薪資調整時溝通的步驟和技巧

現(xiàn)代企業(yè)的薪資福利設計和操作課程

工緩福利工作的最終目的：開發(fā)企業(yè)的人力資源，提升企業(yè)的經(jīng)營效益

企業(yè)經(jīng)營本身的目的就是為了獲取經(jīng)營利益。人力資源工作又是怎樣圍繞企業(yè)的最終目

的來開展工作的呢？人力資源更多是從開發(fā)的角度來做，就是通過開發(fā)企業(yè)的人力資源來為

企業(yè)的經(jīng)營管瓚艮務。員工怎樣才會被激發(fā)起來，積極為企業(yè)做好工作，其中工資是最最關

鍵的一個手段。

員工工資是如何為企業(yè)的經(jīng)營效益服務的

薪資管理最主要的內容就是工資管理，那么工資本身與企業(yè)、與員工是怎樣的關系？這

是最基本的問題。能很好地回答這個問題，一些看似復雜的問題往往會迎刃而解。

工資包含兩方面內容：

?是員工生活上最基本的個人需要

?是員工個人價值的體現(xiàn)

工資是員工個人需要的綜合反映，企業(yè)聘用員工其實質是企業(yè)和員工就各自需要的價值

進行交換的過程員工工資的管理直接決定員工為企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)務價值大小。必須清楚一點，

工資是每個員工都想要的，這也是為什么可以拿工資來激勵員工的原因。工資是激發(fā)并確保

員工完成企業(yè)業(yè)務活動的主要手段。

【自檢】

舉例說明工資的價值交換效果：

經(jīng)營效益必須通過一定的投入來獲取，工資就是最主要的成本方式之一。所以企業(yè)在發(fā)

工資的時候要有一個平衡，做到既為企業(yè)增加效益，又不增加額外的投入。所以可以下這樣

的結論：

①工資是激發(fā)并確保員工完成企業(yè)的業(yè)務活動、為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的一個最基本最主

要的激勵手段。

②工資也是企業(yè)經(jīng)營成本的一個重要部分。因此在整個企業(yè)的薪資管理中就是要平衡好

兩方面的關系。既要有效使用工資來最大限度地激發(fā)、激勵員工，同時又能很好地平衡企業(yè)

的成本。

員工福利和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關系

到底什么是福利？福利和工資有什么區(qū)別，為什么有了工資還需要有福利？

福利是除金錢工資外企業(yè)和社會為員工提供的生活保障，以解除員工的后顧之憂，安心

為企業(yè)服務。

現(xiàn)代的企業(yè)工資福利工作從根本上講并不復雜，只要達到上述效果就可以。至于具體的

操作，怎么去達到這個效果，都沒有定規(guī)。

現(xiàn)代企業(yè)的薪資福利設計和操作課程分為30講，通過系統(tǒng)講授幫助大家掌握相應的專

業(yè)知識和技巧，以使大家能夠在本企業(yè)開展有效的薪資福利工作。

本課程的內容設計與學習、應用方法介紹

L企業(yè)薪資福利工作的基本思路

?企業(yè)薪資福利工作的基本思路

?企業(yè)薪資福利工作的主要內容

2.企業(yè)工資管理系統(tǒng)的建立與操作

?如何建立適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的員工工資報酬系統(tǒng)

?如何操作實施現(xiàn)代企業(yè)水平的員工薪資管理工作

?本土企業(yè)如何實施現(xiàn)代企業(yè)體制的員工薪資管理

3.企業(yè)福利工作的開發(fā)與操作

?如何規(guī)劃開發(fā)現(xiàn)代企業(yè)的員工福利工作？

?如何操作實施現(xiàn)代企業(yè)員工福利的日常管理？

?本土企業(yè)員工福利工作走向現(xiàn)代企業(yè)體制的主要問題與措施。

本課程設計目標、目標學員及學習、運用方法建議

11.設計目標

為在企業(yè)人力資源管理和薪資福利管理領域從事實際工作的人員提供一套系統(tǒng)的關于

企業(yè)薪資福利管理的思路、工作方法和切實可行的操作技巧。

重點講授兩方面的內容：

?現(xiàn)代企業(yè)關于薪資福利管理的基本思路和如何設計建立這一系統(tǒng)

?管理實施過程中具體的操作方法和技巧

目標效果：大家能夠掌握一套基本的操作管理方法和一套規(guī)范的樣本方案，同時也能根

據(jù)本企業(yè)實際業(yè)務環(huán)境和需求靈活運用，建立適合本企業(yè)的管理方案。

2.目標學員

在各種類型企業(yè)中從事薪資福利管理工作的人員以及企業(yè)中從事宏觀的人力資源管理

和企業(yè)管理的中高層管理人員;尤其是面向正在從傳統(tǒng)的計劃管理模式向市場體制下的現(xiàn)代

企業(yè)管理模式過渡的廣大本土企業(yè)。無論是剛剛從事人力資源開發(fā)工作的新手，還是已有若

干年薪資福利管理工作經(jīng)殮的專業(yè)人士，都可以在本課程全方位系統(tǒng)化的講解中受益。

3.學習、運用方法建議

重點掌握基本思路、基本方法、基本知識和基本技巧，并結合本企業(yè)的實際環(huán)境加以運

用。理解整個課程具體內容背后的為什么，掌握薪資福利工作的精神實質，可以在本企業(yè)的

具體業(yè)務環(huán)境中靈活自如做好薪資福利工作。

為了達到這一目標每一講都會要求大家將課程內容與本企業(yè)以及本人的具體工作相結

合，應用課程講授的知識技巧，探討解決本企業(yè)的一些實際問題。

【總結】

?工資福利工作的最終目的：開發(fā)企業(yè)的人力資源，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。

?工資是激發(fā)并確保員工完成企業(yè)業(yè)務活動的主要手段。

?福利是除金錢工資外企業(yè)和社會為員工提供的生活保障，以解除員工的后顧之憂，使

其安心為企業(yè)服務。

企業(yè)薪資福利工作的內容和基本依據(jù)

你有沒有考慮過這樣的問題：

為什么要做我們現(xiàn)在正在做的這些工資福利工作？像勞動考勤、月工資計算、勞動統(tǒng)計

報表的核算、員工假期的審批、員工醫(yī)療費用的審核報銷,等等。

【名言】

為了體現(xiàn)公平，我們應對不同的工種實行不同的工資激勵，這樣的制度才能真正有效地調動員工的積

極性.

----霍爾曼

可不可以不做這些工作?有沒有辦法可以不做這些工作?是不是還有其他更重要的工作

沒做？

對這些問題的思考和解答，可以確保我們做對企業(yè)有價值的工作（人力資源自己不解決,

老總們會來解決）。如果能很好地回答這些問題，而且在這些方面做得很好、很主動，就能

夠保證人力資源工作對企業(yè)的價值。

【自檢】

企業(yè)為什么要有自己僦資福利部門?工資是如何激勵員工的工作業(yè)績的?員工福利工作怎么做才能

保障員工安心工作？

比如說員工假期的審批跟工資福利工作的最基本目的直接關系有多少呢？其實員工假

期不見得需要人力資源部門來審批，業(yè)務經(jīng)理直接審批就可以了，人力資源只要保障休假制

度的合理性，即休假能夠起到對員工的激勵作用這個基本目的就可以了。政策的制定是福利

工作的重點。而日常操作方面，比如是今天休息還是明天休息，對整個企業(yè)來講影響不大，

只要本部門的業(yè)務經(jīng)理把握好就可以了。

工資的基本目的是激勵員工創(chuàng)造工作業(yè)績

工資工作是通過對員工工作業(yè)績和貢獻的業(yè)務價值的評定（評價）,以及提供相應的報酬

數(shù)量和報酬形式來實現(xiàn)的，其中：

首要問題是工資必須與工作結果直接掛鉤，與此相應要有對工作結果的評定工作:員工業(yè)

績評估和目標管理。不同的工作結果要有不同的工資，與此相應就有工資結構的制定和管理

工作。接下來的問題是:如何掛鉤和如何評定,如何制定工資結構。

反映到工資結構上面，就是各個職位應該有一個什么樣的工資標準。這個工資標準應該

恰如其分地反映員工付出的努力。工資是員工各種需求的反映，仔細分析有長期、中期、短

期，相應有固定工資、浮動工資、獎金的比例安排。

宏觀薪酬結構

薪資福利保障

針對不同的職位，怎么樣把工資結構設計好，能夠最恰當?shù)胤从陈毼槐旧淼膭趧觾r值,

這是工資管理理念的一個最基本的問題。

【案例】

管理人員標準薪酬結構一地區(qū)銷售經(jīng)理

固定工資：短期獎金：長期獎金

二基本工資（年薪）：銷售傭金：股票期權

=5:3:2

福利的基本目的是為員工提供各種必需的保障，使員工能安心工作

福利工作是通過了解并提供安排員工安心工作所必備的各項需要來實現(xiàn)的。

岡防講的也是判斷日常的薪資管理工作要不要做、做到什么份兒上的一個依據(jù)。

結論:圍繞企業(yè)薪資福利工作的基本道理和基本要求所展開的工作都是必需的，而與這

些要求無關的工作其必要性就需要推敲，確認沒有價值的就可以不做或者精簡。

【案例】

如員工醫(yī)療費的審核報銷工作，工作量大，經(jīng)常失控（冒名報銷），要不要做?怎么做？

這是員工的基本需求要做。

怎么做呢?為了精簡行政工作，可以通過商業(yè)保險來做。這樣做既可以滿足員工基本需求,

又可以控制企業(yè)成本。

企業(yè)薪資福利工作的內容

根據(jù)基本思路展開，可以分成若干業(yè)務職能塊

業(yè)務職能塊

薪資管理方面?員工業(yè)績的考核評估與相應的工資掛鉤發(fā)放

?工資結構的制定與管理

?員工工資標準的市場調查與本企業(yè)標準的制定

?工資調整與提升的管理

?工資發(fā)放工作

?......

?福利需求調置內部外部）

?制定設計福利項目

?福利預算的制定與管理

?福利的行政實施與管理

?......

從薪資福利管理工作的性質來看，可以分為三個層次，分別對應三個層次的

人力資源工作人員

工作三層次工作內容工作內容舉例工作方式工作方式舉例

1.HRD/計劃理解把握企業(yè)業(yè)通過了解參與企業(yè)的經(jīng)營如企業(yè)預算，經(jīng)

決策工作務經(jīng)營運作的需運作，與總經(jīng)理/經(jīng)營層/營戰(zhàn)略（市場定

要和員工的需要管理層交流合作，處理解決位），組織結構規(guī)

制定工資福利的重大業(yè)務問題.劃與配置,等等。

政策

決定工資福利工通過了解人力資源市場的如年度薪資福

作的方向行情不呦向，設置人力資利調查，確立部

制度方案項目的源的業(yè)務職能和工作流程，門的年度工作

選擇確立運用專業(yè)技術和方法。重點和目標，實

各類重大事務的施重大的人力

決策資源開發(fā)項目

等等。

2.HRM/規(guī)設計制定各個專企業(yè)薪資福利通過理解領會企業(yè)的業(yè)務如運用有競爭

劃設計開發(fā)業(yè)領域的具體制市場調查問卷目標不睇營戰(zhàn)略，實施企業(yè)力的薪資來吸

工作度方案和實施流的設計與問卷經(jīng)營層在薪資福利方面的引同行業(yè)最優(yōu)

程調查的組織實決策和方針政策。秀的專業(yè)人才

工作系統(tǒng)的開發(fā)施，開發(fā)建立新之戰(zhàn)略，提升企

和維護的工資結構。業(yè)工資標準.

通過應用市場信息,行業(yè)經(jīng)

驗，專業(yè)技術和技術方法，

專業(yè)資源，在本企業(yè)引進實

施職位評估和職位描述系

統(tǒng)。

3.ADM/操工資福利方面日執(zhí)行政策/系統(tǒng)，運用個人經(jīng)驗和專門的知

作行政管理常事務的史理處理日常事務識技術，如國家的破府的

工作政策制度和各項和各種個案。/企業(yè)的休假政策。

方案的執(zhí)行實施

和日常管理

考勤/工資計算及

發(fā)放

計算繳納個人所

得稅/養(yǎng)老金

如何做好企業(yè)的薪資福利工作

要做好薪資福利工作大致有三項要求：

1.所有工作圍繞企業(yè)的經(jīng)營管理和業(yè)務效益展開

工作方向、內容、方法要與業(yè)務重點和經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。

【案例】

娛樂費的使用，企業(yè)一般可能直接發(fā)現(xiàn)金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家

旅游或者別的活動。這怎么跟企業(yè)的經(jīng)營活動及管理結合起來呢？如果是一個高科技企業(yè),

員工的工作節(jié)奏很緊，怎么樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身

心股入到工作中來，這就是娛樂費應該花的方向。比如有的企業(yè)在周末安排娛樂，安排俱樂

部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。這

樣的安排就直接起到支持業(yè)務的作用。其實所有的薪資福利工作都應該有這樣的想法和做

法。

配合支持總經(jīng)理和業(yè)務經(jīng)理的業(yè)務工作，有客戶服務意識，起到專業(yè)咨詢/參謀輔導的作

用。

2.績效導向

各種類型的薪資工資都要與員工業(yè)績或績效要素相掛鉤（績效要素，如技能、工作表現(xiàn)）。

福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫(yī)療保險、員工休假分

別與員工個人的基本工資和工齡相聯(lián)系。

【案例】

某公司年度薪資調整要點

年度薪資調整的主要目的是為了激勵員工業(yè)績。員工個人的調資幅度要與績效得分相一

致。

年度調資的側重和比例分配，無論有意或無意，就員工而言就是公司的期望導向。

例：業(yè)績得分12345

調資幅度25%15%5%0%0%

3.市場導向

結合一年一度的市場薪資福利調杳，明確并保障企業(yè)在人力資源市場的戰(zhàn)略定位。

所謂市場導向就是先去了解別的企業(yè)和我們的競爭對手都在做什么，然后通過自己來保

障企業(yè)在人力資源管理市場上的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的內容是，工資標準在市場上是要保持

中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是只提供一般

水平的福利，完全是針對市場和相對于競爭對手而言的，而且這直接影響到企業(yè)能不能吸引

到人才和吸引到什么樣的人才。

【總結】

?工資的基本目的是激勵員工創(chuàng)造工作業(yè)績；福利的基本目的是為員工提供各種必需的

保障,使員工能安心工作。

?企業(yè)薪資福利工作包括：

計劃決策工作，

規(guī)劃設計開發(fā)工作，

操作行政管理工作。

?做好薪資福利工作的訣竅：所有工作圍繞企業(yè)的經(jīng)營管理和業(yè)務效益展開；以績效和

市場為導向。

企業(yè)薪資管理工作的基本目的

企業(yè)薪資管理工作的基本目的是最大限度地調動員工的工作積極性為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營效

益。

企業(yè)和員工之間的基本關系是勞動聘用關系，通過崗位職責的履行和勞動工資的支付來

實現(xiàn)。

職位是員工的工作表現(xiàn)或者業(yè)績評估的基礎,實際上工資標準的制定和工資結構都是圍

繞著職位來展開的。

【名言】

你可以買到一個人的的司，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術

操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心地投入，你不得不設法爭取這些。

—弗朗西斯(C-Francis)

對企業(yè)來說：職位＞＞職責＞＞完成業(yè)務活動＞＞達到經(jīng)營目標＞＞創(chuàng)造業(yè)務效益

對員工來說：

任職資格(經(jīng)驗/學歷/技能/知識)囪位工資

職位＞＞職責,r??

.?工作表現(xiàn)?工作業(yè)績?業(yè)績工資

如果要設計工資結構首先要看職位結構是什么樣的然后確定職位結構中的一些要素。

什么叫職位結構呢？一個公司設哪些部門，每個職能部門有哪些職系，每個職系里有哪

些職位組，一個職位組有幾個職位，這個就是職位結構。如上所示，基于職位及其要素就可

以確定員工的工資。

工資是員工個人及家庭生活的最基礎需要，是各種需要的綜合反映。根據(jù)馬斯洛需求理

論，貨幣化的工資是生存必需品，對員工來說是多多益善，越多越好。但是，工資具有兩面

性，它同時又是企業(yè)的成本，只有有限制投入才能保障經(jīng)營效益。

如何才能達到平衡，才能使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業(yè)的經(jīng)濟效益

呢？在這方面，工資管理的原則是：

?在企業(yè)能承受的范圍內

?在市場上有競爭力

?對內員工間公平

?對員工個人有意義

【自檢】

檢查一下，你的企業(yè)工資管理是否符合這四條原則，如有不符，寫出改進計劃。

是否符合原則?在企業(yè)能承受的范圍內是口否口

?在市場上有競爭力是口否口

?對內員工間公平是口否口

?對員工個人有意義是口舌口

改進計劃

企業(yè)提供的工資既要在企業(yè)的結構標準范圍內，對員工來講又要有意義。這是對工資系

統(tǒng)的一個要求。具體怎么來做呢？

基本辦法是建立企業(yè)基本的價值標準：

?對企業(yè)內部各類職位價值的確定一職位級別與工資

?對某一時期業(yè)績的價值評定一業(yè)績工資

?對各類型貢獻的價值評定一獎金

企業(yè)要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。而合理的工資結構應該是

公平的結構，能夠做到相對公平。這種結構要覆蓋所有的員工，不能只解決某些人或者幾個

職位的問題，只有這樣才不會碰到或者盡可能地減少各種各樣的矛盾。

薪資管理工作的主要內容

①確立員工工資管理的基礎依據(jù):企業(yè)的職位體系（職能部門、職業(yè)、職系、職位組、職

位）。

職位體系和工資體系是緊密聯(lián)系在一起的，職位體系是人力資源工作或企業(yè)管理理念、

組織管理理念最基本的載體。工資結構合理的分配和層次是建立在職位體系上的，可以說有

什么樣的職位體系就有什么樣的工資體系。

②根據(jù)職位體系、企業(yè)業(yè)務特點和市場行情制定企業(yè)的工資結構和工資標準。

③管理企業(yè)的人力成本，規(guī)劃操作各種類型的工資調整及獎金的發(fā)放實施。

基本工資相對來講是穩(wěn)定的，但是獎金和績效工資或浮動工資是需要靈活運用的。

④管理操作員工日常工資的核算和發(fā)放。

⑤各種勞動統(tǒng)計報表的制做和上報。

重點是真正體現(xiàn)薪資激勵員工績效的前面三項內容。

不同工資類型的共同特點和區(qū)別

1.區(qū)別

工資結構不同:崗位工資制、級別工資制工資幅度不同:企業(yè)老總的工資跟普通基層員工

的工奧區(qū)別的比例約為1:20-1:100現(xiàn)代市場經(jīng)濟下企業(yè)是以市場為導向的，完全要根

據(jù)市場的需要來制定薪資政策。薪資管理怎樣才能產(chǎn)生效果，達到為企業(yè)的經(jīng)營效益服務的

目的，國內外一些企業(yè)的做法是很值得我們研究?口借鑒的。

2.共同點

基本工作目標/基本工作方法/基本工作內容

基本工作目標都是讓員工得到報酬，同時能夠激勵員工為企業(yè)經(jīng)營效益服務。如果企業(yè)

的工資偏離了這一點，就不是現(xiàn)代意義上的企業(yè)了?；竟ぷ鞣椒ê凸ぷ鲀热菀蚕嗖畈淮?，

可能有一些區(qū)別，但是在現(xiàn)代企業(yè)里工資政策、薪資政策和整個結構的設計等基本工作內容

是一樣的。

【總結】

本講主要介紹了企業(yè)薪資管理工作的基本目的一一最大限度地調動員工的工作積極性,

為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營效益。同時介紹了薪資管理工作的5項主要內容以及不同工資類型的共同

特點和區(qū)別。

員工總體報酬的概念和主要內容(TotalCompensation)

總體報酬是企業(yè)支付給員工個人的直接工資和間接福利費用的總和。

直接工資?固定的基本工資

?浮動的業(yè)績工資/加班工資/倒班工資

?各種獎金，如項目獎金/年終分紅

福利費用?各種直接發(fā)放的補貼津貼，如伙食和交通補助

?企業(yè)統(tǒng)籌繳納的社會福利費用，如養(yǎng)老和住房公積金

?企業(yè)為員工提供的自主福利項目，如人壽保險/補充醫(yī)療保險

?以實物形式提供的福利，如住房和高級經(jīng)理的專用小汽車

員工總體報酬在企業(yè)的薪資管理中非常重要。目前國內的企業(yè)除了支付給員工日常工資

外，大概還有日常工資的50%是花在員工身上的各種福利費用，比如說交通、伙食補貼、

住房福利等。但是如果員工感覺不到這些，就肯定不會起到積極作用。做薪資管理工作就要

把這些員工感覺不到的福利變成一種真正激勵員工的薪資。企業(yè)花在員工身上的每一分錢,

者暖讓員工感覺到是對員工的回報，這樣才能起到對員工的激勵作用。這是做薪資管理工作

的一個目的。

總體報酬包括工資和福利支出。其中福利支出的計算標準政府都有明文規(guī)定L股來講，

醫(yī)療費用通常占工資水平的7.5%或者10%;養(yǎng)老基金占20%;綜合福利費用占10%或者

14%~20%;還有住房公積金等。這些都是企業(yè)花在員工身上的錢。止匕外，組織員工活動、

教育費用、工會的費用，所有這些都是員工總體報酬的一部分。

在一些現(xiàn)代企業(yè)里運會有一些特殊的內容比如公司會為一些高級管理人員提供車輛，

給一些員工以俱樂部會員資格等，這也是總體報酬的一部分。

員工總體回報的概念(TotalRewarding)

企業(yè)提供的對員工有補償獎勵效果的所有項目的總和，包括貨幣、物質性質的總體報酬

和投資于員工的非貨幣、物質項目。主要有

?員工培訓

?員工個人發(fā)展和晉升的機會

?員工參與企業(yè)經(jīng)營管理的民主決策權

?各種名譽和精神上的嘉獎

總體回報(TotalRewarding)跟總體報酬有什么區(qū)別呢?總體回報中包括直接或間接

的貨幣形式，即總體報酬I；但是除了貨幣形式，企業(yè)在員工身上還花了其他一些東西，這些

東西也是企業(yè)對員工勞動的回報，比如培訓，對員工來講，培訓、職業(yè)發(fā)展，也是他從企業(yè)

得到的，是企業(yè)給他的東西之一，是對他的回報之一。所以從價值的角度來講,錢是價值的

一種形式，培訓、職業(yè)發(fā)展也是員工認同的有價值的另外一種東西，把這些放在一起，就叫

做總體回報。

下圖是總體回報的一般情況：

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員工總體報酬和總體回報的意義

總體報酬和總體回報所有的投入，怎么轉化成員工認同的價值和激勵員工的要素？這兩

個概念在具體薪資管理中有什么意義？

你提供給大家的是總體回報，而不只是工資。如果明確了這一點，在做工資結構設計和

日常操作的時候，你手里又多了一個工具和手段。

1.總體回報和總體薪資的激勵作用

薪資經(jīng)理可以把它看成是企業(yè)給員工提供價值的一部分。做薪資設計的時候，或和員工

溝通的時候，比如說聘用新員工時，要告訴他企業(yè)會提供哪些東西，就是待遇會怎么樣。薪

資經(jīng)理可以從總體回報的概念來講，職業(yè)發(fā)展培訓和各種各樣的民主決策及工作本身的挑戰(zhàn)

性，對大多數(shù)員工來講是非常有價值的。

2.總體報酬是企業(yè)花在員工身上的費用成本

做員工管理工作和激勵工作，不僅僅是把錢花在工資和福利上，有時候也把錢花在員工

的培訓和發(fā)展上。當然有時候培訓和發(fā)展是業(yè)務的需要，本身就是業(yè)務成本的一個部分。但

是薪資經(jīng)理可以把這個錢也算在人工成本上面，這也是員工認同的價值之一，它會轉化成企

業(yè)的優(yōu)勢。各個行業(yè)的特點不一樣，比如說高科技企業(yè)月的都是學歷比較高的員工，培訓是

必不可少的部分，除了提供培訓之外，也能用在對員工的激勵上。薪資福利工作有一條績效

導向原則，如果你把提供的東西跟績效聯(lián)系起來，就能起到積極作用。

3.最大限度地發(fā)揮它們應有的作用

企業(yè)給員工提供職業(yè)發(fā)展的機會，工作業(yè)績突出的、表現(xiàn)好的人得到的發(fā)展機會和培訓

就多。企業(yè)不僅把業(yè)務成本花在業(yè)務上,而且還把業(yè)務成本花在員工的激勵身上。

要給員工開一個清單，提供的一攬子待遇都包括哪些東西,如職業(yè)發(fā)展，可以很明確地

跟員工講，在企業(yè)里工作兩年至三年以后就會得到什么樣的發(fā)展機會，員工會很受激勵，

有些企業(yè)每年年底有一個總結，薪資福利工作者也可以給員工提供一個有公司回報的一

攬子報告，（是保密的，給員工個人的），上面寫著在這一年里，公司提供了哪些工資，員工

拿到了多少工資，公司給了哪些福利，就是員工的TotalRewarding。有這個一攬子報告員

工感覺很不錯，他再做職業(yè)選擇時候，就不僅僅會考慮到工資，還會考慮到福利、培訓、職

業(yè)發(fā)展。換句話說，總體報酬中的其他部分，非錢的部分跟錢的部分是一樣的東西，對員工

都有實質意義。明白這點，員工再來看公司回報的時候，就是一個總體回報的概念，而不是

一個總體工資的概念。薪資管理經(jīng)理只要把這一點明確了，通過溝通，讓員工非常清楚地意

識到了這一點，對員工的激勵作用非常明顯。所以說，人力資源管理既有客觀的物質性的工

作，也有很多是心理上的溝通，就是常說的思想工作，思想工作在人力資源管理中非常有價

值。

【自檢】

舉例說明員工總體報酬和總體回報對企業(yè)的意義。

【總結】

?總體報酬，包括直接工資（固定工資、浮動工資和獎金）和間接發(fā)放的福利費用，一

般來講各占50%左右。

?員工總體回報除了總體報酬，還有一些是企業(yè)花在員工身上的非金錢的形式，如職業(yè)

發(fā)展、培訓等，這些對員工來說都是有價值的。

?總體報酬和總體回報應該在企業(yè)的管理中體現(xiàn)出來，讓員工感受到，讓它們真正成為

激勵員工的手段和措施。

工資要通過職位體系的操作實現(xiàn)

企業(yè)的薪資福利管理并不是一件很復雜的事情。道理非常簡單：工資是員工跟企業(yè)之間

聘用關系的直接反應而且這個反應是通過職位體現(xiàn)出來的職位是員工跟企業(yè)之間的橋梁，

職位的職責和職能反映了該職位在企業(yè)業(yè)務運作中的作用和效益價值（經(jīng)濟價值），職位的角

色要求和任職資格反映了擔任該職位的員工所應具備的能力和應該付出的勞動，因此工資的

系統(tǒng)設計要圍繞職位系統(tǒng)的設計展開，工資結構和工資標準應針對職位制定。對企業(yè)來說，

職位體系是它的基本支撐體系。

能夠為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應具備哪些內容呢？

職位體系內容：

?職位設置

?職位類型

?職位標準

?職位要求

職位體系的內容由企業(yè)業(yè)務性質和運作葡呈直接決定。職位描述和職位評估都必須以職

位要素的確定為前提。

一般來說，職位體系的建立包括以下步驟：

?分析業(yè)務流程

?劃分職能部門

?劃分職系

?確定職位

?建立職位體系

L分析業(yè)務流程

人力資源工作、薪資工作都是圍繞業(yè)務展開的，不能跟業(yè)務脫節(jié)，職位體系的建立也是

一樣，首先要做業(yè)務流程分析，如：

生產(chǎn)流程——

企業(yè)的主業(yè)是什么—原材料來源一初加工一再加工一……一成品—市場銷售一消費者

2.劃分職能部門

業(yè)務流程的過程包括哪些業(yè)務范圍，相對來講就有哪些職能部門。比如說現(xiàn)金的管理或

者帳目的記錄，都應該放在財務部門。此外還有生產(chǎn)部門、銷售部門、產(chǎn)品開發(fā)部門等。

3.劃分職系

劃分了職能部門之后，就要看一個職能部門里有哪些職系。即使在共同的職能部門里也

會有不同類型的工作。比如財務部門中的會計，主要做帳目記錄，有一些專業(yè)方法，這就是

一個職系;帳目記錄以后，有分析企業(yè)的成本情況、經(jīng)營效益的，這就是又一個職系，叫做

財務分析，是和會計不同的兩個職系。有些規(guī)模大一點的企業(yè)，還會有稅務、審計的職系。

4.確定職位

根據(jù)工作的復雜程度、工作經(jīng)驗、年數(shù)的要求和對技能的要求，每個職系里面又會有不

同的職位，比如會計職系，可能包括會計助理、初級會計和高級會計這樣三個職位。

5.建立職位體系

每個職能部門和每個職能部門的職系，以及每個職系的每個職位確定了以后，職位體系

也就可以建立了。

【自檢】

參照以上5個步驟，為企業(yè)重新設計職能體系。

步驟例解實施情況填寫

步驟一分析業(yè)務流程企業(yè)的主業(yè)是什么一原材料來源一初

加工一再加工T……一成品一市場銷售

一消費者

步驟二劃分職能部門比如說現(xiàn)金的管理或者帳目的記錄，都

應該放在財務部門。此外還有生產(chǎn)部

門、銷售部門、產(chǎn)品開發(fā)部門等。

步驟三劃分職系比如財務部門中的會計，主要做帳目記

錄，有一些專業(yè)的方法，這就是一個職

系。帳目記錄以后，又有分析企業(yè)的成

本情況、經(jīng)營效益的，這就是又一個職

系，叫做財務分析，是和會計不同的兩

個職系。有些規(guī)模大一點的企業(yè)，還會

有稅務、審計的職系。

步驟四確定職位根據(jù)工作的復雜程度、工作經(jīng)驗、年數(shù)

的要求和對技能的要求，會計職系就可

以劃分出這樣三個職位,即會計助理、初

級會計和高級會計。

步驟五建立職位體系部門和每個職能部門的職系，以及每個

職系的每個職位確定了以后,職位體系

也就可以建立了。

企業(yè)的職位體系決定工資系統(tǒng)的框架

職位體系確定之后，不同職位有不同職位的級別，一個是員工的級別制度，另一個是員

工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的

概念，其特點就是把"級’’的范圍定得比較寬，一個大型企業(yè)，可能從最基本的初級員工，

到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個、6個帶別。

【自檢】

想一想，制定級別或者帶別對企業(yè)來講，或者對企業(yè)的人力資源管理或業(yè)務管理來講，有什么意義？

一般企業(yè)無論職位體系是什么樣的，都會有一個級別或帶別。因為不同的業(yè)務部門要合

作，人力資源部門要制定很多薪資福利政策，肯定要針對不同部門，不同部門之間怎樣比較，

怎樣平衡，很復雜，很難操作，有了級別或帶別之后，就把整個公司都給界定清楚了。所以

職位體系除了本身的職能部門、職系和職位之外，還要有級別，而且級別跟工資是直接相關

的。

怎樣設計工資系統(tǒng)呢？

一種是采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就

是根據(jù)級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但

是整個級別就15個，工資系統(tǒng)就是按15個等級的工資系統(tǒng)，每一個級別，都給一個范圍,

在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發(fā)工資。

另外一種是采用職能化的工資系統(tǒng)。比如說公司有10個職能部門,就有10個工資系

統(tǒng)，財務、銷售、人力資源各有自己的工資系統(tǒng)。在每個部門，仍然是根據(jù)職位的級別和類

別來制定工資的等級，當然每一個等級又會有一個范圍。因為每個部門的工作在不斷地發(fā)展

變化，這樣做，有利于進一步把工資和職位結合起來，升對性非常強。

從另外一個角度來看，人力資源管理或者薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職

位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業(yè)化人才，有專業(yè)化市場。這樣，給專業(yè)人才

提供的薪資和報酬也是按專業(yè)化的思路來做，這是一個必然的發(fā)展趨勢。

工費系統(tǒng)的決定因素

1.企業(yè)本身的業(yè)務性質

企業(yè)本身的業(yè)務性質決定整個工資系統(tǒng)的幅度、標準和工資結構。比如說做軟件開發(fā)的

企業(yè)跟生產(chǎn)洗發(fā)水的企業(yè)工資標準肯定不一樣，而且工資結構也不一樣，因為業(yè)務性質不一

樣。

?企業(yè)工資系統(tǒng)的幅度，指單一職位可能的最高工資和可能的最低工資之間的范圍。

?職位的工資標準指單一職位不同任職員工可能拿到的是各種工資總和的平均值。

?職位的工資結構，指某一工資類型中單一職位的總工資的各組成部分。

2.企業(yè)的體制

所謂體制，民營企業(yè)是一種體制，國營企業(yè)是一種體制，股份企業(yè)是一種體制，合資公

司也是一種體制，不同的體制有不同的工資結構、標準和幅度范圍。外資企業(yè)和合資企業(yè)相

對來講，工資的標準比較高，本土企業(yè)可能會稍低一點，在本土企業(yè)中，民營企業(yè)、私營企

業(yè)跟國營企業(yè)又有區(qū)別，因為這些不同的企業(yè)經(jīng)營模式不一樣，每個人的工作量，每個相同

的職位要求的技能、要求的資歷都不一樣，所以會有不同的工資標準。

3.市場行情

參照企業(yè)所在市場的行情來確定具體的工資系統(tǒng)。

企業(yè)工資系統(tǒng)的設計有一個市場導向，在做所有薪資福利工作時，都要看企業(yè)所在的地

區(qū)市場和行業(yè)市場以及企業(yè)的定位。一個是市場，一個是企業(yè)本身的市場份額，兩者結合起

來，企業(yè)的總體工資水平處在同行業(yè)里什么樣的位置，落實到具體的職位上是多少錢，這樣

就基本上確定卜來了。

【總結】

本講從薪資管理經(jīng)理的角度介紹了工資系統(tǒng)設計的一些思路和方法。一個是企業(yè)的職位

體系應該包括哪些內容、怎樣建立以及它是如何決定工資系統(tǒng)的；二是企業(yè)的體制、業(yè)務性

質和市場行情是決定企業(yè)工資系統(tǒng)的主要因素。

工資系統(tǒng)的結構和單一職位的工資結構

1.工資系統(tǒng)結構

企業(yè)工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為依據(jù)建立結構化框架，對企業(yè)管理十分重要。如果工資系統(tǒng)

能使業(yè)務組織、員工資源開發(fā)、組織士氣激勵相應有序、規(guī)范化，會直接提升企業(yè)效益。

建立工資系統(tǒng)要抓住兩個結構，一個就是系統(tǒng)本身的結構，一個是每一個職位應該有的

結構。工資系統(tǒng)是根據(jù)職位體系建立起來的，有職位體系，就有相應的工資系統(tǒng)，就會有工

資的類型，每一個工資類型都會有幾個級別，這些就是工資系統(tǒng)的一個基本結構。

工資系統(tǒng)的結構可以比較簡單，可以根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略

來制定，有或沒有會給企業(yè)帶來巨大的不同效果。

2.單一職位的工資結構

結構化的工資管理包括工資系統(tǒng)的結構和職位工資的結構。單一職位的工資結構就是基

本工資、浮動工資和獎金，

工資系統(tǒng)結構的設計

工資系統(tǒng)結構的三種類型

1.最簡單的做法一整個企業(yè)只有一個工資類型

這種工資類型只有一個級別或一個寬帶，也就是說，所有的員工不管是哪個職能部門，

屬于同一個工資類型，都是一個工資的級別體系。這是一個比較簡單的較初級的做法。

優(yōu)點：這種做法最大的好處，就是所有的員工都可以往這個類型里套，工資管理比較簡

單，不需要針對不同的部門設立不同的工資標準。

缺點：各業(yè)務部門之間會相互比較，因為在企業(yè)里，各業(yè)務部門的地位是有區(qū)別的，給

公司的業(yè)務帶來的影響是不一樣的。比如，兩個同時進公司的員工，一個在財務部，一個在

銷售部，而且基本資歷和各方面的情況都差不多，兩年以后，通常銷售部的員工工資拿得多。

因為銷售在企業(yè)的業(yè)務流程中處于龍頭地位，企業(yè)需要給予更多的更強的激勵才能推動整個

公司的業(yè)務發(fā)展。所以如果按級別本身來講，兩年以后兩人都可能從五級提升到六級，但是

從個人工資方面來講，銷售人員肯定會超過財務人員。這種同一工資類型和級別的不同員工

就要攀比，形成一種心理的不平衡，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。

2.不同的職能部門制定

不同的工資類型同類型的部門制定同一個工資類型，最通常的做法是：

?市場、銷售等業(yè)務前線的部門采用一個工資類型，因為他們的工作性質差不多，彼此

間也可以相比；

?技術部門，比如研發(fā)、工程部，可能生產(chǎn)部的一部分也在其中，是技術主導型的，這

些同類型的部門組成一個工資類型；

?行政、財務、人事行政部門，就是行政部門的一些工資類型。

優(yōu)點：把同類性質的業(yè)務部門歸在一起。比單一的工資體系要稍微有所區(qū)別，做工資標

準的時候，可能要有三張表。

缺點：幾年以后，逐漸地也會出現(xiàn)類似第一種工資類型碰到的問題。比如說，財務部門

的人可能會與人力資源部門比，或者是銷售部門的人跟市場部門比。因為畢竟他們的職能性

質還是有區(qū)別，不能說一樣的學歷情況，一樣的工作年限，或一樣的資歷就拿一樣的工資。

因為工資很多情況下會受業(yè)績的影響，就會出現(xiàn)區(qū)別。

3.職能化的工資體系

要克服以上兩種工資類型存在的問題，比較前衛(wèi)的一種做法就是設計職能化的工資體

系。職能化的工資體系的一個基本的思路就是，有幾個職能部門就有幾個工資類型，甚至每

一個工資類型里設幾個級別，級別之間的幅度等關鍵的工資管理的一些設計要求或設計標準

都不一樣，完全根據(jù)本部門的特點來定。

工資級別與工資幅度

下面以職能化的工資類別為例，講解工資系統(tǒng)設計。另外兩種管理更容易，可以類推。

1.工資類型中的工資級

別同一工資類型中某一職位級別可以設置若干工資級別，用的較多是3到6級。一般

職位級別與工資級別相一致，部分企業(yè)也有一個職位級別包含2到3個工資級別，視企業(yè)

的規(guī)模和業(yè)務復雜程度而異。原則是體現(xiàn)區(qū)別又容易操作。

定級別應和職位相對應，而且要考慮到最低職位和最高的職位，尤其是最高職位。職位

和任職人員是有區(qū)別的，有一些職位體系里有，但是有可能沒有人任職。因為當有人來任職

的時候，一定要有一個工資系統(tǒng)來支持，否則是不合適日勺。

下表是某公司的職級工資表:

職位級別工資級別工資（元）

I11100

21300

n11400

21600

31700

m11900

22000

32200

42300

IV12500

22800

33000

43500

V13700

24000

34300

44600

VI14900

25300

35500

45800

56100

66400

2.工資級別中的幅度

同一職務級別中的最低工資與最高工資之間的范圍，這一指標最能體現(xiàn)企業(yè)對個人績效

激勵的力度。最高級別幅度應高于本級別最低工資的30%到100%，比例越大激勵力度越

大。

級別內最高工資-級別內最低工笠

公式：=工資級別中的幅度

級別內最低工資

□工資級別中的

幅度

上圖是某公司會計級別中的工資變動以及級別內四個層次的比例關系。其工資幅度是

62.5%。

3.工資級別間的遞熠幅

度反映連續(xù)兩個級別之間各自最低工資的遞增幅度，就是級別之間的級差。通常在30%

到60%之間。

級別2最低工資-級別1最低工堂

公式：二工資級別中的幅度

級別1最低工資

如果用上面的方式把會計和高級會計兩個圖畫出來，你會發(fā)現(xiàn)，兩個坐標系會有一些是

交叉的，而不是遞增的。就是說，資歷比較老的會計的工資，比如做了四年的會計，比剛剛

做高級會計的工資可能還會多一點。這就是為什么工資級別的幅度是30%到100%,而工

資級別間的遞增幅度卻是30%到60%。

為什么會這樣設計呢？其中一個最基本的指導思想，因為空缺不總是有的，但如果員工

做得還可以，也應該給他一個漲工資的幅度，他沒有機會晉升，那在本崗位上還應該有一些

空間可以往上走，所以一般的工資系統(tǒng)都會有交叉，這是一個特點。

另外一個特點是,遞增幅度和級別幅度一樣，百分比越大,說明公司的激勵力度越大。

比例越大，表明一個企業(yè)所有職位中，高職位的工資跟低職位的工資差別越大，一個效果就

是激勵員工的績效，績效好的，就可以往高的職位晉升,高的職位就意味著高回報，這是一

個最基本的道理。

單一職位工資結構的設計

單一的職位工資結構的設計，每個職位工資包含固定工資（或叫基本工資或崗位工資X

浮動工資和獎金三個要素：

1.固定工資

通常而言，基本工資是對該職位基本職能和基本貢獻的回報，也是對員工基本收入和基

本生活水平的保障。

2.浮動工資和獎金

浮動工資和獎金是對員工在某一時期內具體的業(yè)績和貢獻的評價和回報。浮動工資的一

個特點是員工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的業(yè)績直接相關，所以叫浮動工資；獎金跟固

定工資和浮動工資的區(qū)別就是不能期望一定會有，完全根據(jù)企業(yè)的情況隨機給的一個獎勵。

3.單一職位工資的結構比例

即固定工資、浮動工資、可能的獎金的平均值之間的比例。

這一比例在職位的不司類型和不同級別間有很大差異，是反映該職位特殊的工作性質和

激勵的方法。

通常企業(yè)中的低級職位和管理類職位,其固定工資所占的比例很大，在70%到100%

之間；而市場業(yè)務人員和經(jīng)營層高級管理職位，其浮動工資所占的比例較大，在30%-60%

之間。

固定工資、浮動工資和獎金的比例決定要素是什么？

銷售部門的業(yè)績，主要是靠訂單、靠業(yè)務量來衡量。人力資源部門的人不一樣，只要來

上班，積極一點跟稍微積極一點，肯定都在工作，估計可能是10%或20%的區(qū)別，或者最

多30%的區(qū)別。這是由業(yè)務職能來決定的。

另外一個因素是級別的不一樣。比如級別低的銷售人員，完全靠個人的努力，所以浮動

工資比例就高一些，但是級別高了以后，比如銷售經(jīng)理或銷售部門的總監(jiān)，其工作中還有管

理職能，管理職能相對來講長期才能見效益，所以固定工資比例就高一些。

企業(yè)的決策層，浮動工資的比例也是很大的。因為公司的經(jīng)營業(yè)績是靠其長期的努力得

來的，所以即使他基本工資的數(shù)額不少，但為了激勵他能夠把整個公司經(jīng)營得更好，就把他

的薪水直接跟公司的效益掛上鉤，所以其浮動工資的比例也較大，一般都會在30%到40%

左右。

【自檢】

你認為你的企業(yè)職位工資結構的設計是否能反映業(yè)務部門的業(yè)務性質和職位的級別？你判斷的依據(jù)是

什么？

【總結】

?工資類型的選擇，包括單一工資類型，職能化工資類型，中間類型。

?不同的職位級別有不同的工資級別和工資幅度；同一職位的不同級別工資中應保持一

定的遞增幅度，遞增幅度越大，企業(yè)激勵力度越大。

?職位工資由固定工資、浮動工資和獎金構成。不同的單一職位工資其固定工資、浮動

工資和獎金之間的比例是不同的。

作為薪資管理經(jīng)理要創(chuàng)建企業(yè)自己的薪資體系，而不能只是沿襲。很重要的一個方面就

是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務性質和自身的特點，參考市場上的一些標準來建立有自身特色的工資系

統(tǒng)。

以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎

1.不同的企業(yè)體制，不同的地位和戰(zhàn)略

具體反映在：

?員工在業(yè)務經(jīng)營中的作用和地位

?企業(yè)員工隊伍的配置要求和配置任用的制度

?員工隊伍的來源

?企業(yè)在人力資源上的成本投入份額

【案例】

北京的軟件行業(yè)員工的工資普遍都比較高，月薪5000或者8000元都是很普通的；但

制造業(yè)中，比如生產(chǎn)線上的技術工人，月薪2000元已經(jīng)很高了。為什么會有這么大的區(qū)別

呢？你可能以為學歷不一樣，技能不一樣，或其他各種各樣的解釋，但是從根本上講，是這

兩個行業(yè)和業(yè)務性質決定了工資標準不一樣。

【自檢】

請分析一下，為什么不同行業(yè)（比如軟件和制造行業(yè)）間的工資差別會如此大呢？

成本結構分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）：

一般一袋洗衣粉的價錢大約3~5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本

因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運

輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%,而洗衣粉的價錢本來就不算很高,

洗衣粉制造業(yè)的工資標準基本上在它成本結構的20%的范圍內。

再回過頭來看軟件開發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時間，即工資，至少

要占到50%或60%;其他的日常管理維護費用可能占10%到20%,利潤有20%到30%。

軟件產(chǎn)品的價格也不低，圻以工資水平就很高。

成本結構中智力所占的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。業(yè)務性質

由行業(yè)的成本結構所決定，不管什么體制的企業(yè)都有個共同的行業(yè)基礎，這是笫位的。

2.業(yè)務要求和員工任用辦法直接決定員工工資標準

用不同技能水平的人，為企業(yè)帶來的生產(chǎn)效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因

素。仍然以洗衣粉業(yè)為例,比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學或者是初中畢業(yè)就能夠

做這個工作，但是自動化包裝就至少