平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量工具。

③平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理人員與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一種重要方式。

④平衡計(jì)分卡也是一種理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，即一種規(guī)范化的管理制度。

4、績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)措施和程序251

答：提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的措施：目的分解法；關(guān)鍵分析法；標(biāo)桿基準(zhǔn)法。

①.目的分解法：目的分解法采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目的的措施，即通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)

務(wù)指標(biāo)分綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)分績(jī)效水平進(jìn)行臨控。⑴確定戰(zhàn)略分總目的和分目的；⑵進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)

值樹(shù)分決策分析；⑶各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)原因分析。

②關(guān)鍵分析法：就是通過(guò)多方面信息的采集和處理，尋求一種企業(yè)成功的要點(diǎn)，弄清究竟是什么原

因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對(duì)企業(yè)成功的要點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。

關(guān)鍵分析法的基本思想：通過(guò)度析企業(yè)獲得成功或獲得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵原因，提煉出導(dǎo)致成功

的關(guān)鍵績(jī)效模塊，再把業(yè)績(jī)模聲層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)與分析，

必須要將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)詳細(xì)的指標(biāo)，即提出KPI。

③標(biāo)桿基準(zhǔn)法：是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績(jī)效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的或最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)

效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效原則，并提出改善員工績(jī)效的詳細(xì)程序、環(huán)節(jié)和措施。

在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上，可以選擇的參照企業(yè)至少存在著三種狀況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳

企業(yè)；二是居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。選擇標(biāo)桿企業(yè)作為

對(duì)比的基礎(chǔ)很有必要，它有助于企業(yè)設(shè)定目的，明確方向，找出差距，確立重點(diǎn)，改善工作。

提取關(guān)鍵純凈指標(biāo)的程序和環(huán)節(jié)

（一）運(yùn)用客戶(hù)關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出

（二）提取和設(shè)定純凈考核的指標(biāo)

（三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)

對(duì)于數(shù)量化的純凈指標(biāo)，設(shè)定的考核原則一般是一種范圍，假如被考核者的純凈體現(xiàn)超過(guò)原則的上

限，則闡明被考核者做出了超過(guò)期望水平的卓越績(jī)效；假如被考核者的績(jī)效體現(xiàn)低于原則的下限，

則表明被考核者存在明顯的局限性和缺陷，需要加以改善。對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效考核指標(biāo)，在設(shè)定

績(jī)效原則時(shí)，往往從客戶(hù)的角度出發(fā)。KPI的原則水平可作出如下辨別：

1、先進(jìn)的原則水平

2、平均的原則水平

3、基本的原則水平

（四）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和原則

審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)包括：

1、工作產(chǎn)出與否為最終產(chǎn)品。

2、多種考核者對(duì)同一種績(jī)效指標(biāo)和原則進(jìn)行評(píng)價(jià)，其成果與否具有可靠性和精確性。

3、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的總和與否可以解釋被考核者8。%以上的工作目的。

4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考核原則與否具有可操作性。

5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核原則與否預(yù)留出可以超越的空間。

（五）修改和完善關(guān)鍵純凈指標(biāo)和原則

5、設(shè)定KPI常見(jiàn)的問(wèn)題與處理措施。

常見(jiàn)問(wèn)題問(wèn)題舉例處理和糾正措施

工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多刪除與工作目的不符合的產(chǎn)

出項(xiàng)目；比較產(chǎn)出成果對(duì)組織的奉獻(xiàn)率；合并同類(lèi)項(xiàng)，將增值率的產(chǎn)出歸到一種更高的類(lèi)別。

績(jī)效指標(biāo)不夠全面對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)限幾種方面進(jìn)行衡量，但在

關(guān)鍵純凈指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量原則，如發(fā)展窗戶(hù)的數(shù)量。設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更全面、更

深入的績(jī)效考核指標(biāo)

對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗葉過(guò)多對(duì)的回答客戶(hù)問(wèn)題的比率跟蹤''對(duì)的率''比較困難，

但可以跟蹤“錯(cuò)誤率”

純凈原則缺乏超越的空間績(jī)效原則中使用“零錯(cuò)誤率”“100”“從不”“總是”“所有”

等指標(biāo)假如100%對(duì)的的績(jī)效標(biāo)精確實(shí)必須到達(dá)，那么就將其保留；

假如不是必須到達(dá)的，就修改純凈原則，以預(yù)留出超越原則的空間。

6、360度的實(shí)行環(huán)節(jié)。

答：

（一）評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)

（1）進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度考核措施。

（2）編制基于崗位用途牲棋型的評(píng)價(jià)問(wèn)卷。

（二）培訓(xùn)考核者

（1）組建360度考核者隊(duì)伍。

（2）對(duì)選拔出的考核者進(jìn)行如下培訓(xùn)：溝通技巧、考核實(shí)行技巧、總結(jié)評(píng)價(jià)成果的措施、反饋評(píng)

價(jià)成果的措施等。

（三）實(shí)行360度

（1）實(shí)行考核。

（2）記錄評(píng)價(jià)信息并匯報(bào)成果。

（3）對(duì)被考核人員進(jìn)行怎樣接受他人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn)，讓他們體會(huì)到35（）度考核最重要的目的

是改善員工的工作純凈，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供征詢(xún)提議，從而提高被考核人員對(duì)評(píng)價(jià)

目的和措施可靠性的認(rèn)同度。

（4）企業(yè)管理部門(mén)應(yīng)針對(duì)考核的成果所反應(yīng)出來(lái)的問(wèn)題，制定發(fā)送績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。

（四）反饋面談

（1）確定進(jìn)行面談的組員和對(duì)象

（2）有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考核的成果，協(xié)助被考核人員改善自己的工作，不停提高工作

純凈，完善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。

（五）效果評(píng)價(jià)

（1）確認(rèn)執(zhí)行過(guò)程的安全性。

（2）評(píng)價(jià)應(yīng)用效果

（3）總結(jié)考核過(guò)程中的經(jīng)險(xiǎn)和局限性，找出存在的問(wèn)題，不停完善整個(gè)考核系統(tǒng)。

實(shí)行360度考核時(shí)的應(yīng)注意的問(wèn)題：

⑴確定并培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)門(mén)從事360度考核的管理人員。

⑵實(shí)行360度考核措施，應(yīng)選擇最佳時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問(wèn)題，處在過(guò)渡時(shí)期，或走下波路時(shí)，

不適宜采用360度考核的措施。

⑶上級(jí)主管應(yīng)于與每位考核者溝通，規(guī)定考核者對(duì)其意見(jiàn)承擔(dān)責(zé)任，保證考核者的意見(jiàn)真實(shí)可靠。

⑷使用客觀的記錄程序。防止考核過(guò)程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為。

⑸精確識(shí)別和估計(jì)偏見(jiàn)、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響。

⑹對(duì)考核者的個(gè)別意見(jiàn)實(shí)行保密。

⑺不一樣的考核目的決定了考核內(nèi)容不一樣，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不一樣。

第四章薪酬管理

1、有關(guān)技能工資的種類(lèi)工作概念

答：技能工資是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。

技能工資制的前提：

并不是所有的企業(yè)都適合實(shí)行技能工資制，企業(yè)在決定制定或?qū)嵭屑寄芄べY時(shí)，必須考察自身的生

產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、管理體制的環(huán)境。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的文化、企業(yè)的崗位與人員構(gòu)造、

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的等幾種原因，尤其是企業(yè)文化這一原因，技能工資規(guī)定企為要有一種比較開(kāi)放的、

有助于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充足運(yùn)用員工獲得的新技術(shù)和新知識(shí)。除此之外，

企業(yè)還需要做好如下工作：

（1）明確對(duì)員工的技能規(guī)定

（2）制定實(shí)行與技能工資制度配套的技能評(píng)估體系

（3）將工資計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合

技能工資的種類(lèi)

（1）技術(shù)工資

技術(shù)工資是以應(yīng)有用知識(shí)和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，重要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它的基本思想

是根據(jù)員工的通過(guò)證書(shū)或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)與否在實(shí)際工作中被

應(yīng)用。技術(shù)工資一般應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)或部門(mén)，此外，許多企業(yè)對(duì)等紙的工作崗位也采用

了這種工資制度。技術(shù)工資制度具有明顯的優(yōu)勢(shì)，據(jù)調(diào)查，它可以鼓勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)技能，提高業(yè)

績(jī)，增強(qiáng)參與意識(shí)。

（2）能力工資

與技術(shù)工資相對(duì)應(yīng)，能力工資重要合用于企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資。

①基礎(chǔ)能力工資

（2）特殊能力工資

特點(diǎn)：一是這種制度的設(shè)計(jì)、制定過(guò)程是自上而下的。

二是特殊能力工資的予以對(duì)象重要是企業(yè)的技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管理方面的專(zhuān)門(mén)人才。

2、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的程序（包括工資方略、工資水平、工資構(gòu)造、工資等級(jí)確實(shí)定等）

確定工資制度

工資水平

工資構(gòu)造

工資等級(jí)

確定工資方略

工資構(gòu)造方略的制定實(shí)際上是工資構(gòu)造的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系親密。盡管工資構(gòu)造的類(lèi)

型有諸多種，但從性質(zhì)上可以分為三類(lèi)：

1.高彈性類(lèi)。該類(lèi)工資構(gòu)造的特點(diǎn)是：?jiǎn)T工的工資在不一樣步期個(gè)人收入起伏較大，績(jī)效工資與獎(jiǎng)

金占的比重較大。以績(jī)效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造屬于這種類(lèi)型。

2.高穩(wěn)定類(lèi)。該類(lèi)工資構(gòu)造的特點(diǎn)是：?jiǎn)T工的工資與實(shí)際績(jī)效關(guān)系不太大，而重要取決千年功及

企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況，員工的工資相對(duì)穩(wěn)定，給人一種安全感。采用此類(lèi)工資構(gòu)造的企業(yè)，員工工資

中基本工資所占的比重相稱(chēng)大，而獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況，按照個(gè)人基本工資的一定比例發(fā)

放，如日本的年功序列工資制度。

3.折中類(lèi)。既有高彈性成分，以鼓勵(lì)員工提高績(jī)效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目的。

如以能力為導(dǎo)向的工資構(gòu)造、以崗位為導(dǎo)向的工資構(gòu)造及組合工資構(gòu)造，采用該類(lèi)型的企業(yè)較多。

企業(yè)可以根據(jù)工資方略選擇適合的工資構(gòu)造，在不一樣工資方略下應(yīng)采用不一樣的工資水平和工資

構(gòu)造

目前有越來(lái)越多的企業(yè)為了更好地鼓勵(lì)商級(jí)管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期鼓勵(lì)與長(zhǎng)期鼓

勵(lì)相結(jié)合的工資構(gòu)造，即在工資構(gòu)造中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等短期

鼓勵(lì)工資部分外，尚有股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等長(zhǎng)期鼓勵(lì)工資部分。一般地，高級(jí)管理人員的工

資構(gòu)造中長(zhǎng)期鼓勵(lì)部分比重較大，而中級(jí)管理人員的工資構(gòu)造中長(zhǎng)期鼓勵(lì)部分比重較小。

發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段工資方略工資水平工資構(gòu)造類(lèi)型

性質(zhì)工資構(gòu)造

以投資增進(jìn)發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞲哂谄骄降墓べY

與高中等個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向

保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展至成熟階段工資管理技巧平均水

平的工資與中等個(gè)人、班組或企業(yè)純凈獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向

高穩(wěn)定年功工資

折中以技能為

導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合工資

收獲利潤(rùn)并向別處投資無(wú)發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平

均水平的工資與剌激成本控制的合適獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合高彈性以能力為導(dǎo)向、以工作

為導(dǎo)向、組合工資

折中

工資水平確實(shí)定，不一樣的企業(yè)有不一樣的措施。一般而言，常用的措施有如下兩種：

1、將工資水平完全建立在市場(chǎng)工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。

2、根據(jù)工資曲線確定工資水平。

工資構(gòu)造確實(shí)定，企業(yè)工資構(gòu)造確實(shí)定，即確定不一樣員工的工資構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。

1、工資構(gòu)成項(xiàng)目確實(shí)定

2、工資構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定

工資構(gòu)成項(xiàng)目的比例應(yīng)視從事不一樣性質(zhì)工作的員工比例有所不一樣。如銷(xiāo)售人員應(yīng)重鼓勵(lì)，浮

動(dòng)工資（或獎(jiǎng)金）應(yīng)占較大比重；管理部門(mén)的人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此應(yīng)

重保障，浮動(dòng)工資（或獎(jiǎng)金）占的比重要小某些。

不一樣工資水平的員工工資構(gòu)造比例也應(yīng)有所不一樣。如高級(jí)管理人員由于其工作的成果對(duì)企業(yè)

影響較大，其勞動(dòng)績(jī)效基本可以自己控制，因此在其工資構(gòu)造中浮動(dòng)工資應(yīng)占較大比重；而位于

企業(yè)執(zhí)行層的員工(除了實(shí)行計(jì)件工資或提成工資的員工)由于工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小，其勞

動(dòng)績(jī)效自己無(wú)法控制，并不能通過(guò)自己努力就能提高，因此在其工資構(gòu)造中浮動(dòng)工資應(yīng)占較小比

重。

工資等級(jí)確實(shí)定

1.工資等級(jí)類(lèi)型的選擇

不一樣的企業(yè)有不一樣的同位，因此工資等級(jí)也不一樣。但一般有兩種類(lèi)型：

(1)分層式工資等級(jí)類(lèi)型：特點(diǎn)是企業(yè)包括的工資等級(jí)比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平

的提高是伴隨個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的。這種等級(jí)類(lèi)型在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中常見(jiàn)。

(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級(jí)類(lèi)型：特點(diǎn)是企業(yè)包括的工資等級(jí)少，呈扁平狀，員工工資水平

的提高既可以是由丁個(gè)人崗位級(jí)別向1?發(fā)展而提高的，也可以是囚橫向工作調(diào)整而提高的。這種等

級(jí)類(lèi)型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中常見(jiàn)。這種工資等級(jí)類(lèi)型體現(xiàn)了一種新的工資方略，即

讓員工明白：借助多種不一樣的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對(duì)人而不是崗位提供工

資。

2.工資檔次的劃分

在確定了員工所在崗位對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)后，可以根據(jù)員工個(gè)人能力水平高下的不一樣進(jìn)入該工資

等級(jí)的不一樣檔次，并可以根據(jù)績(jī)效考核成果逐年調(diào)整。但員工工資的變動(dòng)范圍一般不超過(guò)該工資

等級(jí)的上、下限，除非員工的崗位發(fā)生變動(dòng)。

由于企業(yè)的崗位等級(jí)一般都是金字塔形，崗位級(jí)別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機(jī)會(huì)越

少。為了彌補(bǔ)由于崗位數(shù)量少而給員工工資帶來(lái)的損失，工資等級(jí)之聞的工資原則可以重疊，如圖

5—19所示。

3.浮動(dòng)工資(獎(jiǎng)金或績(jī)效工資)的設(shè)計(jì)工資等級(jí)

員工的浮動(dòng)工資(獎(jiǎng)金或績(jī)效工資)不僅要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、部門(mén)業(yè)績(jī)考核成果掛鉤浮動(dòng)，還必須

與個(gè)人業(yè)績(jī)考核成果掛鉤。浮動(dòng)工資分派的合理性取決于績(jī)效考核系統(tǒng)的科學(xué)性和與員工考核成果

掛鉤的程度。員工浮動(dòng)工資在計(jì)算時(shí)一般以員工的工資等級(jí)對(duì)應(yīng)的固定工資水平為基數(shù)，即兩個(gè)不

一樣工資等級(jí)的員工(如部門(mén)經(jīng)理與部門(mén)副經(jīng)理)同在一種部門(mén)，考核成果相似，但二人的浮動(dòng)工資

會(huì)有差異。浮動(dòng)工資的設(shè)計(jì)措施如下：

(1)確定浮動(dòng)工資總額。確定措施是先以工資計(jì)劃已經(jīng)確定的工資總額除以銷(xiāo)售收入的比值，乘

以實(shí)際銷(xiāo)售收入得出工資總額，再測(cè)算一下采用該工資總額與否影響企業(yè)估計(jì)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。假如影

響，則合適減少工資總額；假如不影響，則采用該工資總額。將此工資總額減去所有員工整年固定

工資部分和福利部分，剩余的就是浮動(dòng)工資總額。

(2)確定個(gè)人浮動(dòng)工資份額。

3、338-339工資調(diào)整的種類(lèi)

答：工資調(diào)整的含義：工資調(diào)整，重要是指工資原則的調(diào)整。工資原則調(diào)整，大體又可分為三類(lèi)：

一類(lèi)是個(gè)體工費(fèi)原則的調(diào)整，包括工費(fèi)等級(jí)的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類(lèi)是整體工資原則的調(diào)

整；第三類(lèi)是結(jié)合內(nèi)部分派改革對(duì)工資構(gòu)造的調(diào)整。

工資調(diào)整是保證工資正常運(yùn)行和調(diào)整的一種重要構(gòu)成部分，也是工資能增能減的調(diào)整機(jī)制的詳細(xì)體

現(xiàn)。

工資調(diào)整的項(xiàng)目

從詳細(xì)內(nèi)容來(lái)看，工資調(diào)整又可以分為：

（一）工資定級(jí)性調(diào)整

工資定級(jí)是對(duì)那些本來(lái)本沒(méi)有工資等級(jí)的員工進(jìn)行工資等級(jí)確實(shí)定。包括：對(duì)試用期滿(mǎn)或沒(méi)有試.用

期但辦完人職手續(xù)的新員工的工資定級(jí)；對(duì)本來(lái)沒(méi)有的崗位或沒(méi)有在企業(yè)中聘任的軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員的

工資定級(jí)；對(duì)已工作過(guò)但新調(diào)入企業(yè)的員工的工資定級(jí)等。

進(jìn)行工資定級(jí)性調(diào)整應(yīng)注意如下原因：

1.員工工資定級(jí)時(shí)應(yīng)考慮的原囚

（1）員工的生活費(fèi)用。假如工資不可以讓員工維持基本的正常生活，肯定留不住員工。

（2）同地區(qū)同行業(yè)相似或相似崗位的勞動(dòng)力的市場(chǎng)工資水平。為員工定的工資應(yīng)保持對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。

（3）新員工的實(shí)際工作能力。在滿(mǎn)足前兩個(gè)條件的基礎(chǔ)上，盡量保持內(nèi)部分派的公平性，新員工的

工資與企業(yè)同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低某些。

2.工資定級(jí)時(shí)的內(nèi)部公平與對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的平衡問(wèn)題

處理此類(lèi)問(wèn)題，不妨采用工資加獎(jiǎng)金的措施。企業(yè)可以承諾：假如按規(guī)定完畢了任務(wù)，可以給老員

工和新員工發(fā)放對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金。不一樣的是，新員工的獎(jiǎng)金可以提前支取，每月支取的獎(jiǎng)金額度是他

的工資與老員工工資之差。這樣，既可以滿(mǎn)足新員工的工資規(guī)定，也不會(huì)引起老員工的波動(dòng)。

（二）物價(jià)性調(diào)整

物價(jià)性調(diào)整是為了賠償因物價(jià)上漲而給員工導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失而實(shí)行的一種工資調(diào)整措施。企業(yè)

可以建立員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同步，實(shí)現(xiàn)工資水平對(duì)

物價(jià)上漲導(dǎo)致?lián)p失的賠償。不過(guò)在設(shè)定掛鉤比例時(shí)，要注意“時(shí)滯”性問(wèn)題，即加薪總是跟在通貨

膨脹背面，因此它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤設(shè)計(jì)的好壞決定這

個(gè)差距的大小。

（三）工齡性調(diào)整

假如企業(yè)的工資構(gòu)成中包括了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采用的提薪方式就是工齡性調(diào)

整。伴隨時(shí)間的推移和員工在本企業(yè)持續(xù)工齡的增長(zhǎng)，要對(duì)員工進(jìn)行提薪獎(jiǎng)勵(lì)。工齡性調(diào)整是把員

工的資歷和經(jīng)驗(yàn)當(dāng)做一種能力和效率予以獎(jiǎng)勵(lì)的工資調(diào)整措施。

（四）獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整

獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整一般是用在當(dāng)某些員工做出了突出的成績(jī)或重大的奉獻(xiàn)后，為了使他們保持這種良好的

工作狀態(tài)，并鼓勵(lì)其他員工積極努力，向他們學(xué)習(xí)而采用的工資調(diào)整方式。獎(jiǎng)勵(lì)的措施和形式多種

多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即予以的，也有未來(lái)兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分

批享用和終身享用的。

（五）效益性調(diào)整

效益性調(diào)整是一種當(dāng)企業(yè)效益提高時(shí)，對(duì)全體員工予以等比例獎(jiǎng)勵(lì)的工資調(diào)整措施，類(lèi)似于不成文

的利潤(rùn)分享制度。不過(guò)，由于它在分派上的平均主義原則，使得它對(duì)員工的鼓勵(lì)作用是有限的，尤

其是對(duì)企業(yè)發(fā)展做出巨大奉獻(xiàn)的關(guān)鍵員工，他們的積極性會(huì)大大受挫；而偷懶的員工卻同樣可以“搭

便車(chē)”，獎(jiǎng)金照拿不誤。

（六）考核性調(diào)整

考核性調(diào)整是根據(jù)員工的績(jī)效考核成果，每到達(dá)一定的合格次數(shù)即可以提高一種工資檔次的調(diào)整工

資的措施。

工資原則檔次的調(diào)整

工資原則檔次的調(diào)整，包括如下?tīng)顩r：

1.“技變”晉檔

員工荻得較高一級(jí)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級(jí)，假如出現(xiàn)按商一等級(jí)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格（或高一

等級(jí)的技術(shù)等級(jí)）調(diào)整的工資檔次，低于按原專(zhuān)業(yè)技術(shù)等級(jí)（或原技術(shù)等級(jí)）確定的工資檔次時(shí)，按照

“就高”確定工資檔次。

專(zhuān)業(yè)技術(shù)等級(jí)、技術(shù)等級(jí)提高，應(yīng)當(dāng)調(diào)整工資檔次的，一般從獲得有效證書(shū)之月起調(diào)整。

2.“學(xué)變”晉檔

員工獲得比既有等級(jí)高一等級(jí)的有效學(xué)歷證書(shū)，一般從獲得高一等級(jí)證書(shū)之月起晉升工資檔

次。

3.“齡變”晉檔

專(zhuān)業(yè)技術(shù)年限、技術(shù)年限或工作年限增長(zhǎng)，需要調(diào)整工資檔次的，一般從當(dāng)年的1月5日起調(diào)

整。

4.“考核”變檔

考核變檔是指在按照本人條件納入或調(diào)整工資檔次的基礎(chǔ)上，持續(xù)兩年或三年考核優(yōu)秀、業(yè)績(jī)

突出的，可以晉升一種工資檔次；假如考核成果較差，可以減少工資檔次。

考核變檔的時(shí)間一般從變檔年度的1月5日起。包括工資等級(jí)的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一

類(lèi)是整體工資原則的調(diào)整；第三類(lèi)是結(jié)合內(nèi)部分派改革對(duì)工資構(gòu)造的調(diào)整。

工資調(diào)整是保證工資正常運(yùn)行和調(diào)整的一種重要構(gòu)成部分，也是工資能增能臧的調(diào)整機(jī)制的詳

細(xì)體現(xiàn)。

4、某企業(yè)的薪酬制度的好處以及優(yōu)化措施

第五章勞動(dòng)關(guān)系管理

1、勞務(wù)派遣的管理

答：（1）被派遣勞動(dòng)者與正式雇員享有平等的法定勞動(dòng)權(quán)利。

（2）在同一崗位使用的被派遣勞動(dòng)者與正式雇員應(yīng)當(dāng)同等待遇，同崗?fù)辍?/p>

（3）實(shí)際用工單位的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的實(shí)行，包括勞動(dòng)定額原則、勞動(dòng)紀(jì)律、績(jī)效評(píng)價(jià)等對(duì)被派遣

勞動(dòng)者與正式雇員一律平等。

（4）實(shí)際用工單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作崗位的實(shí)際需要與勞務(wù)派