全面預(yù)算管理 第3版 課件 第2章 全面預(yù)算與公司治理

2025/5/27南京大學(xué)商學(xué)院

第2章全面預(yù)算與公司治理第二章Contents一、公司治理的概念二、全面預(yù)算與公司治理的關(guān)系三、全面預(yù)算與公司治理的整合四、全面預(yù)算與公司治理整合中的問題第二章

案例導(dǎo)讀：

金陵（JL)石化公司預(yù)算管理存在的問題第二章

目的：

引起同學(xué)們對全面預(yù)算與公司治理問題的認(rèn)識。第二章Contents【引導(dǎo)案例】JL石化公司組建于1982年，主要從事石油煉制及石化產(chǎn)品的加工生產(chǎn)和銷售，主營業(yè)務(wù)煉油可追溯至上世紀(jì)五十年代，是國家“一五”重點(diǎn)項(xiàng)目。公司原油加工手段齊全，生產(chǎn)技術(shù)力量雄厚，是我國第三大原油加工基地和最大的清潔汽油、航煤生產(chǎn)企業(yè)，同時(shí)也是亞洲最大的洗滌劑原料生產(chǎn)基地。第二章

由于該公司是中石化的分公司，公司治理與預(yù)算管理的關(guān)系較為復(fù)雜，公司在實(shí)施全面預(yù)算管理中存在如下問題：

第二章

一是公司戰(zhàn)略與預(yù)算關(guān)系不緊密。雖然總部對公司有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但公司在將戰(zhàn)略嵌入預(yù)算的過程中表現(xiàn)得比較薄弱：第二章

（1）預(yù)算目標(biāo)游離戰(zhàn)略。公司的全面預(yù)算管理是基于中石化總部下達(dá)的考核指標(biāo)，而不是自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)未能在預(yù)算中全面落實(shí)。

（2）預(yù)算目標(biāo)短期化。公司的預(yù)算期最長為一年，預(yù)算管理注重上級考核指標(biāo)而忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略對預(yù)算的引導(dǎo)性明顯不足，二者未能有效銜接，預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。第二章

二是權(quán)責(zé)利失衡使預(yù)算執(zhí)行困難。最突出的表現(xiàn)是公司在集團(tuán)層面的企業(yè)之間苦樂不均，難以反映公司真實(shí)的競爭力。責(zé)權(quán)利匹配是預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)，是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。在JL石化公司的預(yù)算實(shí)踐中，公司內(nèi)部責(zé)任部門的責(zé)權(quán)利基本匹配，預(yù)算執(zhí)行良好，但面向中石化總部層面的責(zé)權(quán)利存在失衡現(xiàn)象，一定程度上制約了預(yù)算的有效執(zhí)行。

具體表現(xiàn)在：第二章

（1）金陵石化從理論上講應(yīng)該是成本中心，但由于中石化總部受管理手段、精力以及時(shí)間所限，分公司仍被定義為利潤中心，承擔(dān)利潤責(zé)任。但實(shí)際上，JL公司80%的產(chǎn)品由中石化銷售公司集中銷售，70%的原油為直接管輸配送，企業(yè)對產(chǎn)品和原油均沒有決策權(quán)，權(quán)力與責(zé)任不匹配。具有成本中心權(quán)力的JL公司實(shí)際上承擔(dān)著利潤中心的責(zé)任，接受上級部門的績效考核，一旦完不成利潤指標(biāo)，職工的利益必然受損，所有者、經(jīng)營者和職工之間的責(zé)權(quán)利出現(xiàn)失衡。第二章

（2）中石化總部從宏觀角度出發(fā)，經(jīng)常會做出影響企業(yè)成本的重大調(diào)整，且調(diào)整范圍多局限在魯寧原油管線和涌滬寧原油管線所覆蓋的企業(yè)，嚴(yán)重影響了這些企業(yè)的效益，導(dǎo)致企業(yè)噸油利潤下降，并進(jìn)一步影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的績效薪酬和總部對企業(yè)的投資。（資料來源：作者整理）第二章全面預(yù)算與公司治理第一節(jié)預(yù)算管理在公司治理中的定位第二章全面預(yù)算與公司治理一、公司治理的概念第二章全面預(yù)算與公司治理公司治理結(jié)構(gòu)：是對企業(yè)進(jìn)行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確了公司各個(gè)參與者（如董事會、經(jīng)理層、股東等利益關(guān)系者）的責(zé)任和權(quán)利分布；清楚地說明了決策公司事務(wù)應(yīng)遵循的規(guī)則和程序；它提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司的目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控營運(yùn)的手段。第二章全面預(yù)算與公司治理（一）全面預(yù)算細(xì)化公司治理結(jié)構(gòu)；（二）全面預(yù)算組織體系植根于公司治理結(jié)構(gòu)。第二章全面預(yù)算與公司治理（三）全面預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)公司治理的方向；（四）全面預(yù)算管理提升公司治理結(jié)構(gòu)效率；（五）健全的公司治理是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。第二章全面預(yù)算與公司治理第二節(jié)全面預(yù)算與公司治理的整合第二章全面預(yù)算與公司治理①預(yù)算組織：董事會與經(jīng)營層的制衡；②預(yù)算控制：控制過程貫穿預(yù)算的全過程；③預(yù)算考評與激勵(lì)：預(yù)算指標(biāo)是績效考核的標(biāo)桿；④預(yù)算監(jiān)督：名存實(shí)亡；內(nèi)審部門。全面預(yù)算與公司治理整合中的問題第二章全面預(yù)算與公司治理①預(yù)算主體：全員意識；②預(yù)算