數(shù)字智慧方案華為IFS財經(jīng)變革

財經(jīng)變革12.動因

為什么要進行IFS變革1.導入

變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力4.結(jié)束語3.走入IFS

打開財務走向業(yè)務的大門主要內(nèi)容2集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）集成供應鏈（ISC）人力資源變革集成財經(jīng)服務（IFS）LTC端到端流程領導力開發(fā)全球大客戶管理貼近客戶的組織面向解決方案的組織公司治理架構(gòu)持續(xù)進行管理變革，構(gòu)筑世界級管理實踐自1999年自2010年自2007年質(zhì)量管理3變革是永遠不停止的，我們不主大落的變革，我們的變革都是緩慢的、改良式的變革，變革不能大起大落，不是產(chǎn)生一大堆英雄人物叱咤風云就算變革。任何一個變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不

能上天，浮在中間，那是什么用也沒有。因此我們認為，任

何一個變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而

在于這個項目能否落地，能否真正地起到切實的作用。反對完美主義，反對繁瑣哲學，反對盲目的創(chuàng)新，反對沒有

全局效益提升的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀的干部主導變革，

反對沒有業(yè)務實踐經(jīng)驗的人參加變革，反對沒有充分論證的

流程進行實用。如果機械地推行改革，而每個人對流程制度的理解又不一致，

就會把公司改得七竅八孔，亂成一團。任何時候，做任何事

情必須有端到端的視野。七個反對變革節(jié)奏變革落地端到端

視野公司對變革的總體指導思想42.動因

為什么要進行IFS變革1.導入

變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力4.結(jié)束語3.走入IFS

打開財務走向業(yè)務的大門主要內(nèi)容5財經(jīng)流程成熟度與業(yè)界差距

變革前主要問題

?

數(shù)據(jù)總是被挑戰(zhàn)?

缺乏深入洞察業(yè)務問題分析?

沒有有效驅(qū)動業(yè)務績效

管理?

財務原則沒有有效融入

業(yè)務流程?

沒有清晰定義向各個業(yè)務單元提供的職責從業(yè)界看我們的問題6PO處理效率低，PO信息未打通，開“我聽一個項目匯對供應商付款速度合同上載周期平均

長達16天票回款問題多，觸

發(fā)+開票周期長達

30天報—開始說虧損5000

萬，后來又說虧損3000萬，最后告訴我

不虧損了，到底哪句慢，大量驗收、付

款信息依靠臺賬，

錯誤及舞弊信息多影響合同履行準備造成運營效率是真的，哪句是假的，造成供應商投訴多，及交付及時性，造低，DSO長，利潤不知道。這說明在我工程交付壓力大，成空運比例加大及及現(xiàn)金流影響很大們的財經(jīng)管理上還有財務成本不準確成本增加（F代表處的超長

期未開票）極大的空間。

”------任總（供應商不同我們

玩了）業(yè)務運作中迫切需要解決的問題7?

在日趨激烈、復雜的競爭和運營環(huán)境下，客戶希望華為能提供更多的專業(yè)

財經(jīng)解決方案和流程協(xié)同解決方案，助力其商業(yè)成功。?

越來越多的客戶已經(jīng)或希望與華為結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，希望看到華為

透明的財務信息、穩(wěn)健的財務表現(xiàn)，對財經(jīng)體系的能力提出了更高的要求。?

銀行、政府等“客戶”對公司財務狀況和遵從提出要求。?

向業(yè)界標桿看齊，業(yè)界財經(jīng)怎么做，我們就怎么做，發(fā)揮財經(jīng)影響力。?

以財務為粘合劑，端到端審視業(yè)務結(jié)果，實現(xiàn)經(jīng)營管理的制度化、規(guī)范化

和精細化，支撐公司有效決策。?

希望財務有效與業(yè)務相結(jié)合，能聽懂業(yè)務語言，并能以業(yè)務語言描述財務

問題。內(nèi)外部對財務表現(xiàn)和能力提出了更高要求外部

客戶

伙伴81.我們的追求：擴制的和諧統(tǒng)一2.IFS總體概述3.交4.項目層面5.責任中心層面6.監(jiān)控體3.走入IFS

打開財務走向業(yè)務的大門1.導入

變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力4.結(jié)束語2.動因

為什么要進行IFS變革主要內(nèi)容9業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督以規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定

分權(quán)制衡、有效審計、監(jiān)控體系流程化、職業(yè)化機會大于成本人力資本增值優(yōu)于財務資本增值

加大平臺投入；搭大船，過大海

壓強原則、反周期成長及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付

計劃預算核算體系建設拉通項目四算;利潤中心建設正的利潤、正的現(xiàn)金流、正的人以客戶為中心，追求擴制的和諧統(tǒng)一擴張

控制客戶/持續(xù)

商業(yè)成功效率與效益的效益增長????????????103年時間基本建成

CFO體系人管理財務風險，平衡業(yè)務

風險與回報與LTC、

IPD業(yè)務流融合，提供集成財經(jīng)方案提升財務數(shù)據(jù)質(zhì)量，提供

及時、準確、合規(guī)的會計

核算和報告3年基本建成CFO體系，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展參與戰(zhàn)略規(guī)劃，拉通PB&F,

實現(xiàn)資源有效配置聚焦財務結(jié)果，抓關(guān)鍵

指標改善，提升競爭力11財經(jīng)戰(zhàn)略規(guī)劃管理

風險

與內(nèi)

控管理財經(jīng)運作業(yè)務管理層財經(jīng)管理合同交付財經(jīng)管理產(chǎn)品財經(jīng)使能管理銷

售融資管理

資金管理核算與報告財經(jīng)與業(yè)務共同面向客戶，創(chuàng)造并實現(xiàn)價值，向公司交付“

經(jīng)營成果”戰(zhàn)略執(zhí)行財務結(jié)果管理計劃預算預測管理客戶及銷售財經(jīng)財經(jīng)Level2流程架構(gòu)客戶審計師…管理

稅金控制分析機構(gòu)政府銀行驅(qū)動12通過作戰(zhàn)能力協(xié)同，支撐能力專業(yè)化，成為值得信賴的伙伴與價值整合者Center

of

Expertise

提供專業(yè)、集成的解決

方案與賦能Share

Service

Center提供高效、優(yōu)質(zhì)、低成本

的服務財務就是業(yè)務的觀察員：目標一致、分工不同、相互依賴各級(BG、MU、FU)CFO組織集團/BG/區(qū)域等需求Finance

COEFinance

SSCCFO的前沿存在客戶需求13企業(yè)業(yè)務財經(jīng)消費者業(yè)務財經(jīng)其他業(yè)務財經(jīng)MUFU區(qū)域財經(jīng)財經(jīng)體系

財經(jīng)能力中心（COE）

與業(yè)務匹配的財經(jīng)（Partner）

財經(jīng)共享中心（SSC）IFS作為財經(jīng)體系的能力建設中心，抓落實，出效果構(gòu)建與業(yè)務相匹配的財經(jīng)組織，成為業(yè)務合作伙伴賬務資金稅務銷售融資風險與內(nèi)控l

業(yè)務伙伴與價值整合l

面向客戶，面向業(yè)務l

以作戰(zhàn)需求為中心，提出集成解決方案l

融控制于業(yè)務之中資金協(xié)調(diào)中心稅務共享中心……l

董事會溝通與決策支持l

中央平臺（政策/流程/方法論）l

集團財經(jīng)職能（資金等）l

高階投資組合管理供應鏈與采購財經(jīng)MKTG

、BP&IT

、基建、子公司…l標準化的執(zhí)行l(wèi)

及時、準確、低成本服務l

崗位、工資封頂l

從核算數(shù)據(jù)看業(yè)務行為運營商業(yè)務財經(jīng)財務共享中心財經(jīng)BG

/BU145112007年

2008年

2009年

2010年

2011年

2012年

2013年

2014年

2015年2.---""

---""領先級優(yōu)先級3.12.98已實踐2.171.861.5315

Δ有意識FMM(Financial

Maturity

Metrics,財經(jīng)成熟度指標)：定義華為需要的財經(jīng)能力，測評IFS整體變革發(fā)展，確定變革路標，驅(qū)動財經(jīng)能力提升。財務與業(yè)務緊密融合/戰(zhàn)略分析FMM作為業(yè)務改進晴雨表，持續(xù)牽引改進以業(yè)務為導

向的報告，

更好的管控風險有限的分析被動管控

和報告高投人、以勞動密集型交向的流程高效、自動的交發(fā)展中152.442.74

-3

-231.我們的追求：擴制的和諧統(tǒng)一2.IFS總體概述3.交4.項目層面5.責任中心層面6.監(jiān)控體3.走入IFS

打開財務走向業(yè)務的大門1.導入

變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力4.結(jié)束語2.動因

為什么要進行IFS變革主要內(nèi)容16愿景面向客戶、面向業(yè)務，促進有效增長，助力公司成為有長久生命力的公司目標?

構(gòu)建信息平臺，數(shù)據(jù)產(chǎn)生

價值，支撐有效決策?

落實經(jīng)營責任，預算核算

閉環(huán)，促進目標達成IFS變革愿景、目標17?

6月18日正

式啟動IFS?

財經(jīng)變革是公司的變

革，不是財

務系統(tǒng)的變革?

致力于建設

和提升面向經(jīng)

營、面向決策

的財經(jīng)綜合能

力，方案正在

突破，同時Tax、

C&I

、Treasury等項目也按計

劃開展2009年?

回款、收

入、項目預

核算，方案

時點及全球推行?

加快CFO隊伍建設?

打響中國、

巴西、俄羅

斯推行三大

戰(zhàn)役搭建變革

大平臺，建

立財經(jīng)變革

優(yōu)化長效機

制?

拉通項目

四算，支撐

項目層面經(jīng)

營管理加強系統(tǒng)

部和項目財

經(jīng)隊伍的建

設2012年2011年?

區(qū)域財經(jīng)

組織、CSO

組織、審計

委員會建立IFS之路2007年2008年2010年18計劃預算與預測（PB&F）稅務遵從（Tax）資本運作（CIP）成本與存貨（C&I）關(guān)聯(lián)交易（IC）資金（Treasury）報告與分析（R&A）政策與流程（P&P）授權(quán)（Delegation）業(yè)務控制與審計（BCIA）薪酬（Payroll）共享服務（SS）資產(chǎn)管理（AM）總賬（GL）項目四算（PFM）采購到付款（PTP）機會點到回款（OTC）IFS變革：按項目化運作，有節(jié)奏、有步驟的實施數(shù)據(jù)（Data）

變革管理（CM）Wave1聚焦數(shù)據(jù)準確

Wave2聚焦經(jīng)營管理IT19公司可持續(xù)、可盈利增長公司戰(zhàn)略與財經(jīng)戰(zhàn)略資金稅務存貨準確核算稅務數(shù)據(jù)，

降低項目稅務成本打通資金流程，規(guī)

范作業(yè)，提升效率實現(xiàn)從預算到

核算的閉環(huán)管

理，服務與控

制并行平衡風險收數(shù)據(jù)源透明

可視，融控

制于業(yè)務之

中加速存貨周轉(zhuǎn)，準確

核算成本，拉通成本

管理，支撐盈利改進3年基本建

成CFO體系系統(tǒng)性降低

經(jīng)驗風險外

部

遵

從有

效

控

制IFS總體框架益，項目經(jīng)營可視20★商業(yè)行為必須以盈利為

目標，全流程都要對回

款和盈利負責★均衡服務與監(jiān)控，建立

有效的風險控制機制★呼喚炮火的同時必須承

擔成本，實現(xiàn)資源優(yōu)化

配置IFS要建立規(guī)則，促進公司可持續(xù)可盈利的增長211.我們的追求：擴制的和諧統(tǒng)一2.IFS總體概述3.交4.項目層面5.責任中心層面6.監(jiān)控體3.走入IFS

打開財務走向業(yè)務的大門1.導入

變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力4.結(jié)束語2.動因

為什么要進行IFS變革主要內(nèi)容22投標管理合同談判合同評審合同簽訂合同處理制造發(fā)貨工程實施回款/AR管

理收入確認合同關(guān)閉交業(yè)務問題核心：“回款、收入、項目預核算業(yè)務流”沒有打通合同數(shù)據(jù)源不統(tǒng)一，無責任主體；交付履

行環(huán)節(jié)，未按客戶PO

維度管理交付條款與付款條款

未關(guān)聯(lián)，PO打包導

致客戶PO信息缺失交付計劃與開盤計劃

未匹配，不能按照開

票要求及時主動提供交付驗收文檔項目損益預測、預

算、核算結(jié)果差異

大我司OTC流程沒有與客戶PTP流程實現(xiàn)對接客戶

XPTP項機會點管理目立項23收入確認：與合同條款匹配與交付實質(zhì)匹配

與現(xiàn)金流入匹配利潤導向的項目預核算管理IT集成/合同履行信息可視iSee投標管理合同談判合同評審合同簽訂合同處理制造發(fā)貨工程實施回款/AR管理

收入確認合同關(guān)閉PO打通?

PO不打包，合同注冊，訂單驗證

?

PO在訂單履行（ISC）環(huán)節(jié)的貫通

?

PO在工程交付（GTS）環(huán)節(jié)的貫通提升合同付款條款質(zhì)量?

付款條款指引付款單元管理信用管理應收賬款管理?

應收賬款回顧應收賬款預測圍繞PO打通支撐回款、收入、項目預核算交付條款與付款條款關(guān)聯(lián)

?

爭議管理?

交付觸發(fā)開票和收入

?計算開票金額機會點管理項目立項24iSee

助力經(jīng)營過程管理，業(yè)務透明可視加速現(xiàn)金流入：對準開票

實現(xiàn)PO打通

訂單履行環(huán)節(jié)PO打通觸發(fā)開票與收

入確認工程交付環(huán)節(jié)PO打通合同交接與

注冊合

同

基

本

信

息

驗

證PO發(fā)放PO回款i預

付

款

驗

證發(fā)

貨

條

件

驗

證工

勘

驗

證25有明確的權(quán)利義務的約定，即合同是有法律約束力的合同金額是明確的實質(zhì)的合同主要義務履行已經(jīng)完成，風險已經(jīng)轉(zhuǎn)移回款有合理的保障TK項目：EIR（工程完工報告）非TK項目：PAC（初驗證明）服務項目：收入的確認規(guī)則不變，由具體合同條款確定準確確認收入：與合同條款、交付實質(zhì)、現(xiàn)金流入匹配收入確認

準則:收入確認

要素:26供應商資源不能及時到位重復采購、虛假驗收案例：采購自檢問題多

對供應商付款不及時采購成本過程控制困難采購到付款全流程數(shù)據(jù)不可視“采購

”到“付款

”業(yè)務領域，您是否經(jīng)常碰到這

些問題？“采購到付款”領域存在的關(guān)鍵問題27交付:采購融入業(yè)務,支持項目交付采購:采購認證、履行、付款集成運作財經(jīng):

財經(jīng)介入采購,

管理成本IBUYSourcing-PR-PO-AC-AP按里程碑驗

收付款,提

供供應商滿

意度,確保

交付進度將內(nèi)控融入業(yè)務,實現(xiàn)效率與安全的平衡采購合同閉環(huán)管理,支撐履行,驗收和付款高效運作采購計劃

預算融入項目交付,有效控制采購成本全流程狀態(tài)

可視,支持

管理改進以項目為核心,一線采購到付款自主運作拉通采購到付款，支持一線項目支付281.我們的追求：擴制的和諧統(tǒng)一2.IFS總體概述3.交4.項目層面5.責任中心層面6.監(jiān)控體3.走入IFS

打開財務走向業(yè)務的大門1.導入

變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力4.結(jié)束語2.動因

為什么要進行IFS變革主要內(nèi)容29客戶線主管戶通過面向客戶合同層面的一站式服務，支撐交

的全流程打通產(chǎn)品主管支撐“鐵三角”運作，實現(xiàn)低成本、有盈

利、契約化交付對外：提供客戶合同層面一站式信息服務打通售前售后，全面提高合同履行效率客交付財經(jīng)30差一頁31iSee：實時展現(xiàn)交過程數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務短木板并主動持續(xù)改進核算數(shù)據(jù)iSee訂貨收入

成本

存貨

AR

AP合同層可

視(客戶

合同/采采

購合同)項目層可視項目預算/預預測可視

(E-planning)財務加工數(shù)據(jù)業(yè)務產(chǎn)生數(shù)據(jù)運營資產(chǎn)可視(存貨貨

)項目損人的費用可視合同履行狀

態(tài)可視交運營效率財務產(chǎn)出作業(yè)質(zhì)量視(交)3222個系統(tǒng)業(yè)務數(shù)據(jù)建立原始交的展示及驗證平臺，助力經(jīng)營過程管理展示合同金額、交付金額、

開票金額、收入觸發(fā)金額、

回款金額5類數(shù)據(jù)，按實際

和計劃兩個維度展示各關(guān)鍵

數(shù)據(jù)的累計值和當期值圍繞合同注冊、交付觸發(fā)開票、

收入觸發(fā)、項目預算、回款共

5類16個作業(yè)質(zhì)量類數(shù)據(jù)分析

（及時率、準確率等）合同簽訂、訂單處理與物資、

交付實施（收入）

、開票與回

款四個階段共26個關(guān)鍵狀態(tài)

集成可視同簽訂到回款的6個關(guān)鍵周

期，可及時預警、展示異常，

詳細展開17段關(guān)鍵業(yè)務周期，支撐深潛分析合同履行狀態(tài)可視運營效率分析流程作業(yè)質(zhì)量財務產(chǎn)出數(shù)據(jù)從開票回款視角集成展示合33如果你是項目經(jīng)理項目預算盈利100萬美金，但過了3個月，卻虧損了50萬美金，你覺得有哪些原因？如果你是客戶經(jīng)理在合同談判期間，你需要項目財務提供你哪些

幫助？如果你是項目財務你覺得項目過程中你需要在哪些時點，做哪

些工作，促進項目經(jīng)營改進？如果你是國家代表代表處目前虧損1000萬美金，你會如何分配？項目是經(jīng)營管理最重要的細胞思考

問題投標管理合同談判合同評審合同簽訂合同處理制造發(fā)貨工程實施回款/AR管理

收入確認合同關(guān)閉1通過項目概算制定完整、清晰的財務目標（包括風險與非標條款的財經(jīng)管理）

、支撐售前決策及項目經(jīng)營2合同形成中，基于概算形成項目基準預算；預算

不允概算；預算、

核算、預算閉環(huán)管理合同簽訂后，基于項目交

付計劃編制預算，合同交

付管理團隊（CDMAT）批

準預算，交付項目組執(zhí)行

預算通過項目決算進行項目

評價、更新基線、傳承

經(jīng)驗教訓少量項目實施了項目決算編制商務測算支撐售前

商務決策項目四算與“機會點-回款流程”融合度與業(yè)界差距大3華為業(yè)界機會點管理項目立項35預算：基于概算，根據(jù)合

同確定的交付承諾，結(jié)合交

付計劃和基線對項目執(zhí)行周

期內(nèi)的收入、

成本、

現(xiàn)金流

設定財務基準決算：最后一次項目核算，

項目關(guān)閉時的“秋后算賬”，

通過經(jīng)驗教訓總結(jié)改善后續(xù)

運作，刷新基線核算：建立項目核算規(guī)則，

成為項目管理的（

準

確的記錄歷史、

說清現(xiàn)在，

通過預測來管理未來）概算：基于設備、

服務成

本和相關(guān)成本費用測算項目

損益和現(xiàn)金流，80%的項

目成本在這個階段已經(jīng)確定項目經(jīng)

營管理項目四算是項目經(jīng)營管理中的關(guān)鍵活動概算是設計項目利潤的過程，預算和核算是管理增收節(jié)支的過程，決算是傳承經(jīng)驗的過程預算利潤核算利潤概算利潤決算利潤管理管理決策決策項目是細胞，細胞最重要，

項目是經(jīng)營管理的基礎單

元2系統(tǒng)部“鐵三角”做厚客戶

界面，對準的是客戶，

目的

是利潤4項目層面的經(jīng)營管理依賴于項目概、預、核、決四算

的拉通，依賴于項目財經(jīng)流程融入主業(yè)務流程5拉通項目四算，實現(xiàn)項目

經(jīng)營可預見，支撐一線呼

喚炮火1以毛利、現(xiàn)金流、對基層

作戰(zhàn)單元授權(quán)?；鶎幼鲬?zhàn)

單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)

力直接呼喚炮火拉通四算，提升一線作戰(zhàn)能力、贏利能力、呼喚炮火337與業(yè)務相匹配的財經(jīng)組織端到端項目經(jīng)營交付PMO項目經(jīng)營PMO項目經(jīng)營Metrics面向業(yè)務的財經(jīng)流程集成通過管理項目經(jīng)營，促進及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付交付項目項目經(jīng)營按預算交付項目

,經(jīng)營符合預期銷售項目項目經(jīng)營提升財經(jīng)解決方案競爭力提供滿足客戶需求有競爭力的解決方案

促進及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付客戶/項目財經(jīng)組織協(xié)調(diào)銷售PMO381.我們的追求：擴制的和諧統(tǒng)一2.IFS總體概述3.交4.項目層面5.責任中心層面6.監(jiān)控體3.走入IFS

打開財務走向業(yè)務的大門1.導入

變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力4.結(jié)束語2.動因

為什么要進行IFS變革主要內(nèi)容39與公司管理體系、組織結(jié)構(gòu)和職責相匹配的各責任中心類型和財務指標體系,能使各

主要管理維度和預算單元的經(jīng)營指標有效支撐集團整體經(jīng)營目標標服務型BG(SBG)2012實驗室華為服務華為機器制造責任中心體系是計劃預算預測和績效管理的基石股東會人力資源財經(jīng)企發(fā)戰(zhàn)略BP&IT其他消費者業(yè)務

BG運營商業(yè)務

BG一

片聯(lián)PR公司品牌法務企業(yè)業(yè)務BG董事會（常務委員會）審計委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會投資管理平臺監(jiān)事會財經(jīng)委員會人力資源委員會公司主平臺區(qū)域組織40擴制,擴

時必須能夠控制得住,

餅攤得越大漏洞越多,

在把餅攤大的過程中,

完備的監(jiān)控體系和強大

的監(jiān)控能力必須同時跟

上如何看待,2010年前

三季度,終端公司研發(fā)

費用只花了預算的53%,專業(yè)服務研發(fā)

只花了預算的30%?方法、模型和工具等支撐PB&F運作的能力有待持續(xù)提升對PB&F的認識不夠(為什么做?誰需要?

)--運作管理體系和職責不夠清晰計劃預算預測各環(huán)節(jié)沒有有效集成和平衡擴控制機制有待完前瞻能力與差異分析閉環(huán)機制欠缺計劃、預算、預測（PB&F）領域關(guān)鍵問題X二級計委X人財物計劃預測集成財務部門代表處HR財務預

算預測X區(qū)域CFO三級計委人力資

源計劃S&OP

計劃XX代表處地區(qū)部區(qū)域HR41減少總部的垂直指揮

和遙控，要把指揮所

放到聽得見炮聲的前

線去要把計劃、預算、核

算放到前線去，計劃

預算核算是代表處指

揮作戰(zhàn)的利器，要為

作戰(zhàn)服務建立計劃預算核算體系的目的是為了作戰(zhàn)后方要加強按計劃預算進行服務，要核算監(jiān)

控授權(quán)