研發(fā)項目IPD流程管理

白睿：研發(fā)項目IPD流程管理？目錄一．IPD簡介二．結(jié)構(gòu)化端到端的流程三．研發(fā)體系的流程關(guān)系四．產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關(guān)鍵活動介紹五．流程管理的角色與職責(zé)白睿原創(chuàng)，僅限交流IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的思想來源于美國PRTM公司的PACE理論，在這套理論中詳細(xì)描述了業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。經(jīng)過IBM公司的實踐，IPD已經(jīng)成為一套包含企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的思想、模式、工具的系統(tǒng)工程。IPD強調(diào)以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。白睿原創(chuàng)，僅限交流什么是IPD？IPD的核心目標(biāo)白睿原創(chuàng)，僅限交流IPD的目標(biāo)是實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)、快、低準(zhǔn)：開發(fā)滿足細(xì)分市場客戶需求的產(chǎn)品。快：向市場快速提供成功的產(chǎn)品。低：實現(xiàn)低成本的產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品的低成本設(shè)計。通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）白睿原創(chuàng)，僅限交流IPD能給企業(yè)帶來什么好處？IPD的核心思想白睿原創(chuàng)，僅限交流產(chǎn)品開發(fā)是一項投資基于市場的創(chuàng)新跨部門的協(xié)同結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程異步開發(fā)重用（CBB）跨部門團隊結(jié)構(gòu)化流程基于市場的創(chuàng)新優(yōu)化投資組合異步開發(fā)公共基礎(chǔ)模塊產(chǎn)品流程重組白睿原創(chuàng)，僅限交流市場管理產(chǎn)品重組項目和管道管理IPD包括三個重組目錄一．IPD簡介二．結(jié)構(gòu)化端到端的流程三．研發(fā)體系的流程關(guān)系四．產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關(guān)鍵活動介紹五．流程管理的角色與職責(zé)白睿原創(chuàng)，僅限交流什么是流程(process)?流程(process)是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組彼此相關(guān)的資源和活動。流 程特點：可重復(fù)性的活動有輸入和輸出產(chǎn)出性活動(為客戶創(chuàng)造價值)輸入活動

1活動

2

輸出活動3白睿原創(chuàng)，僅限交流流程與職能部門的關(guān)系流程往往跨越了多個職能部門，關(guān)注整個組織的最終目標(biāo)。每一個部門通常會涉及許多不同的流程。只關(guān)注組織就會使我們太接近于樹，而看不到森林。流程要求關(guān)注整體而非局部，我們是在森林的游戲里，而不是在樹木的業(yè)務(wù)里。中研

中試

訂單

營銷技術(shù)支援非成熟產(chǎn)品訂單履行流程成熟產(chǎn)品訂單履行流程客戶需求部門/職能目標(biāo)技術(shù)支援技術(shù)支援白睿原創(chuàng)，僅限交流組織和文化的演變——大企業(yè)里的官僚和呆板白睿原創(chuàng)，僅限交流組織和文化的演變——小企業(yè)里的靈活和激情顧客

需求產(chǎn)品/服務(wù)輸出活動

活動1 2

活動3高效的團隊合作關(guān)注有效輸出；關(guān)注顧客的需求和滿意；關(guān)注整體目標(biāo)的實現(xiàn)；員工白睿原創(chuàng)，僅限交流企業(yè)流程發(fā)展的最終階段階段1設(shè)計市場生 客產(chǎn) 服設(shè)計市場生 客產(chǎn) 服階段3階段2部門職能驅(qū)動的運營認(rèn)同的流程，但部門職能占據(jù)主導(dǎo)以流動驅(qū)動的運營把流程從職能組織的背后移到前面來！產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈管理營銷及服務(wù)白睿原創(chuàng)，僅限交流白睿原創(chuàng)，僅限交流結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程定義為了管理好新產(chǎn)品項目開發(fā)，項目開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的全流程管理：結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體，分為階段、步驟、任務(wù)和活動四個層次三級計劃體系定義清楚：每項工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到結(jié)束端的基于市場需求和客戶交付的全流程活動定義：具備四要素：唯一的責(zé)任人，明確的輸入輸出模板與樣例，明確的評價要素，以及明確的時間界限結(jié)構(gòu)化開發(fā)的層次階段步驟任務(wù)活動：詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、評價要素CHECKLIST）活動任務(wù)步驟階段開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化層次白睿原創(chuàng)，僅限交流結(jié)構(gòu)化與流程和組織的關(guān)系活動階段步驟任務(wù)一級計劃一級流程二級計劃二級流程三級計劃三級流程結(jié)構(gòu)化的設(shè)計思想白睿原創(chuàng)，僅限交流產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)構(gòu)性流程概覽需求分析技術(shù)評審1概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布計劃決策評審可獲得性評審生命周期結(jié)束評審系統(tǒng)設(shè)計概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計測試 驗證發(fā)布技術(shù)評審2技術(shù)評審3技術(shù)評審4

技術(shù)評審5

技術(shù)評審6決策評審點 技術(shù)評審點概念決策評審實施服務(wù)項目管理PPT（M）需求變更管理?程項目管理客戶關(guān)系管理PDT（R）白睿原創(chuàng)，僅限交流項目經(jīng)理開發(fā)合同書 一級計劃研發(fā)組經(jīng)理支撐組經(jīng)理營銷組經(jīng)理中試組經(jīng)理支持經(jīng)理軟件開發(fā)硬件開發(fā)工藝結(jié)構(gòu)開發(fā)工藝設(shè)計測試個人更小項目組更小項目組個人采購成本分析資料支持二級計劃三級計劃任務(wù)書項目組個人承諾書委托合同書采用與混合矩陣組織對應(yīng)的產(chǎn)品三級計劃體系進行項目管理白睿原創(chuàng)，僅限交流按層次管理和監(jiān)控項目

任務(wù)(200-300)活動(2500+)功能級部門級項目級項目結(jié)構(gòu)及視圖里程牌、預(yù)算及計劃高層管理團隊外圍組項目組步驟(25)階段(6)項目小組長計劃編制報告項目經(jīng)理外圍組成員白睿原創(chuàng)，僅限交流IPD流程的層次結(jié)構(gòu)定義IPD流程袖珍卡文檔模板6個階段及步驟流程：PP001PP002PP003PP004PP005PP006概念階段流程計劃階段流程開發(fā)階段流程驗證階段流程發(fā)布階段流程產(chǎn)品生命周期管理流程17個面向?qū)ο蟮闹С至鞒蹋篠P001

決策評審流程SP002

技術(shù)評審流程SP003

項目管理流程SP004

財務(wù)管理流程SP005

質(zhì)量管理流程SP006

系統(tǒng)工程流程SP007

硬件開發(fā)流程SP008

軟件開發(fā)流程SP009

結(jié)構(gòu)開發(fā)流程SP010

工業(yè)設(shè)計流程6個階段及步驟流程

17個面向?qū)ο蟮闹С至鞒潭壛鞒蹋嫦螂A段）：指導(dǎo)PDT對項目進行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。一級流程(面向評審點的）：對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)二級支持流程（面向?qū)ο螅褐笇?dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作白睿原創(chuàng)，僅限交流SP011

測試與驗證流程SP012

資料開發(fā)流程SP013

技術(shù)支持流程SP014

制造流程SP015

采購流程SP016

市場流程SP017

銷售流程目錄一．IPD簡介二．結(jié)構(gòu)化端到端的流程三．研發(fā)體系的流程關(guān)系四．產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關(guān)鍵活動介紹五．流程管理的角色與職責(zé)白睿原創(chuàng)，僅限交流市場收集 產(chǎn)品策略與分析 及業(yè)務(wù)計劃路標(biāo)規(guī)劃 產(chǎn)品推廣定制項目管理流程客戶經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)計劃流程市場管理流程 銷售管理流程運營管理流程人力資源管理流程質(zhì)量管理財務(wù)管理行政管理招聘管理培訓(xùn)管理績效管理供應(yīng)商管理采購管理生產(chǎn)管理配送管理任職資格薪酬管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程項目管理區(qū)域規(guī)劃 客戶關(guān)系渠道管理 營銷項目管理產(chǎn)品開發(fā)管理流程庫存管理客戶項目論證商務(wù)交流計劃及合同開發(fā)驗證售后服務(wù)概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期管理技術(shù)開發(fā)及管理流程（含預(yù)研及平臺）供應(yīng)鏈管理流程/運營管理流程白睿原創(chuàng)，僅限交流研發(fā)企業(yè)流程整體框架市場需求管理與分發(fā)業(yè)務(wù)流程圖市場需求管理流程產(chǎn)品策略及產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃V版本產(chǎn)品需求規(guī)格分析路標(biāo)規(guī)劃任務(wù)書形成產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃流程技術(shù)發(fā)展規(guī)劃平臺開發(fā)流程A類需求B類需求C類需求技術(shù)發(fā)展類需求計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期管理概念需求分類

市場細(xì)分與與分析 需求分發(fā)需求收集市場調(diào)研未明確的需求預(yù)研開發(fā)流程立項階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段成果化階段立項階段發(fā)布及成果化階段開發(fā)階

驗證階段 段技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略研究技術(shù)項目指南白睿原創(chuàng)，僅限交流所有成員市場經(jīng)理市場經(jīng)理產(chǎn)品線總經(jīng)理市場經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理及系統(tǒng)級工程師平臺開發(fā)項目經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理技術(shù)開發(fā)項目經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜襂PD產(chǎn)品開發(fā)流程四類產(chǎn)品開發(fā)的流程關(guān)系圖立項階段計劃階段開發(fā)階段發(fā)布（成果化）及售后服務(wù)階段定制項目流程評審驗證階段立項決

標(biāo)前決策策評審合同階段概念階段計劃階段開發(fā)階段發(fā)布階段生命周期管理概念決策評審計劃決策評審產(chǎn)品開發(fā)流程發(fā)布決策評審?fù)耸袥Q策評審驗證階段路徑A:項目產(chǎn)品化立項階段交付決策評審立項決策評審開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段成果化階段預(yù)研流程平臺開發(fā)流程立項階段開發(fā)階段發(fā)布及成果化階段立項決策評審交付決策評審驗證階段路徑B:項目委托預(yù)研路徑D:產(chǎn)品委托預(yù)研路徑C:定制項目平臺化路徑E:產(chǎn)品項目平臺化路徑F:預(yù)研平臺化定制開發(fā)自主開發(fā)白睿原創(chuàng)，僅限交流研發(fā)部立項開發(fā)預(yù)研部立項開發(fā)實施階段招投標(biāo)階段中標(biāo)決策評審論證階段（K）設(shè)計定型階段

生產(chǎn)定型階段（D） (

P)方案階段（F）工程研制階段生命周期管理概念階段立項階段開發(fā)階段 內(nèi)部驗證階段產(chǎn)品層次對應(yīng)的流程框架共享器件共享部件共享模塊共享單機共享整機共享子系統(tǒng)共享系統(tǒng)共享器件共享部件共享模塊共享單機共享整機共享子系統(tǒng)項目計劃

單板總體設(shè)計

PCB設(shè)計單板硬件調(diào)試品集成工程支和發(fā)單元測布試產(chǎn) 持單板硬件詳細(xì)設(shè)計 單元測試計劃（項目任

務(wù)書）產(chǎn)品開發(fā)流程平臺開發(fā)流程部件開發(fā)流程內(nèi)部立項外部觸發(fā)定制項目流程系統(tǒng)定制項目n（一、二級計劃）共享系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)子項目n（二、三級計劃）計劃階段 開發(fā)階段 驗證階段 上市發(fā)布階段

生命周期管理階段單板開發(fā)子項目n（子計劃）（更新后的）設(shè)計規(guī)格 SOW器件選型白睿原創(chuàng)，僅限交流白睿原創(chuàng)，僅限交流流程的基本切換原則：定制項目到產(chǎn)品之間的轉(zhuǎn)換：一種是基于外部需求的市場開發(fā)，定制項目當(dāng)成產(chǎn)品的ESP，生命周期管理階段走下一個產(chǎn)品版本一種是內(nèi)部共享化，定制項目分解到產(chǎn)品的底層產(chǎn)品化產(chǎn)品開發(fā)流程、定制項目流程與預(yù)研流程的關(guān)系：產(chǎn)品開發(fā)流程、定制項目流程過程中發(fā)現(xiàn)有重要的技術(shù)沒解決或核心器件沒認(rèn)證，要么項目停下來走預(yù)研流程，要么找2-3個項目組同時做技術(shù)攻關(guān)與平臺開發(fā)流程的關(guān)系：直接立項做平臺開發(fā)流程定制項目做完后，生命周期管理階段同步去做平臺新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品優(yōu)化的關(guān)系——ABC類變更概念階段發(fā)布階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段TR1產(chǎn)品需求和概念評審TR2產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格評審TR3概要設(shè)計評審TR4TR5TR6模塊和SI

T評審SVT和BETABBFV測試測試評審結(jié)果評審概念決策評審計劃決策評審發(fā)布決策評審生命周期管理生命終止決策評審A類更改白睿原創(chuàng)，僅限交流B類更改C類更改白睿原創(chuàng)，僅限交流ABC類變更定義A類變更：產(chǎn)品（項目）的主要需求發(fā)生重大變化，或者產(chǎn)品（項目）定位的細(xì)分客戶群發(fā)生變化；并且當(dāng)前產(chǎn)品（項目）開發(fā)無法支撐此類變化的變更。例如：產(chǎn)品（項目）的主要需求發(fā)生了重大變化；例如需求由原來的解決口渴的問題，變?yōu)榻鉀Q肚子餓的問題。產(chǎn)品（項目）定位的客戶群發(fā)生了改變；例如由原來的面向低端客戶的低端產(chǎn)品，變?yōu)槊嫦蚋叨丝蛻舻母叨水a(chǎn)品。此類變更相當(dāng)于一個新產(chǎn)品（項目）的開發(fā)，需要通過研發(fā)與市場委員會（或產(chǎn)品部）決策評審，需要重新立項并成立PDT團隊進行產(chǎn)品開發(fā)（定制項目）流程。B類變更：產(chǎn)品（項目）的需求發(fā)生變化，不能在當(dāng)前概要設(shè)計下實現(xiàn)這部分需求；但在當(dāng)前產(chǎn)品（項目）的系統(tǒng)平臺下是可以實現(xiàn)的。例如：在當(dāng)前產(chǎn)品的基礎(chǔ)上添加了基于此技術(shù)平臺的新功能模塊；在當(dāng)前產(chǎn)品的基礎(chǔ)上某個模塊的需求發(fā)生變更，此模塊變更需要重新進行概要設(shè)計；影響到關(guān)鍵路徑二級計劃的設(shè)計變更；沒有成熟的共享模塊基礎(chǔ)的變更；此類變更一般會影響到一級計劃的變更，在明確需求的前提下需要從計劃階段開始重新往下走；需要重新進行系統(tǒng)設(shè)計和概要設(shè)計，并修訂一級計劃；此類變更也需要通過上級部門嚴(yán)格審批，并將修改后的一級計劃上報計劃部；此類變更的審批與此項目原來審批一致；C類變更：產(chǎn)品（項目）開發(fā)過程中不會涉及到概要設(shè)計變化的變更；此類變更不會影響要關(guān)鍵路徑的二級計劃的變更。例如：不會影響到關(guān)鍵路徑二級計劃的設(shè)計變更；非關(guān)鍵元器件的變更；成熟貨架模塊替換的變更；此類變更不會對一級計劃產(chǎn)生影響，此類變更一般要從開發(fā)階段切入，重新進行詳細(xì)設(shè)計。此類變更經(jīng)過產(chǎn)品經(jīng)理審批即可。目錄一．IPD簡介二．結(jié)構(gòu)化端到端的流程三．研發(fā)體系的流程關(guān)系四．產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關(guān)鍵活動介紹五．流程管理的角色與職責(zé)白睿原創(chuàng)，僅限交流概念階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物目標(biāo)對產(chǎn)品機會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估。關(guān)注主要關(guān)注于分析市場機會，包括估計的財務(wù)結(jié)果、成功的理由及風(fēng)險，主要是策略是基于有效的假設(shè)，而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù)。若概念得到批準(zhǔn)，則在計劃階段將對假設(shè)進行證實；若概念沒有得到批準(zhǔn)，則不浪費資源。交付初步業(yè)務(wù)計劃端到端2級項目計劃，產(chǎn)品開發(fā)一級計劃初稿產(chǎn)品包輸求分析說明書（可分成二塊（產(chǎn)品市場規(guī)格說明書或叫產(chǎn)品定義，系統(tǒng)需求說明書（含技術(shù)，服務(wù)，制造，采購）白睿原創(chuàng)，僅限交流白睿原創(chuàng)，僅限交流概念階段重點關(guān)注1——資源分配和開工會議強調(diào)項目管理與產(chǎn)品開發(fā)同績效管理的結(jié)合：每一階段都要做；– 但概念階段可能會涉及到多概念選擇的幾個小組；如果方案比較明確，也可能直接明確系統(tǒng)工程師要求明確每個項目組成員是強矩陣還是弱矩陣；評估項目組成員的工作量所占比重；確定項目組成員的考核辦法，并制定PBC。白睿原創(chuàng)，僅限交流概念階段重點關(guān)注2——多概念選擇及質(zhì)量計劃與監(jiān)控分析功能需求，然后多個小組選擇最接近的一個概念（方案），去評定：1. 分析需求功能；選擇多個備選概念：依據(jù)以往的經(jīng)驗先選一個初始系統(tǒng)概念，然后再找出現(xiàn)有系統(tǒng)和新系統(tǒng)之間在功能上的差距。解決這些差距可以有不同的方法，包括重新設(shè)計或者甚至干脆放棄并替換現(xiàn)有系統(tǒng)的某些部分；初步確定各方案的功能分解，一直要找到可能的技術(shù)；根據(jù)實際情況，公司經(jīng)多個系統(tǒng)工程師一起評定（可以根據(jù)進度，資源以及方案的研發(fā)或更改難度，以及可維護和可安裝以及可生產(chǎn)性以及成本等），選擇一個概念；確定一個系統(tǒng)級工程師開始產(chǎn)品包的需求說明書或再次進行驗證；之后其他系統(tǒng)級工程師進行評審；并確定質(zhì)量計劃的監(jiān)控重點。概念階段重點關(guān)注3——TR1評審分層次評審產(chǎn)品的成熟度要求共享模塊能否達到比例要求（比如：50以上）不能共享的新模塊要求重新開發(fā)時，要明確是走預(yù)研流程還是B類或C類更改流程，以此評估風(fēng)險白睿原創(chuàng)，僅限交流概念階段重點關(guān)注4——對新供應(yīng)商啟動認(rèn)證流程白睿原創(chuàng)，僅限交流在TR1后如果涉及到新的關(guān)鍵技術(shù)或關(guān)鍵器件的外購和外協(xié)，可以提前啟動新供應(yīng)商認(rèn)證；在提前采購決定評審?fù)旰?，再啟動采購。白睿原?chuàng)，僅限交流概念階段重點關(guān)注5——業(yè)務(wù)計劃書評審重點及監(jiān)控在目前重點評審項目管理的計劃管理與資源配置和風(fēng)險，市場部分分步加入，但一定要分析競爭和產(chǎn)業(yè)鏈：重點關(guān)注進度計劃與成本計劃；同時，確定各層次的開發(fā)，明確要走哪些流程；項目交付完成后或產(chǎn)品交付完成后，完成哪些單機與整機及內(nèi)部模塊的產(chǎn)品化；評審關(guān)鍵路徑的關(guān)鍵資源；評審主審人的資源和時間以及任職資格是否匹配；關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵活動是否高配，如果有高配，是否有監(jiān)控人；初步的財務(wù)指標(biāo)（可以在計劃階段細(xì)化）。計劃階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物目標(biāo)清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務(wù)計劃，制定項目計劃及資源計劃，確保風(fēng)險可以被合理地管理。關(guān)注最終的業(yè)務(wù)計劃，這一業(yè)務(wù)計劃定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個業(yè)務(wù)部門的支持；評估是基于事實數(shù)據(jù)（而不是假設(shè)），因此若計劃得到批準(zhǔn)，則團隊將與IPMT簽訂一個合同來完成產(chǎn)品開發(fā)；若計劃沒有得到批準(zhǔn)，則不會浪費資源。對概念階段的假設(shè)進行證實。通過與IPMT達成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權(quán)。在項目每個后續(xù)階段的目標(biāo)及整個項目的目標(biāo)上達成共識。交付最終的業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品規(guī)格說明書端到端3/4級項目計劃和修改的一級計劃高層總體方案書（軟件概要設(shè)計硬件概要設(shè)計結(jié)構(gòu)概要設(shè)計）白睿原創(chuàng)，僅限交流計劃階段主要活動確定、分配、增加外圍組成員計劃階段開工共同制定計劃階段計劃共同開發(fā)產(chǎn)品高層設(shè)計、設(shè)計規(guī)格、進行技術(shù)評審2共同開發(fā)DCP材料:業(yè)務(wù)計劃、項目計劃、合同計劃決策評審并行開發(fā)功能領(lǐng)域的

E2E項目計劃PDTIPMTExt.Team確定、分配、增加外圍組成員計劃階段開工共同制定計劃階段計劃共同開發(fā)產(chǎn)品高層設(shè)計、設(shè)計規(guī)格、進行技術(shù)評審2共同開發(fā)DCP材料:計劃決策評審業(yè)務(wù)計并行開 劃、項目發(fā)功能 計劃、合領(lǐng)域的 同E2E項目計劃10-12

Weeks白睿原創(chuàng)，僅限交流計劃階段（1）概念階段計劃階段擴建PDT團隊培訓(xùn)開工會增加擴展組成員并修改項目文檔制定計劃階段開始項目執(zhí)行監(jiān)控產(chǎn)品包需求分解與分配系統(tǒng)設(shè)計與設(shè)計規(guī)格定義Mini項目準(zhǔn)備優(yōu)化/制定開發(fā)計劃產(chǎn)品級的測試設(shè)計開始Mini項目啟動系統(tǒng)規(guī)格基線化技術(shù)評審2注：mini項目—軟件項目/硬件項目（模塊）產(chǎn)品---由多個軟件項目/硬件項目組成白睿原創(chuàng)，僅限交流白睿原開始監(jiān)控設(shè)計規(guī)格更改產(chǎn)品概要設(shè)計SRS產(chǎn)品數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計測試與驗證計劃信息開發(fā)計劃翻譯計劃訂單履行計劃物料需求計劃……產(chǎn)品概要設(shè)計：軟件（子系統(tǒng)）概要設(shè)計；硬件（子系統(tǒng)）總體方案；單板總體設(shè)計方案；結(jié)構(gòu)（子系統(tǒng)）造型總體方案

創(chuàng)，僅限交流計劃階段（2）SRS基線化更新市場計劃參與做提前采購決定技術(shù)評審3概要設(shè)計基線化制定/優(yōu)化各業(yè)務(wù)計劃關(guān)鍵和備選供應(yīng)商談判擬制合同書PDCP評審更新項目數(shù)據(jù)庫和經(jīng)驗總結(jié)計劃階段開發(fā)階段計劃階段重點關(guān)注1——需求分解分配與CBB及標(biāo)準(zhǔn)計劃的關(guān)系白睿原創(chuàng)，僅限交流需求分解分配確定是選用成熟模塊，還是開發(fā)新模塊；對選用成熟CBB，直接采用相應(yīng)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；對需開發(fā)的新模塊，在開發(fā)過程中要同步制定是否能共享的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)（即：新模塊開發(fā)與驗證的流程與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)）。計劃階段重點關(guān)注2——需求分解分配與三級計劃的接口白睿原創(chuàng)，僅限交流進行需求分解分配，確定哪些模塊要改動，改動的模塊制定二級計劃；根據(jù)二級計劃制定三級計劃，并修訂一級計劃；確定二、三級計劃的資源配置和關(guān)鍵路徑、關(guān)鍵資源；在計劃階段決策評審?fù)瓿珊?，確定哪些模塊要做提前驗證計劃；哪些三級計劃要先做定型再做漸增測試和驗證。計劃階段重點關(guān)注3——計劃階段再次驗證市場，尋找并開發(fā)新的CBB白睿原創(chuàng)，僅限交流再次分析外部市場和內(nèi)部市場需求，包括客戶需求、整機單機需求、模塊內(nèi)部需求等各層次需求，尋找各層次新的CBB，分層次進行市場驗證在新模塊標(biāo)準(zhǔn)計劃形成過程中，對能夠成為新的CBB模塊，要考慮共享方面的開發(fā)要求計劃階段重點關(guān)注4——提前采購決策白睿原創(chuàng)，僅限交流如果是成熟模塊，長周期采購物資及長周期外協(xié)，做出提前采購決策和實施；非成熟模塊，要先做技術(shù)定型；再做采購決定，否則風(fēng)險較大。計劃階段其他重點關(guān)注要素白睿原創(chuàng)，僅限交流銷量預(yù)測與承諾要分內(nèi)部、外部，預(yù)測單板、單機、整機、系統(tǒng)的銷量；通過預(yù)測的銷量決定流程要做到小批量，還是批量，還是轉(zhuǎn)產(chǎn)。市場驗證驗證產(chǎn)品包含：單板、單機、整機和分系統(tǒng)資料開發(fā)資料開發(fā)以IPD核心內(nèi)容為主，根據(jù)客戶的需要可以設(shè)立專業(yè)工程師，走專業(yè)化的道路。開發(fā)階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物目標(biāo)設(shè)計產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準(zhǔn)的最終業(yè)務(wù)計劃中的特有技術(shù)開發(fā)、制造及營銷策略和計劃內(nèi)容進行集成。關(guān)注確保產(chǎn)品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)設(shè)計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品；準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型；確保制造準(zhǔn)備就緒：明確、處理及減少風(fēng)險和非確定性因素至可接受的水平；確保產(chǎn)品具有可制造性；準(zhǔn)備發(fā)布制造過程技術(shù)文檔；驗證計劃階段的假設(shè)。交付測試和驗證計劃評估首例樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計劃試用客戶選擇產(chǎn)品文檔白睿原創(chuàng)，僅限交流開發(fā)階段（1）計劃階段開發(fā)階段Mini項目2BBITMini項目1Mini項目3Mini項目4……..測試準(zhǔn)備與更新測試計劃測試研發(fā)準(zhǔn)備和開發(fā)BBFVUT/MIT/MSTBBFV：BuildingBlockFunction

VerificationBBIT:

BuildingBlockIntegrated

Test (測試）白睿原創(chuàng)，僅限交流開發(fā)階段（2）SDV測試（原型機）BUILD1測試轉(zhuǎn)系統(tǒng)測試更新相關(guān)測試方案BUILD測試報告BUILDn測試轉(zhuǎn)系統(tǒng)測試更新相關(guān)測試方案BUILD測試報告BBFVSDV技術(shù)評審4技術(shù)評審4A可安裝性可服務(wù)性測試模塊BETA測試預(yù)安裝模板開發(fā)階段驗證階段初始產(chǎn)品SIT白睿原創(chuàng)，僅限交流技術(shù)評審5（產(chǎn)品級）漸增測試模型SDVTR4BBITSDVTR4.Transferto

TestSDVTR4BBITSDVTR4aBB1BB2SITTR4SDVSITBetaTestBuild

cBuild

eBuild

dBuild

aModule(s)UT/MIT/MST)S/Wor

H/WDevelopModuleLevelValidation(UT/MIT/MSTBuilding

BlockIntegrateTest(BBIT)SystemLevelVerification白睿原創(chuàng)，僅限交流BBFVSDVBBFT和SDV是Building的活動對每個Building都要進行BBFV和SDV的活動TR4和TR4A是基于Building的技術(shù)評審進行Beta測試和進行初始產(chǎn)品測試（SIT）的Building必須進行TR4A每個Building進行功能驗證（SDV）之前要進行TR4Build

b驗證階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物目標(biāo)執(zhí)行為滿足產(chǎn)品需求所做的設(shè)計更改，刻畫產(chǎn)品特點并驗證產(chǎn)品，發(fā)布最終的工程規(guī)格及相關(guān)文檔。關(guān)注確保產(chǎn)品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)、審視發(fā)布計劃；確保產(chǎn)品功能方面的信心，形成最終的產(chǎn)品規(guī)格，修改設(shè)計以滿足規(guī)格要求（在工作原型中表現(xiàn)出來）；確保制造準(zhǔn)備就緒：形成最終的制造過程技術(shù)文檔；對供應(yīng)商是否已驗證進行確認(rèn)；驗證是否已開發(fā)主要制造工藝并且在可接受的范圍內(nèi)發(fā)揮作用證實開發(fā)階段的假設(shè)。交付修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計劃生產(chǎn)構(gòu)件（production

build）的制造文檔合格的產(chǎn)品及最終的產(chǎn)品發(fā)布計劃白睿原創(chuàng)，僅限交流開發(fā)階段驗證階段BETA測試SVTBETA測試模板系統(tǒng)認(rèn)證測試和標(biāo)桿測試模板制造牽頭的壓力測試等ADCP評審技術(shù)評審6準(zhǔn)備產(chǎn)品評估（發(fā)布準(zhǔn)備評估）更新項目數(shù)據(jù)庫和經(jīng)驗總結(jié)驗證階段發(fā)布階段SIT白睿原創(chuàng)，僅限交流SVT白睿原創(chuàng)，僅限交流用戶試點（ESP）和Beta測試是不一樣的Beta測試的目標(biāo)是在客戶環(huán)境中獲得對產(chǎn)品特征 的早期評估（比如質(zhì)量、功能、性能、可用性等）。Beta測試通常在驗證階段開始。用戶試點的目標(biāo)是確認(rèn)產(chǎn)品已經(jīng)滿足GA（量產(chǎn)供貨點或一般性可獲得點）的條件。關(guān)注點是測試、安裝、文檔、分銷渠道以及服務(wù)支持，以確保具備GA的條件。如果Beta與試點是一個客戶，則最好白睿原創(chuàng)，僅限交流開發(fā)與驗證階段重點關(guān)注要素驗證新單元（單板、單機和新器件）新單元要提前進行驗證，完成成熟度評估后，再與系統(tǒng)進行聯(lián)調(diào)開發(fā)階段例會與專題會會議，以及質(zhì)量、計劃、成本及績效等內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)要進行內(nèi)部培訓(xùn)要建立內(nèi)部項目組成員組成與職責(zé)及內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范系統(tǒng)工程師監(jiān)控和管理需求、規(guī)格和配置，并制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)PQA監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃做好“內(nèi)部認(rèn)證/標(biāo)桿測試”和“外部系統(tǒng)認(rèn)證測試和標(biāo)桿測試”3.

定制項目在開發(fā)階段如果經(jīng)市場驗證是產(chǎn)品，除了該項目可以作為第一個ESP外，還要再次確定其他BETA和ESP，可以分層次進行發(fā)布階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物目標(biāo)發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本目標(biāo)方面的需求。關(guān)注驗證制造準(zhǔn)備計劃；評估市場發(fā)布計劃并進行必要的修改；準(zhǔn)備生命周期管理計劃；證實驗證階段的假設(shè)確保產(chǎn)品在市場上成功。交付生命周期管理計劃對PDT與IPMT簽訂的合同進行評估白睿原創(chuàng)，僅限交流發(fā)布階段主要活動支持ESP客戶其他功能活動：渠道填充、裝運、產(chǎn)品促銷執(zhí)行客戶過渡計劃產(chǎn)品發(fā)布制定生命周期管理計劃PDTIPMT評估白睿原創(chuàng)，僅限交流與IPMT簽訂的合同發(fā)布階段重點關(guān)注要素白睿原創(chuàng)，僅限交流做好量產(chǎn)到轉(zhuǎn)產(chǎn)的準(zhǔn)備；做好向生產(chǎn)操作切換；做好發(fā)布產(chǎn)品包；做好監(jiān)控供應(yīng)鏈；做好銷售實施。生命周期階段的目標(biāo)、關(guān)注點和交付物目標(biāo)在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對產(chǎn)品進行管理。關(guān)注管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內(nèi)部和外部信號，以確定產(chǎn)品過渡/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求；證實發(fā)布階段的假設(shè)。交付終止/替換產(chǎn)品白睿原創(chuàng)，僅限交流生命周期階段主要活動組建LMT生命周期維護IPMT生命中止決策評審考評PDT績效解散PDT經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)PDTLMT產(chǎn)品維護轉(zhuǎn)移到服務(wù)制定 生命產(chǎn)品 中止及客 決策戶過 評估渡策略白睿原創(chuàng)，僅限交流生命周期管理階段重點關(guān)注要素白睿原創(chuàng)，僅限交流做好生命周期目標(biāo)成本管理和損益評估；做好市場營銷策略及價格策略；產(chǎn)品包維護和改進；LMT的成立，明確績效目標(biāo)，以及PDT考核并解散。目錄一．IPD簡介二．結(jié)構(gòu)化端到端的流程三．研發(fā)體系的流程關(guān)系四．產(chǎn)品開發(fā)流程各階段關(guān)鍵活動介紹五．流程管理的角色與職責(zé)白睿原創(chuàng)，僅限交流流程的作用白睿原創(chuàng)，僅限交流流程可以不斷的總結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗實現(xiàn)經(jīng)驗教訓(xùn)共享優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力Fast、Right、Cheap、Easy流程是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范，保障最終目標(biāo)的實現(xiàn)提高整體績效，保障企業(yè)平穩(wěn)運營企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系定期評估流程的運作績效建立流程持續(xù)優(yōu)化的機制把流程從職能組織的背后移到前面來部門 部門 部門 部門 部門客戶需求產(chǎn)品或服務(wù)部門/職能目標(biāo)白睿原創(chuàng)，僅限交流流程的顧客是誰？白睿原創(chuàng)，僅限交流(上下游環(huán)節(jié))顧客的訂單是什么？(對什么負(fù)責(zé)，公司只有產(chǎn)品開發(fā)和營銷流程是公司產(chǎn)出主流程，其余流程都要為這二個主流程服務(wù))流程關(guān)鍵評估要素白睿原創(chuàng)，僅限交流顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何？（相對于它們的期望和需求）周期：相對于流程顧客的需求和流程目標(biāo)，流程周期的適合程度如何？返工/缺陷：流程產(chǎn)生的缺陷和返工的程度如何？成本：流程的成本效率如何？決策制定：流程中決策制定的有效程度如何？AA11A12A13A1A2A3第一層：高端主流程白睿原創(chuàng)，僅限交流第三層:二級子流程第二層:一級子流程第四層：操作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)書、活動模版模板、指導(dǎo)書、CHECKLIST流程體系規(guī)劃思路：從框架到細(xì)節(jié)，從高端到底層見木又見林集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）結(jié)構(gòu)化流程層次劃分第一層次：階段（一級流程）作用：決策層進行階段評審和投入，總體把握研發(fā)進程第二層次：步驟（二級流程 ）作用：管理層識別和設(shè)置各階段關(guān)鍵步驟項目概念項目計劃研制試產(chǎn)上市銷售概念決策評審計劃決策評審發(fā)布決策評審技術(shù)評審1技術(shù)評審2

技術(shù)評審3

技術(shù)評審4、5產(chǎn)品包概念產(chǎn)品規(guī)格項目計劃小試中試試驗保健品研發(fā)計劃階段流程（修訂稿）PDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTIPMTPDT銷售經(jīng)理PDT質(zhì)量代表PDT技改代表PDT采購代表PDT生產(chǎn)代表銷售財務(wù)專員PDT市場經(jīng)理PDT研發(fā)經(jīng)理1產(chǎn)品開發(fā)工程師質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)工程師注冊工程師品牌專員策略專員采購專員生產(chǎn)計劃專員設(shè)備技改專員渠道專員終端培訓(xùn)專員擴充PDT團隊

制定計劃階段計劃

監(jiān)控計劃實施4C分解產(chǎn)品包概念6C協(xié)助規(guī)格設(shè)計6D協(xié)助規(guī)格設(shè)計2F 3F制定本階段工作

監(jiān)控采購本階段計劃 工作執(zhí)行2G 3G制定本階段工作

監(jiān)控生產(chǎn)本階段計劃 工作執(zhí)行2D 3D制定本階段工作

監(jiān)控質(zhì)量本階段計劃 工作執(zhí)行2E 3E制定本階段工作

監(jiān)控技改本階段計劃 工作執(zhí)行質(zhì)量管理專員10優(yōu)化市場、價格、服務(wù)策略9更新銷售預(yù)測11驗證銷售預(yù)測技術(shù)評審215B制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)和試驗計劃17H參與制定項目實施計劃WBS3/417G參與制定項目實施計劃WBS3/417B組織和制定項目實施計劃WBS3/417F參與制定項目實施計劃WBS3/417A組織和制定項目實施計劃WBS3/417E參與制定項目實施計劃WBS3/417C組織和制定項目實施計劃WBS34413產(chǎn)品規(guī)格更改受控制定項目實施計劃20計劃決策評審22 23

研制開發(fā)階段流更新項目數(shù)據(jù)項目經(jīng)驗總結(jié) 程結(jié)束21否項目數(shù)據(jù)存檔是產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格設(shè)計5 6A 7提供可共享經(jīng)驗

提出配方、工藝

形成產(chǎn)品規(guī)格設(shè)數(shù)據(jù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格

計6B提出配方、工藝和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格4D協(xié)助分解產(chǎn)品包概念4E協(xié)助分解產(chǎn)品包概念產(chǎn)品概念分解15F更新市場計劃15C制定外協(xié)機構(gòu)管理計劃4B協(xié)助分解產(chǎn)品成本18B優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)計劃18C優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)計劃14進行機構(gòu)調(diào)研15A制定配方改進和工藝、資料開發(fā)計劃15H協(xié)助制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)計劃制定15D制定設(shè)備（試驗）改造計劃15E制定試驗物料采購、供應(yīng)商選擇及原材采購計劃15G制定渠道銷售計劃12銷量承諾制定各專業(yè)實施計劃16B組織進行專業(yè)計劃評審16C組織進行專業(yè)計劃評審技術(shù)評審3優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)計劃、擬定合同書18A 19優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)計劃擬定合同書8組織產(chǎn)品規(guī)格評審16A組織進行專業(yè)計劃評審2A 3A制定本階段工作

監(jiān)控本階段工作計劃 計劃執(zhí)行2B 3B制定本階段工作

監(jiān)控研發(fā)本階段計劃 工作執(zhí)行2C 3C制定本階段工作

監(jiān)控銷售本階段計劃 工作執(zhí)行PDT財務(wù)代表4A分解產(chǎn)品成本17D參與制定項目實施計劃WBS3/42H 3H制定本階段工作

監(jiān)控生產(chǎn)本階段計劃 工作執(zhí)行第三、四層次：任務(wù)和活動（三級流程）作用：執(zhí)行層具體完成流程中的活動，是操作說明銷售工具包開發(fā)PDTIPMT擴展組成員啟動項目制定初步營銷策略驗證市場需求產(chǎn)品包概念設(shè)計項目概念研究項目計劃制定后續(xù)各階段三級計劃優(yōu)化營銷策略產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格設(shè)計研制與驗證工藝、質(zhì)量開發(fā)、穩(wěn)定性、毒性試驗注冊資料開發(fā)進行技術(shù)評審市場驗證制造和銷售工具包的準(zhǔn)備試產(chǎn)發(fā)布項目關(guān)閉試產(chǎn)試銷效果評估準(zhǔn)備發(fā)布決策資料發(fā)布決策評審量產(chǎn)準(zhǔn)備發(fā)布產(chǎn)品和量產(chǎn)日期保健品研發(fā)總體流步驟進行注冊管理包裝設(shè)計上市定價更新上市規(guī)劃制定后續(xù)各階段二級計劃制定產(chǎn)品開發(fā)計劃制定產(chǎn)品開發(fā)合同書白睿原創(chuàng)，僅限交流流程的表達方式內(nèi)部/外部的客戶部門/角色信息系統(tǒng)目標(biāo)PA做什么由誰做做什么CMP做什么CSF你的業(yè)務(wù)活動端到端的路線/循環(huán)/工作你的客戶信息流1天1天3天2天8天3天

做什么做什么(LOOP)(LOOP)在線操作部門/角色部門/角色部門/角色手動自動現(xiàn)狀時間周期由誰做白睿原創(chuàng)，僅限交流做什么

白睿原創(chuàng)，僅限交流流程的四要素1、角色:2、活動:3、邏輯關(guān)系:4、時限:活動的執(zhí)行者流程過程中的具體行為和步驟活動與活動之間的先后關(guān)系；也代表信息流物流、資金流的流向執(zhí)行該流程的活動所要求的時間期限XXXXX管理流程

（流程負(fù)責(zé)人：XXX）階段一 階段二 階段三商務(wù)管理專員商務(wù)內(nèi)勤主管信用管理專員業(yè)務(wù)總監(jiān)商務(wù)經(jīng)理商務(wù)部總監(jiān)總經(jīng)理03XX發(fā)布商務(wù)部04XX申請08XX轉(zhuǎn)發(fā)01XX政策申報業(yè)務(wù)部05XX申請09XX執(zhí)行XXXXX管理流程

（流程負(fù)責(zé)人：XXX）階段一階段二階段三商務(wù)管理專員商務(wù)內(nèi)勤主管信用管理專員業(yè)務(wù)總監(jiān)商務(wù)經(jīng)理商務(wù)部總監(jiān)總經(jīng)理03XX發(fā)布02審批XX政策商務(wù)部是R2R2否04XX申請08XX轉(zhuǎn)發(fā)07審批XX06審核XX01XX政策申報R3R3否業(yè)務(wù)部結(jié)束否

R1R105XX申請09XX執(zhí)行角色名稱角色所屬部門活動框：表示活動。內(nèi)部包括活動編號和活動名稱活動連接線：表示活動之間的邏輯關(guān)系返工點：箭頭方向表示信息的輸入出和輸出出方向階段線：表白睿原創(chuàng)，僅限交流示流程的不同階段《流程操作指導(dǎo)書》——活動清單編號 活動名稱活動內(nèi)容要素輸入輸出模版負(fù)責(zé)人時限04協(xié)議政策備案1、備案審批通過的本年度年客戶、渠道政策（經(jīng)銷協(xié)議政策、經(jīng)銷商布點規(guī)劃、經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)）2、轉(zhuǎn)發(fā)本年度年客戶布點、渠道政策至商務(wù)內(nèi)勤主管1、備案的完整與準(zhǔn)確2、轉(zhuǎn)發(fā)的及時與準(zhǔn)確審批通過的本年度客戶布點、渠道政策客服商務(wù)部部長1天05擬定協(xié)議文本依據(jù)本年度年客戶、渠道政策，在經(jīng)銷商協(xié)議模版的基礎(chǔ)上進行修改，擬定本年度協(xié)議文本1、條款清晰明確2、協(xié)議條款體現(xiàn)本年度客戶布點、渠道政策3、體現(xiàn)對去年出現(xiàn)的問題的修正1、本年度客戶布點、渠道政策 經(jīng)銷商協(xié)議2、經(jīng)銷商協(xié)議模 文本版經(jīng)銷商協(xié)議模版商務(wù)內(nèi)勤主管5天06A政策一致性審核對協(xié)議文本的規(guī)范性、與協(xié)議相關(guān)政策的一致性進行審核1、審核是否與本年度