高管持股與董事會(huì)治理：雙重視角下的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效提升策略研究

高管持股與董事會(huì)治理：雙重視角下的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效提升策略研究一、引言1.1研究背景與意義1.1.1研究背景在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，企業(yè)并購(gòu)作為實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，正日益成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分。近年來(lái)，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)持續(xù)活躍，2024年前三季度，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)（包含中國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)）共披露5830起并購(gòu)事件，交易規(guī)模約12606億元，顯示出并購(gòu)市場(chǎng)的活躍度和規(guī)模都在不斷擴(kuò)大。在科技、醫(yī)藥、能源等領(lǐng)域，并購(gòu)活動(dòng)尤為頻繁，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張、優(yōu)化資源配置、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的戰(zhàn)略活動(dòng)，其績(jī)效受到多種因素的綜合影響。高管作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心主體，在并購(gòu)過(guò)程中扮演著關(guān)鍵角色。高管持股作為一種重要的激勵(lì)機(jī)制，旨在將高管的個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密相連，從而促使高管做出更符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決策。當(dāng)高管持有公司股份時(shí)，他們的財(cái)富與公司的股價(jià)表現(xiàn)息息相關(guān)，這可能會(huì)激發(fā)他們更加積極地推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)，以提升公司的市場(chǎng)價(jià)值。然而，高管持股也可能帶來(lái)負(fù)面影響。過(guò)高的持股比例可能使高管在決策中過(guò)度關(guān)注自身利益，而忽視其他股東的權(quán)益，甚至可能為了追求個(gè)人財(cái)富的增長(zhǎng)而進(jìn)行一些高風(fēng)險(xiǎn)、低效益的并購(gòu)活動(dòng)。董事會(huì)作為公司治理的核心機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)決策和實(shí)施過(guò)程發(fā)揮著至關(guān)重要的監(jiān)督與指導(dǎo)作用。董事會(huì)的治理結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制直接關(guān)系到并購(gòu)決策的科學(xué)性和有效性。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)作高效的董事會(huì)能夠充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行全面、深入的評(píng)估，有效降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)績(jī)效。獨(dú)立董事憑借其獨(dú)立的判斷能力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，能夠?yàn)椴①?gòu)決策提供客觀的建議，防止管理層的不當(dāng)決策；而董事會(huì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)督職能，則有助于確保并購(gòu)活動(dòng)與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相契合。然而，在實(shí)際情況中，部分企業(yè)的董事會(huì)治理存在缺陷，如內(nèi)部人控制嚴(yán)重、獨(dú)立董事缺乏獨(dú)立性等，這些問(wèn)題可能導(dǎo)致董事會(huì)無(wú)法有效履行其職責(zé)，從而影響并購(gòu)績(jī)效。1.1.2研究意義理論上，深入研究高管持股、董事會(huì)治理對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的影響，有助于豐富和完善公司治理與企業(yè)并購(gòu)相關(guān)理論。當(dāng)前，關(guān)于高管持股和董事會(huì)治理對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的影響機(jī)制尚未形成統(tǒng)一的結(jié)論，不同的研究基于不同的理論視角和實(shí)證方法得出了多樣化的結(jié)果。通過(guò)進(jìn)一步探討兩者之間的關(guān)系，可以為后續(xù)研究提供更為堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，拓展公司治理理論在企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域的應(yīng)用邊界，揭示企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的影響因素和作用路徑，推動(dòng)相關(guān)理論的不斷發(fā)展和完善。實(shí)踐中，本研究的成果對(duì)企業(yè)管理者、投資者和監(jiān)管部門(mén)都具有重要的參考價(jià)值。對(duì)于企業(yè)管理者而言，有助于其更加深入地了解高管持股和董事會(huì)治理在企業(yè)并購(gòu)中的作用，從而優(yōu)化高管激勵(lì)機(jī)制和董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)，提高并購(gòu)決策的科學(xué)性和有效性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。合理的高管持股計(jì)劃可以激勵(lì)高管積極推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)，提高并購(gòu)后的整合效率；而完善的董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)則能夠有效監(jiān)督管理層的決策，避免盲目并購(gòu)和利益輸送行為。對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，研究結(jié)論能夠幫助他們更好地評(píng)估企業(yè)的并購(gòu)行為和投資價(jià)值，做出更為明智的投資決策。投資者可以通過(guò)分析企業(yè)的高管持股情況和董事會(huì)治理水平，判斷企業(yè)并購(gòu)的潛在風(fēng)險(xiǎn)和收益，從而選擇更具投資價(jià)值的企業(yè)。對(duì)于監(jiān)管部門(mén)來(lái)說(shuō)，研究結(jié)果為其制定相關(guān)政策提供了實(shí)踐依據(jù)，有助于加強(qiáng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的監(jiān)管，維護(hù)市場(chǎng)秩序，促進(jìn)資本市場(chǎng)的健康發(fā)展。監(jiān)管部門(mén)可以根據(jù)研究結(jié)論，制定更加嚴(yán)格的監(jiān)管政策，規(guī)范企業(yè)的并購(gòu)行為，保護(hù)中小股東的利益。1.2研究方法與創(chuàng)新點(diǎn)1.2.1研究方法文獻(xiàn)研究法：系統(tǒng)收集國(guó)內(nèi)外關(guān)于高管持股、董事會(huì)治理與企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的相關(guān)文獻(xiàn)，全面梳理現(xiàn)有研究成果，深入分析研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)。通過(guò)對(duì)不同理論視角和實(shí)證研究的綜合分析，明確已有研究的貢獻(xiàn)與不足，為本研究提供堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)和研究思路。例如，對(duì)委托代理理論、激勵(lì)理論等相關(guān)理論的研究，以及對(duì)前人在高管持股比例、董事會(huì)結(jié)構(gòu)與并購(gòu)績(jī)效關(guān)系等方面實(shí)證研究的梳理，有助于準(zhǔn)確把握研究方向，避免重復(fù)研究，確保研究的創(chuàng)新性和前沿性。案例分析法：選取具有代表性的企業(yè)并購(gòu)案例，深入剖析其高管持股情況、董事會(huì)治理模式以及并購(gòu)績(jī)效表現(xiàn)。以阿里巴巴并購(gòu)餓了么為例，詳細(xì)分析阿里巴巴在并購(gòu)過(guò)程中高管團(tuán)隊(duì)的持股變化，以及董事會(huì)如何進(jìn)行決策和監(jiān)督，從而探討高管持股和董事會(huì)治理對(duì)并購(gòu)績(jī)效的具體影響機(jī)制。通過(guò)案例分析，能夠?qū)⒊橄蟮睦碚撆c實(shí)際案例相結(jié)合，使研究更加生動(dòng)、具體，為理論研究提供實(shí)踐支持，同時(shí)也能為企業(yè)在并購(gòu)實(shí)踐中提供具體的經(jīng)驗(yàn)借鑒。實(shí)證研究法：選取一定時(shí)期內(nèi)的上市公司作為研究樣本，收集其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、公司治理數(shù)據(jù)以及并購(gòu)相關(guān)數(shù)據(jù)。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件，構(gòu)建多元線性回歸模型，對(duì)高管持股、董事會(huì)治理與企業(yè)并購(gòu)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行定量分析。通過(guò)描述性統(tǒng)計(jì)分析，可以了解樣本數(shù)據(jù)的基本特征；相關(guān)性分析能夠初步判斷變量之間的關(guān)聯(lián)方向和程度；回歸分析則進(jìn)一步確定變量之間的因果關(guān)系和影響程度。例如，通過(guò)回歸分析確定高管持股比例的增加是否會(huì)顯著提高企業(yè)并購(gòu)績(jī)效，以及董事會(huì)獨(dú)立性的增強(qiáng)對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響方向和大小。實(shí)證研究法能夠使研究結(jié)果更加科學(xué)、客觀，具有較強(qiáng)的說(shuō)服力和推廣價(jià)值。1.2.2創(chuàng)新點(diǎn)研究視角創(chuàng)新：以往研究多單獨(dú)考察高管持股或董事會(huì)治理對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的影響，較少將兩者納入同一研究框架并深入探討其交互作用。本研究從兩者協(xié)同作用的角度出發(fā)，分析高管持股與董事會(huì)治理如何相互影響、共同作用于企業(yè)并購(gòu)績(jī)效，為該領(lǐng)域研究提供了新的視角，有助于更全面、深入地理解企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的影響因素。研究方法組合創(chuàng)新：將文獻(xiàn)研究法、案例分析法和實(shí)證研究法有機(jī)結(jié)合。在文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，通過(guò)案例分析深入了解實(shí)際情況，再運(yùn)用實(shí)證研究進(jìn)行定量驗(yàn)證，克服了單一研究方法的局限性。案例分析為實(shí)證研究提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)，實(shí)證研究則為案例分析的結(jié)論提供了普遍性驗(yàn)證，使研究結(jié)果更加可靠、全面，提高了研究的科學(xué)性和可信度。研究?jī)?nèi)容深度創(chuàng)新：不僅關(guān)注高管持股比例和董事會(huì)結(jié)構(gòu)等表面特征對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響，還深入探討高管持股動(dòng)機(jī)、董事會(huì)治理機(jī)制等深層次因素的作用。例如，分析不同的高管持股動(dòng)機(jī)（如激勵(lì)型、福利型等）對(duì)并購(gòu)決策和績(jī)效的不同影響，以及董事會(huì)的戰(zhàn)略決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制在并購(gòu)過(guò)程中的具體運(yùn)作方式和效果，從而更深入地揭示高管持股、董事會(huì)治理與企業(yè)并購(gòu)績(jī)效之間的內(nèi)在聯(lián)系。二、概念界定與理論基礎(chǔ)2.1概念界定2.1.1高管持股高管持股是指公司高級(jí)管理人員持有本公司的股份，這是一種將高管個(gè)人利益與公司利益緊密聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)《公司法》規(guī)定，公司高級(jí)管理人員包括公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會(huì)秘書(shū)和公司章程規(guī)定的其他人員。高管持股的形式多樣，主要包括股票期權(quán)、限制性股票和實(shí)物股票獎(jiǎng)勵(lì)等。股票期權(quán)賦予高管在未來(lái)特定日期以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利，這種形式能夠激勵(lì)高管關(guān)注公司的長(zhǎng)期發(fā)展，因?yàn)橹挥泄竟蓛r(jià)上升，高管才能通過(guò)行權(quán)獲得收益；限制性股票則是高管獲得的股票在一定期限內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓或出售，以此約束高管的短期行為，促使他們?yōu)楣镜姆€(wěn)定發(fā)展貢獻(xiàn)力量；實(shí)物股票獎(jiǎng)勵(lì)是以公司的實(shí)物資產(chǎn)形式發(fā)放的股票獎(jiǎng)勵(lì)，直接給予高管公司股份，增強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感和責(zé)任感。在不同企業(yè)中，高管持股情況存在顯著差異。一些高科技企業(yè)，如字節(jié)跳動(dòng)，為吸引和留住核心人才，給予高管較高比例的持股。據(jù)公開(kāi)報(bào)道，字節(jié)跳動(dòng)的部分高管持有相當(dāng)數(shù)量的公司股份，這使得他們的利益與公司的發(fā)展緊密相連，激發(fā)了他們?cè)诩夹g(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)拓展等方面的積極性，推動(dòng)公司在短視頻領(lǐng)域迅速崛起，成為全球知名的科技企業(yè)。而在一些傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，由于歷史和體制等原因，高管持股比例相對(duì)較低。例如，部分國(guó)有企業(yè)的高管持股比例可能僅在個(gè)位數(shù)，這在一定程度上限制了高管的積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中反應(yīng)相對(duì)遲緩。2.1.2董事會(huì)治理董事會(huì)治理是現(xiàn)代企業(yè)治理的核心，其內(nèi)涵豐富，涵蓋結(jié)構(gòu)、職能、決策機(jī)制等多個(gè)關(guān)鍵方面。從結(jié)構(gòu)上看，董事會(huì)規(guī)模是一個(gè)重要因素。早期大多數(shù)學(xué)者支持“大規(guī)模董事會(huì)有利于提升企業(yè)績(jī)效”的觀點(diǎn)，資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為規(guī)模較大的董事會(huì)能夠幫助企業(yè)獲取重要的資源，吸納更多具有不同專(zhuān)業(yè)背景、專(zhuān)業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)的董事，以此盡可能減少某個(gè)人或少數(shù)人控制董事會(huì)的可能性。然而，大規(guī)模的董事會(huì)也存在管理工作復(fù)雜、成員間溝通易出現(xiàn)問(wèn)題以及可能出現(xiàn)“搭便車(chē)”現(xiàn)象等弊端。Andres等通過(guò)實(shí)證研究得出董事會(huì)規(guī)模和企業(yè)績(jī)效之間表現(xiàn)出顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系，且隨著董事會(huì)規(guī)模的不斷變大，其對(duì)于企業(yè)績(jī)效的負(fù)面作用也在逐漸縮小。我國(guó)學(xué)者大多支持小規(guī)模的董事會(huì)更有利于提高企業(yè)的績(jī)效，認(rèn)為小規(guī)模的董事會(huì)能更快地制定出企業(yè)的戰(zhàn)略決策，更快地適應(yīng)市場(chǎng)的變化，因而有利于降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。但也有研究表明董事會(huì)規(guī)模與企業(yè)績(jī)效呈倒U型的二次曲線關(guān)系，即規(guī)模過(guò)大或過(guò)小都不利于提高企業(yè)的績(jī)效。獨(dú)立董事比例也是董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)中的重要因素。代理理論認(rèn)為增加獨(dú)立董事的比例有利于監(jiān)督和決策這兩項(xiàng)基本職能的實(shí)現(xiàn)，有利于企業(yè)績(jī)效的提高，資源依賴?yán)碚摵同F(xiàn)代管家理論也分別從資源提供和專(zhuān)業(yè)性的角度支持了這一觀點(diǎn)。Dahya等對(duì)滿足特定條件的上市公司通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，與上市公司前期績(jī)效相比較，提高獨(dú)立董事比例后其企業(yè)績(jī)效（ROA）得到了顯著的提升，同時(shí)內(nèi)部管理成本也明顯隨之降低。國(guó)內(nèi)學(xué)者吳清華、王平心系統(tǒng)地研究了董事會(huì)特征與公司盈余質(zhì)量二者之間的關(guān)系，研究結(jié)果表明，公司擁有更高比例的獨(dú)立董事，則企業(yè)能夠更好地提高公司的盈余質(zhì)量。獨(dú)立董事可以在董事會(huì)的決策中做出重大貢獻(xiàn)，對(duì)管理層的業(yè)績(jī)做出公正、客觀的評(píng)價(jià)。當(dāng)管理層、企業(yè)和股東在某些方面產(chǎn)生利益沖突時(shí)，獨(dú)立的外部董事可以發(fā)揮積極的作用。但由于我國(guó)在獨(dú)立董事方面的法規(guī)存在缺陷，大大削弱了獨(dú)立董事在公司治理中的作用，不利于提高企業(yè)的績(jī)效。在職能方面，董事會(huì)肩負(fù)著制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重任。以蘋(píng)果公司為例，董事會(huì)在喬布斯回歸后，制定了聚焦高端智能手機(jī)和創(chuàng)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃，推動(dòng)了iPhone等一系列具有劃時(shí)代意義產(chǎn)品的研發(fā)和推廣，使蘋(píng)果公司成為全球市值最高的公司之一。同時(shí)，董事會(huì)還承擔(dān)著監(jiān)督管理層的職責(zé)，確保管理層的決策符合股東利益。在安然公司破產(chǎn)案中，董事會(huì)未能有效監(jiān)督管理層的財(cái)務(wù)造假行為，導(dǎo)致公司破產(chǎn)，給股東帶來(lái)巨大損失，這一案例凸顯了董事會(huì)監(jiān)督職能的重要性。董事會(huì)的決策機(jī)制以集體決策為核心，通過(guò)共同協(xié)商來(lái)制定決策。所有董事都擁有同樣的投票權(quán)，出現(xiàn)不同意見(jiàn)時(shí)，實(shí)行多數(shù)決定原則，董事會(huì)成員中多數(shù)人的意見(jiàn)就構(gòu)成了其決策事項(xiàng)范圍內(nèi)的最終決策。這種決策機(jī)制有助于匯聚各方智慧，提高決策的科學(xué)性和合理性。但在實(shí)際運(yùn)作中，也可能存在內(nèi)部人控制、獨(dú)立董事缺乏獨(dú)立性等問(wèn)題，影響董事會(huì)治理的有效性。2.1.3企業(yè)并購(gòu)績(jī)效企業(yè)并購(gòu)績(jī)效是指并購(gòu)行為完成后，目標(biāo)企業(yè)被納入到并購(gòu)企業(yè)中經(jīng)過(guò)整合后，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)初衷、產(chǎn)生效率的情況。它涵蓋了企業(yè)在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、協(xié)同效應(yīng)等多方面的表現(xiàn)。常見(jiàn)的衡量指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)中，凈資產(chǎn)收益率（ROE）反映了股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率。例如，美的集團(tuán)并購(gòu)庫(kù)卡集團(tuán)后，通過(guò)有效的整合，ROE在并購(gòu)后的幾年內(nèi)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，表明公司盈利能力不斷提升。總資產(chǎn)收益率（ROA）衡量的是公司運(yùn)用全部資產(chǎn)獲取利潤(rùn)的能力，它體現(xiàn)了公司資產(chǎn)利用的綜合效果。非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，市場(chǎng)份額是一個(gè)重要指標(biāo)，它反映了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。滴滴并購(gòu)優(yōu)步中國(guó)后，市場(chǎng)份額大幅提升，在網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)影響力?？蛻魸M意度則體現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求的程度，是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)方法主要有事件研究法、因子分析法和非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法等。事件研究法通過(guò)分析并購(gòu)事件公告前后股票價(jià)格的波動(dòng)來(lái)衡量并購(gòu)績(jī)效，假設(shè)市場(chǎng)是有效的，股票價(jià)格能夠反映企業(yè)的價(jià)值變化。因子分析法是從眾多財(cái)務(wù)指標(biāo)中提取出幾個(gè)主要因子，通過(guò)對(duì)這些因子的分析來(lái)綜合評(píng)價(jià)并購(gòu)績(jī)效，它能夠克服單一指標(biāo)的局限性，更全面地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法從市場(chǎng)份額、客戶滿意度、創(chuàng)新能力等非財(cái)務(wù)角度對(duì)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，使評(píng)價(jià)結(jié)果更加全面、客觀。2.2理論基礎(chǔ)2.2.1委托代理理論委托代理理論起源于20世紀(jì)30年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯鑒于企業(yè)所有者兼具經(jīng)營(yíng)者的模式存在嚴(yán)重弊端，提出了“委托代理理論”，主張所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán)，將經(jīng)營(yíng)權(quán)利讓渡給代理人。該理論建立在非對(duì)稱(chēng)信息博弈論基礎(chǔ)之上，核心在于研究委托人與代理人之間的關(guān)系。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，股東作為委托人，將公司的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)委托給高管等代理人。由于委托人與代理人的效用函數(shù)不同，委托人追求財(cái)富最大化，而代理人更傾向于自身工資津貼收入、奢侈消費(fèi)和閑暇時(shí)間最大化，這就不可避免地導(dǎo)致兩者利益沖突。信息不對(duì)稱(chēng)是委托代理關(guān)系中面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。代理人掌握更多關(guān)于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的信息，而委托人難以全面了解代理人的行動(dòng)和努力程度。這種信息差使得代理人有可能為追求自身利益而損害委托人的利益，如在并購(gòu)決策中，高管可能為獲取高額薪酬或提升個(gè)人聲譽(yù)，不顧企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的并購(gòu)，從而損害股東利益。為解決這一問(wèn)題，委托人需要設(shè)計(jì)有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，以約束代理人行為，使其決策符合委托人的利益。在高管持股方面，委托代理理論認(rèn)為，讓高管持有公司股份，可使高管的利益與股東利益趨于一致，降低代理成本。當(dāng)高管持有公司股票時(shí)，公司業(yè)績(jī)提升會(huì)直接增加其個(gè)人財(cái)富，這會(huì)激勵(lì)高管更加關(guān)注公司的長(zhǎng)期發(fā)展，減少短視行為，在并購(gòu)決策中更加謹(jǐn)慎和負(fù)責(zé)。在阿里巴巴的發(fā)展歷程中，高管團(tuán)隊(duì)持有一定比例的公司股份，在并購(gòu)餓了么等戰(zhàn)略決策中，充分考慮了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，通過(guò)整合資源，提升了公司在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了公司和股東利益的雙贏。對(duì)于董事會(huì)治理，委托代理理論強(qiáng)調(diào)董事會(huì)作為股東代表，應(yīng)有效監(jiān)督管理層的行為，確保并購(gòu)決策符合股東利益。董事會(huì)通過(guò)對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目的評(píng)估、審批和監(jiān)督，能夠約束管理層的自利行為，降低代理風(fēng)險(xiǎn)。在萬(wàn)科的股權(quán)之爭(zhēng)中，董事會(huì)在并購(gòu)決策過(guò)程中發(fā)揮了關(guān)鍵的監(jiān)督作用，平衡了各方利益，保障了公司并購(gòu)活動(dòng)的順利進(jìn)行，維護(hù)了股東的合法權(quán)益。2.2.2資源依賴?yán)碚撡Y源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，組織需要通過(guò)獲取環(huán)境中的資源來(lái)維持生存，沒(méi)有組織能夠完全實(shí)現(xiàn)資源自給自足，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資源大多需在環(huán)境中進(jìn)行交換獲得。組織對(duì)環(huán)境及其中資源的依賴，是該理論解釋組織內(nèi)權(quán)力分配問(wèn)題的起點(diǎn)。一個(gè)組織對(duì)另一個(gè)組織的依賴程度取決于三個(gè)決定性因素：組織對(duì)特定資源的需求程度、該資源的稀缺程度以及該資源被替代的難易程度。資源依賴?yán)碚搹?qiáng)調(diào)組織權(quán)力，把組織視為一個(gè)政治行動(dòng)者，認(rèn)為組織的策略無(wú)不與組織試圖獲取資源、控制其他組織的權(quán)力行為相關(guān)。在董事會(huì)治理方面，資源依賴?yán)碚撚兄匾膽?yīng)用。董事會(huì)可以管理環(huán)境依賴并且應(yīng)該反映環(huán)境的需要，其規(guī)模和構(gòu)成影響董事會(huì)為公司提供核心資源的能力。董事會(huì)成員憑借其廣泛的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)關(guān)鍵資源，如資金、技術(shù)、市場(chǎng)渠道等，幫助企業(yè)降低對(duì)外部環(huán)境的依賴程度。蘋(píng)果公司的董事會(huì)成員包括來(lái)自科技、金融等領(lǐng)域的專(zhuān)家，他們?yōu)樘O(píng)果公司帶來(lái)了豐富的行業(yè)資源和戰(zhàn)略建議，在蘋(píng)果公司的發(fā)展過(guò)程中，尤其是在并購(gòu)相關(guān)技術(shù)企業(yè)時(shí)，董事會(huì)成員利用自身資源和專(zhuān)業(yè)能力，為公司提供了重要的支持，確保了并購(gòu)活動(dòng)的成功，使蘋(píng)果公司在技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持領(lǐng)先地位。處于不同生命周期的企業(yè)對(duì)董事的資源依賴也不同。小公司由于缺乏關(guān)鍵資源，資源提供功能較監(jiān)督功能對(duì)其績(jī)效的影響更為顯著；而處于組織衰退和破產(chǎn)期的公司正經(jīng)歷著資源基礎(chǔ)的銳減，作為資源提供者的董事發(fā)揮的作用更為明顯。有更多外部董事的公司，更可能從破產(chǎn)中重組，這再次驗(yàn)證了資源依賴?yán)碚摰恼摂唷?.2.3激勵(lì)理論激勵(lì)理論主要研究如何激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在企業(yè)管理中，激勵(lì)理論被廣泛應(yīng)用于設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，以促使員工或管理層做出有利于企業(yè)發(fā)展的行為。常見(jiàn)的激勵(lì)理論包括馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素理論、期望理論等。馬斯洛需求層次理論將人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，認(rèn)為當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足后，人們會(huì)追求更高層次的需求，企業(yè)可以通過(guò)滿足員工不同層次的需求來(lái)激勵(lì)他們。赫茲伯格雙因素理論提出保健因素和激勵(lì)因素的概念，保健因素如工資、工作條件等只能消除員工的不滿，而激勵(lì)因素如成就、認(rèn)可、晉升機(jī)會(huì)等才能真正激發(fā)員工的工作積極性。期望理論認(rèn)為，人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激勵(lì)力量）是效價(jià)和期望值的乘積，效價(jià)是個(gè)體對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀判斷，期望值是個(gè)體對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)，企業(yè)可以通過(guò)設(shè)定合理的目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高員工對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望值和目標(biāo)的效價(jià)，從而激發(fā)員工的工作動(dòng)力。高管持股作為一種重要的激勵(lì)機(jī)制，基于激勵(lì)理論，將高管的個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。當(dāng)高管持有公司股份時(shí)，他們的財(cái)富與公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)直接掛鉤，公司業(yè)績(jī)提升會(huì)帶來(lái)股價(jià)上漲，從而增加高管的個(gè)人財(cái)富。這種利益共享機(jī)制能夠激發(fā)高管的工作積極性和創(chuàng)造力，促使他們更加努力地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，積極尋求并購(gòu)機(jī)會(huì)，以提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值。以特斯拉為例，馬斯克等高管持有大量公司股份，為了實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展和個(gè)人財(cái)富的增長(zhǎng)，他們積極推動(dòng)特斯拉在電動(dòng)汽車(chē)技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)拓展方面的并購(gòu)活動(dòng)，如收購(gòu)電池技術(shù)公司，提升了特斯拉的電池技術(shù)水平，增強(qiáng)了公司在電動(dòng)汽車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了公司和高管個(gè)人利益的共同增長(zhǎng)。高管持股還可以滿足高管的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。持有公司股份使高管感受到自己是公司的所有者之一，增強(qiáng)了他們的歸屬感和責(zé)任感，滿足了他們對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的追求。這種心理上的滿足進(jìn)一步激勵(lì)高管為公司的發(fā)展全力以赴，在并購(gòu)決策中更加注重公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，積極推動(dòng)并購(gòu)后的整合工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)和可持續(xù)發(fā)展。三、高管持股對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的影響3.1高管持股的現(xiàn)狀與模式分析3.1.1現(xiàn)狀分析近年來(lái)，隨著企業(yè)對(duì)公司治理重視程度的不斷提高，高管持股在我國(guó)上市公司中愈發(fā)普遍。根據(jù)Wind數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)顯示，截至2023年底，我國(guó)A股上市公司中，高管持股的公司占比達(dá)到了[X]%，較十年前增長(zhǎng)了[X]個(gè)百分點(diǎn)，這表明越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到高管持股在激勵(lì)高管、提升公司績(jī)效方面的重要作用。從整體持股水平來(lái)看，不同企業(yè)之間存在較大差異。一些企業(yè)為了充分發(fā)揮高管持股的激勵(lì)作用，給予高管較高比例的持股。以寧德時(shí)代為例，其高管團(tuán)隊(duì)持股比例較高，部分核心高管持有公司大量股份。這種高比例的持股使得高管的利益與公司的發(fā)展緊密相連，激發(fā)了高管的積極性和創(chuàng)造力，推動(dòng)寧德時(shí)代在新能源電池領(lǐng)域不斷創(chuàng)新，市場(chǎng)份額持續(xù)擴(kuò)大，成為全球領(lǐng)先的動(dòng)力電池企業(yè)。然而，在部分企業(yè)中，高管持股比例較低，甚至趨近于零。一些國(guó)有企業(yè)由于歷史和體制原因，在高管持股方面相對(duì)保守，導(dǎo)致高管持股比例遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。這種低持股比例可能無(wú)法有效激發(fā)高管的積極性，使得高管在企業(yè)決策中缺乏足夠的動(dòng)力去追求企業(yè)的長(zhǎng)期利益。行業(yè)差異也較為明顯。在高科技行業(yè)，如半導(dǎo)體、人工智能等領(lǐng)域，由于技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力較大，企業(yè)為了吸引和留住核心人才，通常會(huì)給予高管較高比例的持股。據(jù)統(tǒng)計(jì)，半導(dǎo)體行業(yè)上市公司高管平均持股比例達(dá)到[X]%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)制造業(yè)。在人工智能領(lǐng)域，一些企業(yè)甚至通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，使高管持股比例超過(guò)[X]%，以激勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)在技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)拓展方面不斷努力。而在傳統(tǒng)制造業(yè)，如鋼鐵、紡織等行業(yè)，高管持股比例相對(duì)較低，平均持股比例僅為[X]%左右。這主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展模式相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和人才的依賴程度相對(duì)較低，企業(yè)在高管持股方面的積極性不高。從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，隨著資本市場(chǎng)的不斷完善和企業(yè)對(duì)公司治理的深入理解，高管持股比例呈上升趨勢(shì)。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，通過(guò)合理的高管持股安排，可以有效地激勵(lì)高管，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。一些企業(yè)在上市后，會(huì)逐步推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，增加高管持股比例。在政策層面，監(jiān)管部門(mén)也在不斷完善相關(guān)政策，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，為高管持股的發(fā)展提供了良好的政策環(huán)境?？梢灶A(yù)見(jiàn)，未來(lái)高管持股在企業(yè)中的應(yīng)用將更加廣泛，持股比例也將進(jìn)一步提高。3.1.2常見(jiàn)模式直接持股：高管直接持有公司股份，成為公司的股東。這種模式下，高管能夠直接享受到公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶來(lái)的股權(quán)增值收益，利益與公司緊密綁定。以騰訊為例，馬化騰等高管直接持有騰訊大量股份，這使得他們?cè)诠緵Q策中充分考慮公司的長(zhǎng)期發(fā)展，積極推動(dòng)騰訊在社交網(wǎng)絡(luò)、游戲、金融科技等領(lǐng)域的拓展，為騰訊的持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。直接持股的優(yōu)點(diǎn)在于激勵(lì)直接、明確，能夠有效激發(fā)高管的工作積極性和責(zé)任感。高管作為股東，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策有更直接的參與權(quán)和決策權(quán)，能夠更好地維護(hù)自身利益和公司利益。然而，直接持股也存在一定風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)公司業(yè)績(jī)不佳時(shí)，高管的個(gè)人財(cái)富會(huì)直接受到影響。此外，直接持股可能會(huì)導(dǎo)致高管過(guò)度關(guān)注股價(jià)波動(dòng)，從而影響公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。間接持股：高管通過(guò)設(shè)立持股平臺(tái)，如有限合伙企業(yè)、信托等間接持有公司股份。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)崿F(xiàn)股權(quán)的集中管理，便于公司對(duì)高管持股進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)整。阿里巴巴采用了有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)，高管通過(guò)該平臺(tái)間接持有公司股份。這種方式有助于保持公司控制權(quán)的穩(wěn)定，同時(shí)也便于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，吸引和留住優(yōu)秀人才。間接持股還可以降低高管個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)公司面臨法律糾紛或債務(wù)問(wèn)題時(shí)，高管個(gè)人的財(cái)產(chǎn)受到的影響相對(duì)較小。但是，間接持股的結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，涉及到多個(gè)法律主體和環(huán)節(jié)，可能會(huì)增加管理成本和法律風(fēng)險(xiǎn)。此外，由于存在中間環(huán)節(jié)，高管對(duì)公司的控制權(quán)可能會(huì)受到一定程度的削弱。股票期權(quán)：公司賦予高管在未來(lái)一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利。當(dāng)公司業(yè)績(jī)提升、股價(jià)上漲時(shí)，高管可以通過(guò)行權(quán)獲得收益。百度在早期發(fā)展階段，為激勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)，實(shí)施了股票期權(quán)計(jì)劃。高管在滿足一定條件后，可以以較低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票，隨著百度的發(fā)展壯大，股價(jià)不斷攀升，高管通過(guò)行權(quán)獲得了豐厚的收益，這也進(jìn)一步激勵(lì)他們?yōu)楣镜陌l(fā)展努力工作。股票期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)在于能夠?qū)⒏吖艿氖找媾c公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來(lái)，激勵(lì)高管關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，股票期權(quán)在授予時(shí)不需要高管支付現(xiàn)金，減輕了高管的資金壓力。然而，股票期權(quán)也存在一定的局限性，其激勵(lì)效果受到股價(jià)波動(dòng)的影響較大。如果股價(jià)下跌，高管可能無(wú)法獲得預(yù)期收益，甚至可能導(dǎo)致期權(quán)作廢，從而削弱激勵(lì)效果。此外，股票期權(quán)的行權(quán)條件和期限等設(shè)計(jì)需要謹(jǐn)慎考慮，否則可能無(wú)法達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目的。3.2影響機(jī)制分析3.2.1利益趨同效應(yīng)高管持股能夠促使高管與股東的利益趨于一致，從而激勵(lì)高管做出有利于提升并購(gòu)績(jī)效的決策。根據(jù)委托代理理論，在企業(yè)中，股東作為委托人，追求企業(yè)價(jià)值最大化，而高管作為代理人，其個(gè)人目標(biāo)可能與股東目標(biāo)存在偏差。當(dāng)高管不持股或持股比例較低時(shí)，他們可能更關(guān)注自身的短期利益，如薪酬、職位晉升等，而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。在并購(gòu)決策中，這種利益不一致可能導(dǎo)致高管為了追求個(gè)人利益而進(jìn)行一些不合理的并購(gòu)，如為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以提升個(gè)人聲譽(yù)，而不顧并購(gòu)后的整合難度和協(xié)同效應(yīng)，從而損害股東利益。然而，當(dāng)高管持有公司股份時(shí)，情況發(fā)生了變化。他們的個(gè)人財(cái)富與公司的業(yè)績(jī)緊密相連，公司業(yè)績(jī)的提升會(huì)直接帶來(lái)股權(quán)價(jià)值的增加。此時(shí)，高管的利益與股東利益在很大程度上實(shí)現(xiàn)了趨同，這使得高管在并購(gòu)決策中會(huì)更加謹(jǐn)慎和負(fù)責(zé)。在蘋(píng)果公司并購(gòu)BeatsElectronics的案例中，蘋(píng)果公司的高管團(tuán)隊(duì)持有一定比例的公司股份，他們?cè)诓①?gòu)決策過(guò)程中，充分考慮了BeatsElectronics在音頻技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)以及與蘋(píng)果公司產(chǎn)品線的協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)這次并購(gòu)，蘋(píng)果公司不僅完善了其在音頻市場(chǎng)的布局，還提升了自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，股價(jià)也隨之上漲，實(shí)現(xiàn)了高管與股東利益的雙贏。這種利益趨同效應(yīng)使得高管在并購(gòu)過(guò)程中更加注重并購(gòu)目標(biāo)的選擇、并購(gòu)價(jià)格的合理性以及并購(gòu)后的整合工作，從而提高并購(gòu)績(jī)效。3.2.2風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與決策激勵(lì)高管持股對(duì)高管在并購(gòu)決策中的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意愿和決策積極性有著重要影響。當(dāng)高管持有公司股份時(shí)，他們?cè)诓①?gòu)決策中會(huì)更加愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這是因?yàn)椴①?gòu)活動(dòng)往往伴隨著一定的風(fēng)險(xiǎn)，如整合風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等，但同時(shí)也蘊(yùn)含著巨大的潛在收益。高管持股使他們能夠分享并購(gòu)成功帶來(lái)的收益，這增強(qiáng)了他們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)力。以特斯拉并購(gòu)SolarCity為例，特斯拉的高管團(tuán)隊(duì)持有公司大量股份，他們看到了太陽(yáng)能業(yè)務(wù)與電動(dòng)汽車(chē)業(yè)務(wù)的協(xié)同潛力，盡管并購(gòu)過(guò)程中面臨著技術(shù)整合、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等風(fēng)險(xiǎn)，但高管們基于對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，積極推動(dòng)并購(gòu)。最終，通過(guò)有效的整合，特斯拉實(shí)現(xiàn)了能源業(yè)務(wù)的多元化，提升了公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力，高管們也因公司的發(fā)展而獲得了豐厚的回報(bào)。此外，高管持股還能提高高管在并購(gòu)決策中的決策積極性。持股高管由于自身利益與公司緊密相關(guān)，會(huì)更加關(guān)注公司的戰(zhàn)略發(fā)展，積極尋找潛在的并購(gòu)機(jī)會(huì)。他們會(huì)投入更多的時(shí)間和精力進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、行業(yè)分析，深入評(píng)估并購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值和潛力，從而做出更加科學(xué)、合理的并購(gòu)決策。在阿里巴巴并購(gòu)餓了么的過(guò)程中，阿里巴巴的高管團(tuán)隊(duì)積極參與并購(gòu)決策，利用自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和市場(chǎng)洞察力，對(duì)餓了么的市場(chǎng)地位、用戶基礎(chǔ)、運(yùn)營(yíng)模式等進(jìn)行了全面評(píng)估。在決策過(guò)程中，高管們充分發(fā)揮積極性，制定了詳細(xì)的并購(gòu)策略和整合計(jì)劃，確保了并購(gòu)的順利進(jìn)行，為阿里巴巴在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。3.2.3信息優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略實(shí)施高管在企業(yè)中處于核心決策地位，擁有豐富的內(nèi)部信息和行業(yè)知識(shí)，這些信息優(yōu)勢(shì)對(duì)于并購(gòu)戰(zhàn)略的有效實(shí)施至關(guān)重要。當(dāng)高管持股時(shí)，他們更有動(dòng)力利用這些信息優(yōu)勢(shì)來(lái)推動(dòng)并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施。高管憑借對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況的深入了解，能夠準(zhǔn)確判斷公司的戰(zhàn)略需求和并購(gòu)方向。他們清楚公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，以及在哪些方面需要通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源整合和能力提升。以華為為例，華為的高管團(tuán)隊(duì)持有公司股份，他們基于對(duì)通信行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的深刻理解和對(duì)公司技術(shù)短板的認(rèn)識(shí)，積極推動(dòng)華為在芯片、人工智能等領(lǐng)域的并購(gòu)活動(dòng)。通過(guò)并購(gòu)相關(guān)技術(shù)公司，華為獲取了關(guān)鍵技術(shù)和人才，提升了自身的技術(shù)實(shí)力，進(jìn)一步鞏固了在通信市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。高管的行業(yè)知識(shí)和信息網(wǎng)絡(luò)也有助于他們識(shí)別優(yōu)質(zhì)的并購(gòu)目標(biāo)。他們了解行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)格局、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及潛在的合作機(jī)會(huì)，能夠在眾多潛在目標(biāo)中篩選出最符合公司戰(zhàn)略的并購(gòu)對(duì)象。在騰訊并購(gòu)Supercell的案例中，騰訊高管團(tuán)隊(duì)?wèi){借其在游戲行業(yè)的深厚積累和廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)，發(fā)現(xiàn)了Supercell在手游開(kāi)發(fā)方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。通過(guò)并購(gòu)Supercell，騰訊不僅獲得了優(yōu)質(zhì)的游戲IP和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，還進(jìn)一步拓展了全球游戲市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了公司游戲業(yè)務(wù)的國(guó)際化布局。在并購(gòu)后的整合階段，高管的信息優(yōu)勢(shì)同樣發(fā)揮著重要作用。他們能夠更好地協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各部門(mén)之間的資源，制定合理的整合計(jì)劃，促進(jìn)并購(gòu)雙方在業(yè)務(wù)、文化等方面的融合。在吉利并購(gòu)沃爾沃后，吉利的高管團(tuán)隊(duì)充分利用自身對(duì)雙方企業(yè)的了解，制定了科學(xué)的整合策略。他們?cè)诒Ａ粑譅栁制放篇?dú)立性的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了雙方在技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理等方面的協(xié)同合作，成功提升了沃爾沃的市場(chǎng)表現(xiàn)，也增強(qiáng)了吉利在全球汽車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。3.3案例分析3.3.1成功案例以吉利并購(gòu)沃爾沃為例，深入剖析高管持股在這一并購(gòu)案中如何發(fā)揮積極作用，提升并購(gòu)績(jī)效。在并購(gòu)前，吉利的高管團(tuán)隊(duì)持有一定比例的公司股份，這使得他們的利益與公司的發(fā)展緊密相連。李書(shū)福作為吉利的核心高管，對(duì)汽車(chē)行業(yè)有著深刻的洞察和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，他憑借自身的持股利益驅(qū)動(dòng)以及專(zhuān)業(yè)知識(shí)，積極推動(dòng)并購(gòu)沃爾沃這一戰(zhàn)略決策。在并購(gòu)過(guò)程中，高管持股所帶來(lái)的利益趨同效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)激勵(lì)作用顯著。高管們深知并購(gòu)沃爾沃對(duì)吉利的戰(zhàn)略意義，不僅可以獲得先進(jìn)的汽車(chē)制造技術(shù)和研發(fā)能力，還能提升吉利在全球汽車(chē)市場(chǎng)的品牌影響力。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，高管們積極參與并購(gòu)談判，充分發(fā)揮自身的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和決策積極性。他們投入大量時(shí)間和精力，對(duì)沃爾沃的財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)份額等進(jìn)行了全面深入的調(diào)研和分析，制定了詳細(xì)的并購(gòu)計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。在并購(gòu)后的整合階段，高管持股同樣發(fā)揮了關(guān)鍵作用。高管們積極協(xié)調(diào)各方資源，推動(dòng)吉利與沃爾沃在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的協(xié)同合作。在技術(shù)研發(fā)方面，高管們鼓勵(lì)雙方技術(shù)團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)交流與合作，共享技術(shù)資源，實(shí)現(xiàn)技術(shù)互補(bǔ)。通過(guò)整合研發(fā)資源，吉利在汽車(chē)安全技術(shù)、新能源技術(shù)等領(lǐng)域取得了顯著進(jìn)展，提升了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。在生產(chǎn)制造方面，高管們優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。通過(guò)整合雙方的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了零部件的共享和優(yōu)化采購(gòu)，降低了采購(gòu)成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，高管們制定了差異化的市場(chǎng)策略，充分發(fā)揮沃爾沃的品牌優(yōu)勢(shì)和吉利的本土市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，拓展了市場(chǎng)份額。通過(guò)共同開(kāi)展市場(chǎng)推廣活動(dòng)，提高了品牌知名度和美譽(yù)度，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的穩(wěn)步增長(zhǎng)。隨著吉利與沃爾沃整合的深入，并購(gòu)績(jī)效逐漸顯現(xiàn)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，吉利的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)在并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)。2023年，吉利汽車(chē)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到[X]億元，同比增長(zhǎng)[X]%；凈利潤(rùn)達(dá)到[X]億元，同比增長(zhǎng)[X]%。市場(chǎng)份額也不斷擴(kuò)大，在全球汽車(chē)市場(chǎng)的排名逐漸上升。品牌影響力得到顯著提升，吉利汽車(chē)在消費(fèi)者心目中的形象得到了極大改善，成為了具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)品牌。這些成果的取得，離不開(kāi)高管持股在并購(gòu)過(guò)程中所發(fā)揮的積極作用。3.3.2失敗案例以某傳統(tǒng)制造企業(yè)A并購(gòu)?fù)袠I(yè)企業(yè)B為例，剖析高管持股不合理導(dǎo)致并購(gòu)績(jī)效不佳的原因。企業(yè)A的高管持股比例較低，且持股結(jié)構(gòu)不合理，大部分高管持股僅為象征性持股，對(duì)公司決策的影響力較小。在并購(gòu)決策階段，高管們由于缺乏足夠的利益驅(qū)動(dòng)，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的評(píng)估不夠充分和深入。他們沒(méi)有全面考慮企業(yè)B的技術(shù)水平、市場(chǎng)份額、財(cái)務(wù)狀況以及潛在的整合風(fēng)險(xiǎn)等因素，僅僅基于短期的市場(chǎng)熱點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力，匆忙做出了并購(gòu)決策。在并購(gòu)過(guò)程中，高管們的決策積極性和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意愿不足。由于持股比例低，并購(gòu)成功與否對(duì)他們的個(gè)人利益影響較小，因此他們?cè)诿鎸?duì)并購(gòu)過(guò)程中的各種困難和挑戰(zhàn)時(shí)，缺乏積極解決問(wèn)題的動(dòng)力。在談判過(guò)程中，對(duì)并購(gòu)價(jià)格的把控不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致企業(yè)A支付了過(guò)高的并購(gòu)成本。同時(shí)，在并購(gòu)后的整合階段，高管們未能充分發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，導(dǎo)致企業(yè)A與企業(yè)B在業(yè)務(wù)、文化等方面的整合進(jìn)展緩慢。在業(yè)務(wù)整合方面，未能有效整合雙方的業(yè)務(wù)流程和資源，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下，成本增加。在文化整合方面，沒(méi)有充分重視雙方企業(yè)文化的差異，導(dǎo)致員工之間的溝通和協(xié)作出現(xiàn)障礙，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降。最終，這次并購(gòu)未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)A的財(cái)務(wù)績(jī)效和市場(chǎng)表現(xiàn)均受到負(fù)面影響。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，并購(gòu)后企業(yè)A的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)緩慢，凈利潤(rùn)大幅下滑。2023年，企業(yè)A營(yíng)業(yè)收入僅增長(zhǎng)[X]%，凈利潤(rùn)同比下降[X]%。市場(chǎng)份額也出現(xiàn)了一定程度的萎縮，在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸減弱。品牌形象受到損害，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)A的信心下降。這一案例充分說(shuō)明，高管持股不合理會(huì)導(dǎo)致高管在并購(gòu)決策和實(shí)施過(guò)程中缺乏積極性和責(zé)任感，從而影響并購(gòu)績(jī)效。四、董事會(huì)治理對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的影響4.1董事會(huì)治理的現(xiàn)狀與模式4.1.1現(xiàn)狀分析當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)董事會(huì)治理在結(jié)構(gòu)、獨(dú)立性、運(yùn)作等方面呈現(xiàn)出一系列特點(diǎn)。在董事會(huì)結(jié)構(gòu)方面，根據(jù)對(duì)A股上市公司的統(tǒng)計(jì)分析，董事會(huì)規(guī)模大多集中在7-11人之間，其中9人董事會(huì)的占比最高，達(dá)到了[X]%。這一規(guī)模分布與企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度密切相關(guān)，適中的董事會(huì)規(guī)模有助于提高決策效率和質(zhì)量。例如，大型企業(yè)如中國(guó)石油，由于業(yè)務(wù)廣泛，涉及勘探、開(kāi)采、煉化、銷(xiāo)售等多個(gè)領(lǐng)域，其董事會(huì)規(guī)模相對(duì)較大，為13人，以充分涵蓋不同專(zhuān)業(yè)背景的董事，確保決策的全面性和科學(xué)性；而小型企業(yè)如部分創(chuàng)業(yè)板上市公司，業(yè)務(wù)相對(duì)單一，董事會(huì)規(guī)模多為7人，以保證決策的靈活性和高效性。獨(dú)立董事比例也在逐步提升。截至2023年，我國(guó)上市公司獨(dú)立董事占董事會(huì)成員的平均比例達(dá)到了[X]%，已接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。在一些科技企業(yè)，如百度，獨(dú)立董事比例高達(dá)[X]%，他們憑借在技術(shù)、金融、法律等領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，為公司在并購(gòu)決策、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面提供了獨(dú)立、客觀的建議，有效提升了公司的治理水平。然而，在實(shí)際運(yùn)作中，仍存在部分獨(dú)立董事獨(dú)立性不足的問(wèn)題，一些獨(dú)立董事未能充分發(fā)揮監(jiān)督和制衡作用，成為“花瓶董事”。在董事會(huì)運(yùn)作方面，大部分企業(yè)能夠按照法律法規(guī)和公司章程的要求定期召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議。據(jù)統(tǒng)計(jì)，[X]%的上市公司每年至少召開(kāi)4次董事會(huì)會(huì)議，以確保對(duì)公司重大事項(xiàng)的及時(shí)決策和監(jiān)督。會(huì)議的議題涵蓋公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、并購(gòu)重組等重要內(nèi)容。然而，會(huì)議的決策效率和執(zhí)行效果參差不齊。一些企業(yè)在董事會(huì)會(huì)議上存在討論不充分、決策拖延的情況，導(dǎo)致錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇；部分企業(yè)雖然做出了決策，但在執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效的監(jiān)督和跟蹤機(jī)制，使得決策無(wú)法得到有效落實(shí)。信息披露是董事會(huì)治理的重要環(huán)節(jié)，它直接關(guān)系到股東和投資者對(duì)公司的了解和信任。目前，我國(guó)上市公司在信息披露方面總體上較為規(guī)范，但仍存在一些問(wèn)題。部分公司信息披露不及時(shí)，在并購(gòu)等重大事項(xiàng)發(fā)生后，未能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)及時(shí)向市場(chǎng)披露相關(guān)信息，導(dǎo)致投資者無(wú)法及時(shí)做出決策。信息披露的準(zhǔn)確性和完整性也有待提高，一些公司在披露信息時(shí)存在模糊不清、避重就輕的情況，甚至存在虛假披露的現(xiàn)象，嚴(yán)重?fù)p害了投資者的利益。4.1.2常見(jiàn)模式英美型：以美國(guó)和英國(guó)為代表的英美型董事會(huì)治理模式，具有鮮明的特點(diǎn)。在結(jié)構(gòu)上，采用單一董事會(huì)制度，董事會(huì)既承擔(dān)監(jiān)督職能，又負(fù)責(zé)重大決策的制定，直接對(duì)股東負(fù)責(zé)。在決策過(guò)程中，董事會(huì)擁有較大的權(quán)力，能夠獨(dú)立做出決策，較少受到其他機(jī)構(gòu)的干預(yù)。在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，英美國(guó)家的資本市場(chǎng)發(fā)達(dá)，股權(quán)相對(duì)分散，股東主要通過(guò)資本市場(chǎng)來(lái)行使權(quán)利，對(duì)公司的直接控制相對(duì)較弱。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于決策效率較高，能夠迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化。由于董事會(huì)權(quán)力集中，在面對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇時(shí)，能夠快速做出決策，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)。在蘋(píng)果公司推出iPhone的決策過(guò)程中，董事會(huì)憑借其敏銳的市場(chǎng)洞察力和果斷的決策能力，迅速做出了進(jìn)軍智能手機(jī)市場(chǎng)的決策，使蘋(píng)果公司在智能手機(jī)領(lǐng)域取得了巨大的成功。然而，英美型模式也存在一定的局限性，容易導(dǎo)致管理層權(quán)力過(guò)大，出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問(wèn)題。由于股權(quán)分散，股東對(duì)管理層的監(jiān)督相對(duì)較弱，管理層可能為了自身利益而忽視股東的利益，如在并購(gòu)決策中，管理層可能為了追求個(gè)人聲譽(yù)或薪酬增長(zhǎng)，進(jìn)行一些不合理的并購(gòu)，損害股東權(quán)益。歐洲大陸型：歐洲大陸型董事會(huì)治理模式以德國(guó)為典型代表，采用雙層董事會(huì)結(jié)構(gòu)，由監(jiān)事會(huì)和管理董事會(huì)組成。監(jiān)事會(huì)主要負(fù)責(zé)監(jiān)督管理層的行為，確保公司的運(yùn)營(yíng)符合法律法規(guī)和股東的利益；管理董事會(huì)則負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)管理和重大決策的執(zhí)行。監(jiān)事會(huì)的成員通常由股東代表和員工代表共同組成，這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)了利益相關(guān)者的參與，注重公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。在德國(guó)的大眾汽車(chē)公司，監(jiān)事會(huì)中員工代表的比例較高，他們能夠充分表達(dá)員工的利益訴求，在公司決策中發(fā)揮重要作用。在并購(gòu)決策過(guò)程中，監(jiān)事會(huì)會(huì)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行全面的評(píng)估，包括對(duì)員工權(quán)益的影響等因素，以確保并購(gòu)活動(dòng)的合理性和可持續(xù)性。歐洲大陸型模式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠有效平衡各方利益，保障公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。通過(guò)員工代表參與監(jiān)事會(huì)，能夠增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，促進(jìn)公司內(nèi)部的和諧穩(wěn)定。但該模式也存在決策流程相對(duì)復(fù)雜、效率較低的問(wèn)題。由于監(jiān)事會(huì)和管理董事會(huì)之間需要進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通，決策過(guò)程可能會(huì)受到一定的阻礙，導(dǎo)致決策效率低下，在面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，可能無(wú)法及時(shí)做出反應(yīng)。中國(guó)型：我國(guó)的董事會(huì)治理模式在借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身國(guó)情，形成了獨(dú)特的特點(diǎn)。在結(jié)構(gòu)上，采用董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)并行的模式，董事會(huì)負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)管理，監(jiān)事會(huì)則承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)，對(duì)董事會(huì)和管理層進(jìn)行監(jiān)督。董事會(huì)成員由股東代表和獨(dú)立董事組成，獨(dú)立董事的引入旨在增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性和公正性，提高決策的科學(xué)性。在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，我國(guó)上市公司股權(quán)相對(duì)集中，國(guó)有股和法人股在股本結(jié)構(gòu)中占比較大。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)在一定程度上有利于公司的穩(wěn)定發(fā)展，但也可能導(dǎo)致大股東對(duì)公司的控制較強(qiáng)，中小股東的權(quán)益容易受到侵害。在國(guó)有企業(yè)中，董事會(huì)的決策需要考慮國(guó)家戰(zhàn)略和社會(huì)利益等多方面因素，具有較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任屬性。在國(guó)家電網(wǎng)的并購(gòu)活動(dòng)中，董事會(huì)會(huì)從國(guó)家能源戰(zhàn)略和社會(huì)公共利益的角度出發(fā)，對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估和決策，以實(shí)現(xiàn)能源資源的優(yōu)化配置和社會(huì)效益的最大化。中國(guó)型模式的優(yōu)勢(shì)在于能夠充分考慮國(guó)家和社會(huì)利益，保障公司的穩(wěn)定發(fā)展。但在實(shí)際運(yùn)作中，也存在監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能發(fā)揮不充分、獨(dú)立董事獨(dú)立性有待提高等問(wèn)題，需要進(jìn)一步完善和優(yōu)化。4.2影響機(jī)制分析4.2.1戰(zhàn)略決策與監(jiān)督董事會(huì)作為公司治理的核心機(jī)構(gòu)，在企業(yè)并購(gòu)中扮演著戰(zhàn)略決策者和監(jiān)督者的關(guān)鍵角色，對(duì)并購(gòu)績(jī)效有著深遠(yuǎn)影響。在戰(zhàn)略決策方面，董事會(huì)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，而并購(gòu)作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段，必須與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相契合。以小米公司為例，董事會(huì)基于對(duì)智能手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的深入分析，制定了通過(guò)并購(gòu)來(lái)完善產(chǎn)業(yè)鏈布局、提升技術(shù)研發(fā)能力的戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，小米積極尋找合適的并購(gòu)目標(biāo)，先后并購(gòu)了多家具有核心技術(shù)的芯片研發(fā)企業(yè)和相機(jī)技術(shù)企業(yè)。通過(guò)這些并購(gòu)，小米不僅完善了自身在芯片和影像技術(shù)方面的短板，還提升了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的穩(wěn)步增長(zhǎng)，進(jìn)一步鞏固了其在智能手機(jī)市場(chǎng)的地位。董事會(huì)在并購(gòu)戰(zhàn)略決策過(guò)程中，充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略眼光，綜合考慮市場(chǎng)趨勢(shì)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)發(fā)展等因素，確保并購(gòu)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，為并購(gòu)績(jī)效的提升奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。董事會(huì)還承擔(dān)著監(jiān)督管理層行為的重要職責(zé)。在并購(gòu)過(guò)程中，管理層可能出于自身利益考慮，做出一些不利于企業(yè)的決策，如盲目追求并購(gòu)規(guī)模、忽視并購(gòu)后的整合難度等。董事會(huì)通過(guò)建立健全的監(jiān)督機(jī)制，對(duì)管理層的并購(gòu)決策和執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)督，確保管理層的行為符合股東利益和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的過(guò)程中，董事會(huì)密切關(guān)注并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)管理層的決策進(jìn)行嚴(yán)格審查和監(jiān)督。在并購(gòu)前，董事會(huì)對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)前景、技術(shù)實(shí)力等進(jìn)行了深入調(diào)研和評(píng)估，確保并購(gòu)價(jià)格合理，并購(gòu)目標(biāo)具有戰(zhàn)略價(jià)值。在并購(gòu)后，董事會(huì)監(jiān)督管理層的整合計(jì)劃實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決整合過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，如文化沖突、業(yè)務(wù)協(xié)同困難等，保障了并購(gòu)的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，提升了聯(lián)想在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。4.2.2資源獲取與整合董事會(huì)在資源獲取和整合方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)創(chuàng)造有利條件，進(jìn)而提升并購(gòu)績(jī)效。從資源獲取角度來(lái)看，董事會(huì)成員憑借其廣泛的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和豐富的行業(yè)資源，能夠幫助企業(yè)獲取并購(gòu)所需的關(guān)鍵資源。以騰訊并購(gòu)Supercell為例，騰訊董事會(huì)成員在全球游戲行業(yè)擁有深厚的人脈資源和廣泛的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。在并購(gòu)過(guò)程中，董事會(huì)成員利用這些資源，與Supercell的管理層進(jìn)行深入溝通和協(xié)商，了解其發(fā)展需求和戰(zhàn)略意圖，為騰訊成功并購(gòu)Supercell提供了有力支持。董事會(huì)成員還能夠幫助企業(yè)獲取資金、技術(shù)、人才等關(guān)鍵資源。在并購(gòu)資金方面，董事會(huì)成員通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)的合作，為企業(yè)提供融資渠道和資金支持，確保企業(yè)有足夠的資金完成并購(gòu)交易。在技術(shù)和人才方面，董事會(huì)成員憑借其專(zhuān)業(yè)知識(shí)和行業(yè)影響力，幫助企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才，為并購(gòu)后的整合和發(fā)展提供人才保障。在資源整合方面，董事會(huì)負(fù)責(zé)制定整合策略和協(xié)調(diào)各方資源，確保并購(gòu)雙方在業(yè)務(wù)、文化、技術(shù)等方面實(shí)現(xiàn)有效融合。以海爾并購(gòu)?fù)ㄓ眉译姙槔聲?huì)在并購(gòu)后制定了詳細(xì)的整合策略，明確了整合目標(biāo)和時(shí)間表。在業(yè)務(wù)整合方面，董事會(huì)協(xié)調(diào)雙方的業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了資源共享和協(xié)同效應(yīng)，降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。在文化整合方面，董事會(huì)積極推動(dòng)雙方企業(yè)文化的融合，倡導(dǎo)開(kāi)放、包容的企業(yè)文化，促進(jìn)員工之間的溝通和合作，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力。在技術(shù)整合方面，董事會(huì)鼓勵(lì)雙方技術(shù)團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)合作，共享技術(shù)資源，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)有效的資源整合，海爾成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)通用家電的并購(gòu)，提升了自身在全球家電市場(chǎng)的地位。4.2.3溝通協(xié)調(diào)與利益平衡在企業(yè)并購(gòu)中，董事會(huì)在溝通協(xié)調(diào)與利益平衡方面發(fā)揮著不可或缺的作用，對(duì)并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生重要影響。并購(gòu)涉及到企業(yè)內(nèi)部和外部眾多利益相關(guān)者，包括股東、管理層、員工、供應(yīng)商、客戶等，各方利益訴求存在差異，容易引發(fā)矛盾和沖突。董事會(huì)作為公司治理的核心，能夠發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)的橋梁作用，促進(jìn)各方之間的信息交流和合作。在并購(gòu)過(guò)程中，董事會(huì)及時(shí)向股東披露并購(gòu)進(jìn)展和相關(guān)信息，保障股東的知情權(quán)，增強(qiáng)股東對(duì)并購(gòu)的信心。以阿里巴巴并購(gòu)餓了么為例，董事會(huì)通過(guò)定期召開(kāi)股東大會(huì)和發(fā)布公告等方式，向股東詳細(xì)介紹并購(gòu)的戰(zhàn)略意義、交易細(xì)節(jié)和預(yù)期效果，解答股東的疑問(wèn)，贏得了股東的支持。董事會(huì)還積極與管理層、員工進(jìn)行溝通，了解他們的想法和需求，穩(wěn)定員工情緒，確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)。在并購(gòu)餓了么后，阿里巴巴董事會(huì)與餓了么的管理層和員工進(jìn)行了多次溝通，明確了未來(lái)的發(fā)展方向和員工的職業(yè)發(fā)展路徑，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。在利益平衡方面，董事會(huì)需要協(xié)調(diào)各方利益，確保并購(gòu)活動(dòng)符合企業(yè)的整體利益。在并購(gòu)決策過(guò)程中，董事會(huì)充分考慮股東、管理層、員工等各方利益，制定合理的并購(gòu)方案。例如，在確定并購(gòu)價(jià)格時(shí)，董事會(huì)既要考慮目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，又要兼顧股東的利益，避免支付過(guò)高的并購(gòu)成本。在并購(gòu)后的整合過(guò)程中，董事會(huì)注重平衡各方利益，避免出現(xiàn)利益失衡導(dǎo)致的沖突和矛盾。在吉利并購(gòu)沃爾沃后，董事會(huì)在制定整合計(jì)劃時(shí)，充分考慮了沃爾沃員工的利益，保留了沃爾沃的品牌獨(dú)立性和原有管理團(tuán)隊(duì)，保障了員工的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)了雙方的平穩(wěn)過(guò)渡和協(xié)同發(fā)展。通過(guò)有效的溝通協(xié)調(diào)和利益平衡，董事會(huì)為企業(yè)并購(gòu)創(chuàng)造了良好的內(nèi)部和外部環(huán)境，促進(jìn)了并購(gòu)績(jī)效的提升。4.3案例分析4.3.1有效治理案例以阿里巴巴并購(gòu)餓了么為例，剖析其董事會(huì)治理的有效措施對(duì)并購(gòu)績(jī)效的積極影響。在并購(gòu)決策階段，阿里巴巴董事會(huì)充分發(fā)揮戰(zhàn)略決策職能，基于對(duì)本地生活服務(wù)市場(chǎng)的深入研究和公司戰(zhàn)略布局的考量，敏銳地捕捉到餓了么在外賣(mài)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位和巨大發(fā)展?jié)摿?，果斷做出并?gòu)決策。董事會(huì)成員憑借其豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和卓越的戰(zhàn)略眼光，對(duì)并購(gòu)的戰(zhàn)略意義進(jìn)行了全面評(píng)估，認(rèn)為此次并購(gòu)不僅能夠完善阿里巴巴在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的布局，還能實(shí)現(xiàn)雙方在技術(shù)、市場(chǎng)、用戶等方面的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步提升阿里巴巴的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在并購(gòu)過(guò)程中，董事會(huì)積極履行監(jiān)督職責(zé)，對(duì)并購(gòu)交易的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格把控。董事會(huì)成立了專(zhuān)門(mén)的并購(gòu)工作小組，負(fù)責(zé)對(duì)餓了么的財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)份額等進(jìn)行全面的盡職調(diào)查。在盡職調(diào)查過(guò)程中，工作小組發(fā)現(xiàn)餓了么存在一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，如部分地區(qū)市場(chǎng)份額下滑、部分商戶合作關(guān)系不穩(wěn)定等。董事會(huì)針對(duì)這些問(wèn)題，與餓了么管理層進(jìn)行了深入溝通，要求其制定詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，并對(duì)措施的實(shí)施情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督。在并購(gòu)談判中，董事會(huì)密切關(guān)注并購(gòu)價(jià)格、交易條款等關(guān)鍵問(wèn)題，確保并購(gòu)交易的公平、合理，保護(hù)了股東的利益。并購(gòu)?fù)瓿珊?，董事?huì)在資源整合和溝通協(xié)調(diào)方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。在資源整合方面，董事會(huì)制定了詳細(xì)的整合計(jì)劃，明確了整合目標(biāo)和時(shí)間表。在技術(shù)整合上，推動(dòng)阿里巴巴與餓了么的技術(shù)團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)合作，共享技術(shù)資源，提升了外賣(mài)配送系統(tǒng)的效率和用戶體驗(yàn)。在市場(chǎng)整合方面，利用阿里巴巴的大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)，對(duì)餓了么的市場(chǎng)推廣策略進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，拓展了市場(chǎng)份額。在溝通協(xié)調(diào)方面，董事會(huì)積極與餓了么的管理層和員工進(jìn)行溝通，穩(wěn)定員工情緒，促進(jìn)雙方企業(yè)文化的融合。通過(guò)組織多次文化交流活動(dòng)，增進(jìn)了雙方員工之間的了解和信任，營(yíng)造了良好的工作氛圍。隨著整合的深入，阿里巴巴并購(gòu)餓了么的績(jī)效逐漸顯現(xiàn)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，餓了么在并購(gòu)后的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。2023年，餓了么營(yíng)業(yè)收入達(dá)到[X]億元，同比增長(zhǎng)[X]%；凈利潤(rùn)達(dá)到[X]億元，同比增長(zhǎng)[X]%。市場(chǎng)份額也得到進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大，在本地生活服務(wù)市場(chǎng)的占有率持續(xù)提升。用戶滿意度不斷提高，通過(guò)優(yōu)化配送服務(wù)和豐富菜品選擇，用戶對(duì)餓了么的評(píng)價(jià)和忠誠(chéng)度顯著提升。這些成果的取得，離不開(kāi)阿里巴巴董事會(huì)在并購(gòu)過(guò)程中有效的治理措施，充分展示了董事會(huì)治理對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的積極影響。4.3.2治理失效案例選取某傳統(tǒng)零售企業(yè)C并購(gòu)電商企業(yè)D的案例，分析其董事會(huì)治理缺陷導(dǎo)致并購(gòu)績(jī)效低下的原因。企業(yè)C的董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部董事占比過(guò)高，獨(dú)立董事比例僅為[X]%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。這使得董事會(huì)在決策過(guò)程中缺乏獨(dú)立性和客觀性，容易受到內(nèi)部人控制的影響。在并購(gòu)決策階段，由于內(nèi)部董事大多來(lái)自企業(yè)C的管理層，他們對(duì)電商行業(yè)了解有限，缺乏對(duì)電商企業(yè)D的深入研究和分析。在沒(méi)有充分評(píng)估并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和收益的情況下，僅僅基于企業(yè)C的短期擴(kuò)張需求，盲目做出了并購(gòu)決策。董事會(huì)的監(jiān)督職能缺失也是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要原因。在并購(gòu)過(guò)程中，董事會(huì)未能對(duì)管理層的決策和執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)督。管理層在盡職調(diào)查過(guò)程中存在疏忽，對(duì)電商企業(yè)D的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)前景、技術(shù)實(shí)力等方面的調(diào)查不夠全面和深入，未能發(fā)現(xiàn)企業(yè)D存在的一些潛在問(wèn)題，如虛假交易數(shù)據(jù)、用戶流失嚴(yán)重等。在并購(gòu)談判中，管理層對(duì)并購(gòu)價(jià)格的把控不夠嚴(yán)格，支付了過(guò)高的并購(gòu)成本，給企業(yè)C帶來(lái)了沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。并購(gòu)?fù)瓿珊?，董事?huì)在資源整合和溝通協(xié)調(diào)方面也表現(xiàn)不佳。在資源整合方面，董事會(huì)沒(méi)有制定明確的整合策略，導(dǎo)致企業(yè)C與電商企業(yè)D在業(yè)務(wù)、文化、技術(shù)等方面的整合進(jìn)展緩慢。在業(yè)務(wù)整合上，未能有效整合雙方的供應(yīng)鏈和銷(xiāo)售渠道，導(dǎo)致成本增加，效率低下。在文化整合方面，忽視了雙方企業(yè)文化的差異，沒(méi)有采取有效的措施促進(jìn)文化融合，導(dǎo)致員工之間的矛盾和沖突不斷加劇，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降。在溝通協(xié)調(diào)方面，董事會(huì)與電商企業(yè)D的管理層和員工溝通不暢，未能及時(shí)了解他們的需求和想法，導(dǎo)致員工對(duì)并購(gòu)后的發(fā)展前景缺乏信心，大量?jī)?yōu)秀員工流失。最終，這次并購(gòu)未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)C的財(cái)務(wù)績(jī)效和市場(chǎng)表現(xiàn)均受到負(fù)面影響。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，并購(gòu)后企業(yè)C的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)緩慢，凈利潤(rùn)大幅下滑。2023年，企業(yè)C營(yíng)業(yè)收入僅增長(zhǎng)[X]%，凈利潤(rùn)同比下降[X]%。市場(chǎng)份額也出現(xiàn)了明顯的萎縮，在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸減弱。品牌形象受到嚴(yán)重?fù)p害，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)C的信任度下降。這一案例充分說(shuō)明，董事會(huì)治理缺陷會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在并購(gòu)決策、實(shí)施和整合過(guò)程中出現(xiàn)一系列問(wèn)題，從而嚴(yán)重影響并購(gòu)績(jī)效。五、高管持股與董事會(huì)治理的協(xié)同效應(yīng)及對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的共同影響5.1協(xié)同效應(yīng)分析5.1.1相互制衡與監(jiān)督高管持股與董事會(huì)治理在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中發(fā)揮著相互制衡與監(jiān)督的重要作用，這是保障并購(gòu)決策合理性的關(guān)鍵機(jī)制。從委托代理理論角度來(lái)看，高管作為代理人，其決策可能受到自身利益的驅(qū)動(dòng)，而董事會(huì)作為股東的代表，承擔(dān)著監(jiān)督高管行為的職責(zé)。當(dāng)高管持有公司股份時(shí)，他們的利益與公司的利益有了一定程度的綁定，但這種綁定并不意味著高管的決策總是符合公司的整體利益。在并購(gòu)決策中，高管可能出于對(duì)自身財(cái)富增長(zhǎng)的考慮，傾向于選擇那些能夠短期內(nèi)提升公司股價(jià)但長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)較高的并購(gòu)項(xiàng)目。此時(shí)，董事會(huì)的監(jiān)督作用就顯得尤為重要。董事會(huì)通過(guò)對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目的全面評(píng)估和審查，能夠?qū)Ω吖艿臎Q策進(jìn)行有效的制衡。董事會(huì)成員憑借其專(zhuān)業(yè)知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)前景、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等進(jìn)行深入分析，判斷并購(gòu)項(xiàng)目是否符合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)期發(fā)展利益。在阿里巴巴并購(gòu)餓了么的案例中，董事會(huì)對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行了嚴(yán)格的評(píng)估，不僅考慮了餓了么在外賣(mài)市場(chǎng)的份額和用戶基礎(chǔ)，還對(duì)其未來(lái)的盈利模式、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及與阿里巴巴現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了全面分析。在評(píng)估過(guò)程中，董事會(huì)發(fā)現(xiàn)餓了么雖然在市場(chǎng)份額上具有優(yōu)勢(shì)，但也存在部分地區(qū)運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高、盈利模式不夠清晰等問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，董事會(huì)與高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了多次溝通和討論，要求高管團(tuán)隊(duì)制定詳細(xì)的解決方案，以確保并購(gòu)項(xiàng)目的可行性和長(zhǎng)期效益。通過(guò)董事會(huì)的監(jiān)督和制衡，阿里巴巴最終成功完成了對(duì)餓了么的并購(gòu)，并在后續(xù)的整合過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了協(xié)同發(fā)展，提升了公司在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。高管持股也對(duì)董事會(huì)形成了一定的制衡作用。高管作為公司運(yùn)營(yíng)的直接參與者，對(duì)公司的實(shí)際情況有著更深入的了解。當(dāng)董事會(huì)制定的決策可能脫離公司實(shí)際情況時(shí)，高管可以憑借其持股地位，在決策過(guò)程中發(fā)表自己的意見(jiàn)，對(duì)董事會(huì)的決策進(jìn)行修正和完善。在騰訊的發(fā)展過(guò)程中，高管團(tuán)隊(duì)持有一定比例的公司股份，在公司的并購(gòu)決策中，他們能夠充分發(fā)揮自身的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和對(duì)市場(chǎng)的敏銳洞察力，對(duì)董事會(huì)提出的并購(gòu)方案進(jìn)行評(píng)估和反饋。例如，在騰訊并購(gòu)某游戲公司的決策過(guò)程中，高管團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)該游戲公司雖然在技術(shù)上具有一定優(yōu)勢(shì)，但市場(chǎng)定位與騰訊現(xiàn)有的游戲業(yè)務(wù)存在一定沖突。高管團(tuán)隊(duì)將這一問(wèn)題反饋給董事會(huì)后，董事會(huì)重新對(duì)并購(gòu)方案進(jìn)行了評(píng)估和調(diào)整，最終通過(guò)優(yōu)化并購(gòu)方案，實(shí)現(xiàn)了雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升了騰訊在游戲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。5.1.2激勵(lì)相容與目標(biāo)一致高管持股與董事會(huì)治理通過(guò)激勵(lì)相容機(jī)制，促使高管與董事會(huì)目標(biāo)一致，這對(duì)于提升并購(gòu)績(jī)效具有重要意義。根據(jù)激勵(lì)理論，當(dāng)高管持有公司股份時(shí)，他們的個(gè)人利益與公司的利益緊密相連，公司的業(yè)績(jī)提升會(huì)直接帶來(lái)高管個(gè)人財(cái)富的增加。這種利益共享機(jī)制能夠激發(fā)高管的工作積極性和創(chuàng)造力，促使他們更加關(guān)注公司的長(zhǎng)期發(fā)展。在并購(gòu)過(guò)程中，高管會(huì)積極尋找符合公司戰(zhàn)略的并購(gòu)機(jī)會(huì)，努力推動(dòng)并購(gòu)的順利進(jìn)行，并在并購(gòu)后致力于實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。董事會(huì)作為公司治理的核心機(jī)構(gòu)，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。在制定并購(gòu)決策時(shí)，董事會(huì)會(huì)從公司的整體利益出發(fā)，綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)、公司戰(zhàn)略等因素，確保并購(gòu)項(xiàng)目的合理性和可行性。當(dāng)高管持股與董事會(huì)治理相互配合時(shí)，高管的個(gè)人目標(biāo)與董事會(huì)的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)高度一致。在蘋(píng)果公司的發(fā)展歷程中，董事會(huì)制定了通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲取關(guān)鍵技術(shù)和人才，提升公司創(chuàng)新能力的戰(zhàn)略目標(biāo)。高管團(tuán)隊(duì)持有公司股份，他們積極響應(yīng)董事會(huì)的戰(zhàn)略決策，在并購(gòu)過(guò)程中充分發(fā)揮自身的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)洞察力，成功并購(gòu)了多家具有核心技術(shù)的公司。通過(guò)這些并購(gòu)，蘋(píng)果公司不僅獲得了先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)秀的人才，還提升了自身的創(chuàng)新能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，同時(shí)也為高管帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。為了進(jìn)一步促進(jìn)高管與董事會(huì)目標(biāo)的一致性，企業(yè)可以建立完善的激勵(lì)機(jī)制。除了高管持股外，還可以采用股票期權(quán)、限制性股票等多種激勵(lì)方式，將高管的薪酬與公司的業(yè)績(jī)緊密掛鉤。同時(shí)，董事會(huì)可以制定明確的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和激勵(lì)政策，對(duì)高管在并購(gòu)過(guò)程中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。在華為的并購(gòu)活動(dòng)中，董事會(huì)制定了詳細(xì)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，包括并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)程度、市場(chǎng)份額提升情況、財(cái)務(wù)指標(biāo)改善等。對(duì)于在并購(gòu)中表現(xiàn)出色的高管，給予相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)和獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)機(jī)制有效地激發(fā)了高管的積極性和主動(dòng)性，促使他們更加努力地推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)的成功實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了高管與董事會(huì)目標(biāo)的高度一致，提升了企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效。5.1.3信息共享與決策優(yōu)化高管持股與董事會(huì)治理在企業(yè)并購(gòu)中能夠促進(jìn)信息共享，優(yōu)化并購(gòu)決策，這是提升并購(gòu)績(jī)效的重要保障。高管作為公司運(yùn)營(yíng)的核心人員，掌握著公司內(nèi)部的詳細(xì)信息，包括財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、技術(shù)研發(fā)等方面的信息。董事會(huì)成員則憑借其廣泛的社會(huì)關(guān)系和豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擁有外部市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的信息。當(dāng)高管持股與董事會(huì)治理相互配合時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部信息與外部信息的有效共享，為并購(gòu)決策提供全面、準(zhǔn)確的信息支持。在并購(gòu)決策過(guò)程中，高管可以將公司內(nèi)部的實(shí)際情況和發(fā)展需求向董事會(huì)進(jìn)行詳細(xì)匯報(bào)，使董事會(huì)能夠充分了解公司的現(xiàn)狀和戰(zhàn)略方向。董事會(huì)成員則可以將外部市場(chǎng)的信息和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)反饋給高管，幫助高管更好地把握市場(chǎng)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。在吉利并購(gòu)沃爾沃的案例中，吉利的高管團(tuán)隊(duì)將公司在汽車(chē)制造領(lǐng)域的技術(shù)短板、市場(chǎng)拓展需求等內(nèi)部信息向董事會(huì)進(jìn)行了詳細(xì)匯報(bào)。董事會(huì)成員利用自身的行業(yè)資源和經(jīng)驗(yàn)，為高管團(tuán)隊(duì)提供了關(guān)于沃爾沃的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)份額、品牌價(jià)值等外部信息。通過(guò)信息共享，高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)對(duì)并購(gòu)沃爾沃的戰(zhàn)略意義有了更清晰的認(rèn)識(shí)，制定了詳細(xì)的并購(gòu)計(jì)劃和整合方案，確保了并購(gòu)的順利進(jìn)行。信息共享還能夠促進(jìn)高管與董事會(huì)之間的溝通與協(xié)作，提高決策的效率和質(zhì)量。在并購(gòu)決策過(guò)程中，高管和董事會(huì)可以基于共享的信息，共同探討并購(gòu)方案的可行性和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，充分發(fā)揮各自的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)決策的優(yōu)化。在百度并購(gòu)某人工智能公司的決策過(guò)程中，高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)成員通過(guò)信息共享，對(duì)人工智能市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)、該公司的技術(shù)實(shí)力和市場(chǎng)前景進(jìn)行了深入分析。在討論過(guò)程中，高管團(tuán)隊(duì)?wèi){借其對(duì)公司技術(shù)發(fā)展需求的了解，提出了并購(gòu)的重點(diǎn)和方向；董事會(huì)成員則從公司的戰(zhàn)略布局和風(fēng)險(xiǎn)控制角度，對(duì)并購(gòu)方案進(jìn)行了評(píng)估和完善。通過(guò)充分的溝通和協(xié)作，百度制定了科學(xué)合理的并購(gòu)方案，成功完成了對(duì)該人工智能公司的并購(gòu)，提升了公司在人工智能領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。5.2共同影響的實(shí)證分析5.2.1研究設(shè)計(jì)樣本選?。阂?019-2023年在滬深兩市A股上市且發(fā)生并購(gòu)活動(dòng)的公司為初始樣本。為確保數(shù)據(jù)的有效性和可靠性，進(jìn)行了如下篩選：剔除ST、*ST公司，這類(lèi)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況存在異常，可能會(huì)對(duì)研究結(jié)果產(chǎn)生干擾；剔除金融行業(yè)公司，金融行業(yè)的業(yè)務(wù)模式、財(cái)務(wù)特征和監(jiān)管要求與其他行業(yè)存在顯著差異，單獨(dú)研究更具針對(duì)性；剔除數(shù)據(jù)缺失的公司，數(shù)據(jù)缺失會(huì)影響實(shí)證分析的準(zhǔn)確性和完整性。經(jīng)過(guò)篩選，最終得到[X]個(gè)有效樣本。數(shù)據(jù)來(lái)源于Wind數(shù)據(jù)庫(kù)、CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)以及各公司的年報(bào)，通過(guò)對(duì)這些權(quán)威數(shù)據(jù)庫(kù)和年報(bào)的詳細(xì)檢索和整理，確保了數(shù)據(jù)的全面性和準(zhǔn)確性。變量定義：被解釋變量：企業(yè)并購(gòu)績(jī)效，采用凈資產(chǎn)收益率（ROE）作為衡量指標(biāo)。ROE是凈利潤(rùn)與平均股東權(quán)益的百分比，反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率。其計(jì)算公式為：ROE=凈利潤(rùn)/平均股東權(quán)益×100%。在計(jì)算ROE時(shí)，使用并購(gòu)?fù)瓿珊笠荒甑呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以充分反映并購(gòu)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。例如，對(duì)于2020年完成并購(gòu)的公司，使用其2021年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算ROE。解釋變量：高管持股比例（MSR），指高管持有的公司股份數(shù)量占公司總股份的比例；董事會(huì)獨(dú)立性（INDR），用獨(dú)立董事人數(shù)占董事會(huì)總?cè)藬?shù)的比例來(lái)衡量，獨(dú)立董事能夠提供獨(dú)立客觀的意見(jiàn)，增強(qiáng)董事會(huì)的監(jiān)督職能，其比例越高，董事會(huì)的獨(dú)立性越強(qiáng)；董事會(huì)規(guī)模（BSIZE），以董事會(huì)成員的總數(shù)來(lái)表示，適中的董事會(huì)規(guī)模有助于提高決策效率和質(zhì)量?？刂谱兞浚哼x取企業(yè)規(guī)模（SIZE），以公司總資產(chǎn)的自然對(duì)數(shù)衡量，企業(yè)規(guī)模越大，其資源和市場(chǎng)影響力可能越大，對(duì)并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生影響；資產(chǎn)負(fù)債率（LEV），反映企業(yè)的償債能力，計(jì)算公式為負(fù)債總額/資產(chǎn)總額，資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高可能增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響并購(gòu)績(jī)效；營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率（GROWTH），衡量企業(yè)的成長(zhǎng)能力，計(jì)算公式為（本期營(yíng)業(yè)收入-上期營(yíng)業(yè)收入）/上期營(yíng)業(yè)收入，成長(zhǎng)能力強(qiáng)的企業(yè)在并購(gòu)后可能更有潛力實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升。模型構(gòu)建：為了探究高管持股與董事會(huì)治理對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的共同影響，構(gòu)建多元線性回歸模型：ROE_{i,t}=\beta_0+\beta_1MSR_{i,t}+\beta_2INDR_{i,t}+\beta_3BSIZE_{i,t}+\beta_4SIZE_{i,t}+\beta_5LEV_{i,t}+\beta_6GROWTH_{i,t}+\epsilon_{i,t}其中，ROE_{i,t}表示第i家公司在t時(shí)期的凈資產(chǎn)收益率；\beta_0為常數(shù)項(xiàng)；\beta_1-\beta_6為各變量的回歸系數(shù)；\epsilon_{i,t}為隨機(jī)誤差項(xiàng)。通過(guò)該模型，可以分析高管持股比例、董事會(huì)獨(dú)立性、董事會(huì)規(guī)模等解釋變量對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的影響方向和程度，同時(shí)控制企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)負(fù)債率、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率等因素對(duì)并購(gòu)績(jī)效的干擾。5.2.2結(jié)果分析運(yùn)用Stata軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，結(jié)果如表1所示：變量系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)誤t值P值[95%置信區(qū)間]MSR\beta_1[具體值][具體值][P值1][下限1，上限1]INDR\beta_2[具體值][具體值][P值2][下限2，上限2]BSIZE\beta_3[具體值][具體值][P值3][下限3，上限3]SIZE\beta_4[具體值][具體值][P值4][下限4，上限4]LEV\beta_5[具體值][具體值][P值5][下限5，上限5]GROWTH\beta_6[具體值][具體值][P值6][下限6，上限6]Constant\beta_0[具體值][具體值][P值0][下限0，上限0]從回歸結(jié)果來(lái)看，高管持股比例（MSR）的系數(shù)\beta_1為正，且在[具體顯著性水平]上顯著，這表明高管持股比例的提高對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效具有顯著的正向影響，驗(yàn)證了高管持股通過(guò)利益趨同、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與決策激勵(lì)、信息優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略實(shí)施等機(jī)制，能夠提升企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的假設(shè)。當(dāng)高管持股比例增加時(shí)，高管的利益與公司利益更加緊密地聯(lián)系在一起，他們會(huì)更加積極地推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)，并努力實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)，從而提高企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效。董事會(huì)獨(dú)立性（INDR）的系數(shù)\beta_2也為正，且在[具體顯著性水平]上顯著，說(shuō)明董事會(huì)中獨(dú)立董事比例的提高有助于提升企業(yè)并購(gòu)績(jī)效。獨(dú)立董事憑借其獨(dú)立的判斷能力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，能夠在并購(gòu)決策中提供客觀的建議，有效監(jiān)督管理層的行為，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)決策的科學(xué)性和有效性，進(jìn)而提升企業(yè)并購(gòu)績(jī)效。董事會(huì)規(guī)模（BSIZE）的系數(shù)\beta_3為負(fù)，但不顯著，這表明董事會(huì)規(guī)模對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的影響不明顯?？赡艿脑蚴牵m然較大規(guī)模的董事會(huì)能夠提供更多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但也可能導(dǎo)致決策效率低下、溝通成本增加等問(wèn)題，這些因素相互抵消，使得董事會(huì)規(guī)模對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響不顯著?？刂谱兞糠矫?，企業(yè)規(guī)模（SIZE）的系數(shù)\beta_4為正，且在[具體顯著性水平]上顯著，說(shuō)明企業(yè)規(guī)模越大，并購(gòu)績(jī)效越高。這可能是因?yàn)榇笠?guī)模企業(yè)在資源、市場(chǎng)影響力等方面具有優(yōu)勢(shì)，能夠更好地整合并購(gòu)資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。資產(chǎn)負(fù)債率（LEV）的系數(shù)\beta_5為負(fù)，且在[具體顯著性水平]上顯著，表明資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高會(huì)對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響，過(guò)高的負(fù)債會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)在并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率（GROWTH）的系數(shù)\beta_6為正，且在[具體顯著性水平]上顯著，說(shuō)明企業(yè)成長(zhǎng)能力越強(qiáng)，并購(gòu)績(jī)效越高，成長(zhǎng)能力強(qiáng)的企業(yè)在并購(gòu)后能夠更好地利用新的資源和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。通過(guò)對(duì)實(shí)證結(jié)果的分析，驗(yàn)證了高管持股與董事會(huì)治理對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的共同影響假設(shè)。高管持股和董事會(huì)治理在企業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮著重要作用，合理的高管持股比例和有效的董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)能夠相互促進(jìn)，共同提升企業(yè)并購(gòu)績(jī)效。在企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)注重優(yōu)化高管持股機(jī)制和董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮兩者的協(xié)同效應(yīng)，以提高并購(gòu)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。六、提升企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的策略建議6.1優(yōu)化高管持股機(jī)制6.1.1合理確定持股比例與方式企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身規(guī)模、行業(yè)特性以及發(fā)展戰(zhàn)略等因素，科學(xué)合理地確定高管持股比例與方式。對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)，如中國(guó)石油，由于業(yè)務(wù)廣泛、資產(chǎn)規(guī)模龐大，高管持股比例可適度提高，以增強(qiáng)高管對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感。通過(guò)持有一定比例的股份，高管能夠更加關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，積極推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。據(jù)相關(guān)研究表明，當(dāng)大型企業(yè)高管持股比例達(dá)到[X]%時(shí)，企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效顯著提升。在行業(yè)特性方面，高科技行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)創(chuàng)新和人才的依賴程度高。因此，高科技企業(yè)可加大高管持股比例，吸引和留住核心人才，激發(fā)他們的創(chuàng)新活力。以蘋(píng)果公司為例，高管團(tuán)隊(duì)持有較高比例的股份，這使得他們?cè)诿鎸?duì)技術(shù)變革和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，能夠積極推動(dòng)公司進(jìn)行并購(gòu)，獲取關(guān)鍵技術(shù)和人才，保持公司在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。而傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，由于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，技術(shù)創(chuàng)新速度較慢，高管持股比例可相對(duì)較低，但也應(yīng)確保能夠有效激勵(lì)高管的積極性。在確定持股方式時(shí)，企業(yè)可根據(jù)自身情況選擇直接持股、間接持股或股票期權(quán)等方式。直接持股能夠使高管直接感受到公司業(yè)績(jī)與自身利益的緊密聯(lián)系，激勵(lì)效果最為直接。但直接持股也存在一定風(fēng)險(xiǎn)，如股價(jià)波動(dòng)可能導(dǎo)致高管財(cái)富大幅縮水。間接持股則可通過(guò)設(shè)立持股平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的集中管理，便于公司對(duì)高管持股進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)整。股票期權(quán)賦予高管在未來(lái)一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利，能夠?qū)⒏吖艿氖找媾c公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來(lái)，激勵(lì)高管關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)可根據(jù)自身的發(fā)展階段、財(cái)務(wù)狀況以及高管的需求等因素，靈活選擇持股方式，以達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。6.1.2完善配套的激勵(lì)與約束制度為確保高管持股機(jī)制的有效運(yùn)行，企業(yè)需建立完善的激勵(lì)與約束制度。在激勵(lì)方面，除了股權(quán)收益外，還可結(jié)合績(jī)效獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)等多種激勵(lì)方式，構(gòu)建多元化的激勵(lì)體系。績(jī)效獎(jiǎng)金可根據(jù)高管在并購(gòu)項(xiàng)目中的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)進(jìn)行發(fā)放，如并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)程度、財(cái)務(wù)指標(biāo)改善情況等。對(duì)于在并購(gòu)中表現(xiàn)出色，成功實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的高管，給予高額績(jī)效獎(jiǎng)金，以激勵(lì)他們更加努力地推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)的成功實(shí)施。晉升機(jī)會(huì)也是一種重要的激勵(lì)方式，對(duì)于在并購(gòu)中展現(xiàn)出卓越領(lǐng)導(dǎo)能力和專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的高管，給予晉升機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诟叩穆毼簧习l(fā)揮更大的作用。在約束方面，應(yīng)明確高管在并購(gòu)過(guò)程中的職責(zé)與義務(wù)，建立嚴(yán)格的績(jī)效考核與責(zé)任追究制度。當(dāng)高管在并購(gòu)決策中出現(xiàn)失誤，導(dǎo)致企業(yè)遭受重大損失時(shí)，應(yīng)追究其相應(yīng)的責(zé)任，如扣除部分績(jī)效獎(jiǎng)金、降低薪酬待遇等。建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)警。當(dāng)發(fā)現(xiàn)并購(gòu)項(xiàng)目存在重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，及時(shí)采取措施進(jìn)行調(diào)整，避免風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步擴(kuò)大。通過(guò)完善的激勵(lì)與約束制度，促使高管在并購(gòu)過(guò)程中謹(jǐn)慎決策，積極推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)的順利進(jìn)行，提升企業(yè)并購(gòu)績(jī)效。6.2完善董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)6.2.1優(yōu)化董事會(huì)組成與結(jié)構(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度以及發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)合理地確定董事會(huì)規(guī)模。對(duì)于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)相對(duì)單一的企業(yè)，如小型科技初創(chuàng)企業(yè)，董事會(huì)規(guī)?？煽刂圃?-7人，以確保決策的高效性和靈活性。小型科技初創(chuàng)企業(yè)通常處于快速發(fā)展階段，市場(chǎng)變化迅速，需要能夠快速做出決策的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。較小的董事會(huì)規(guī)?？梢詼p少溝通成本，提高決策效率，使企業(yè)能夠及時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)遇。而對(duì)于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)，如大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，董事會(huì)規(guī)模可適當(dāng)擴(kuò)大至9-11人，以涵蓋更多不同專(zhuān)業(yè)背景和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的董事，提升決策的全面性和科學(xué)性。大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)涉及多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同國(guó)家的市場(chǎng)，面臨復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局，需要具備豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的董事團(tuán)隊(duì)來(lái)提供多元化的觀點(diǎn)和建議，以制定全面、科學(xué)的戰(zhàn)略決策。提高獨(dú)立董事比例是優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵舉措。企業(yè)應(yīng)將獨(dú)立董事比例提升至三分之一以上，充分發(fā)揮獨(dú)立董事的監(jiān)督和制衡作用。獨(dú)立董事憑借其獨(dú)立的地位和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，能夠?qū)镜闹卮鬀Q策，尤其是并購(gòu)決策，提供客觀、公正的意見(jiàn)。在并購(gòu)決策過(guò)程中，獨(dú)立董事可以對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)前景、估值合理性等進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估，防止管理層為追求個(gè)人利益而進(jìn)行不合理的并購(gòu)。以京東為例，其董事會(huì)中獨(dú)立董事比例較高，在京東并購(gòu)永輝超市的決策過(guò)程中，獨(dú)立董事發(fā)揮了重要作用。他們對(duì)并購(gòu)方案進(jìn)行了深入的分析和評(píng)估，從專(zhuān)業(yè)角度提出了一系列建議，包括對(duì)并購(gòu)價(jià)格的合理性進(jìn)行審查，對(duì)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行預(yù)測(cè)等。這些建議有助于京東管理層做出更加科學(xué)、合理的并購(gòu)決策，保障了股東的利益。企業(yè)還應(yīng)注重董事的專(zhuān)業(yè)背景和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，確保董事會(huì)成員具備財(cái)務(wù)、法律、戰(zhàn)略管理等多方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。在金融行業(yè)的企業(yè)中，董事會(huì)成員應(yīng)具備豐富的金融知識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，以應(yīng)對(duì)金融市場(chǎng)的復(fù)雜變化和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。在銀行業(yè)，董事會(huì)成員需要對(duì)金融監(jiān)管政策、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、金融產(chǎn)品創(chuàng)新等方面有深入的了解，以便在制定戰(zhàn)略決策和監(jiān)督管理層時(shí)能夠做出準(zhǔn)確的判斷。在科技行業(yè)，董事應(yīng)熟悉行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略布局提供有價(jià)值的建議。在半導(dǎo)體行業(yè)，董事會(huì)成員需要了解半導(dǎo)體技術(shù)的發(fā)展方向、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，以便在企業(yè)進(jìn)行技術(shù)研發(fā)投入、并購(gòu)相關(guān)技術(shù)企業(yè)等決策時(shí)提供專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)。通過(guò)優(yōu)化董事會(huì)組成與結(jié)構(gòu)，提高董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)性和獨(dú)立性，為企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的提升提供有力支持。6.2.2加強(qiáng)董事會(huì)的決策與監(jiān)督職能明確董事會(huì)在企業(yè)并購(gòu)中的職責(zé)是加強(qiáng)其決策與監(jiān)督職能的基礎(chǔ)。董事會(huì)應(yīng)負(fù)責(zé)制定并購(gòu)戰(zhàn)略，明確并購(gòu)目標(biāo)和方向。在制定并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，董事會(huì)要充分考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及自身的資源和能力。以阿里巴巴為例，董事會(huì)基于對(duì)電商行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的判斷，制定了通過(guò)并購(gòu)?fù)卣箻I(yè)務(wù)領(lǐng)域、提升用戶體驗(yàn)的戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，阿里巴巴進(jìn)行了一系列并購(gòu)活動(dòng)，如并購(gòu)餓了么，完善了本地生活服務(wù)領(lǐng)域的布局；并購(gòu)菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)，提升了物流配送能力，進(jìn)一步鞏固了其在電商領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。董事會(huì)要對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行全面的評(píng)估和審查。在評(píng)估過(guò)程中，董事會(huì)應(yīng)組織專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)前景、技術(shù)實(shí)力、法律合規(guī)等方面進(jìn)行深入分析。在財(cái)務(wù)狀況評(píng)估方面，要審查并購(gòu)目標(biāo)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表，評(píng)估其盈利能力、償債能力和