秘書溝通協(xié)調(diào)與談判技巧 溝通第四章VIP

第四章商務(wù)組織內(nèi)部溝通

學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、了解并熟悉團(tuán)隊(duì)類型、構(gòu)成要素以及高效團(tuán)隊(duì)的特征。

2、掌握團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)精神的作用、團(tuán)隊(duì)管理的有效溝通和團(tuán)隊(duì)執(zhí)力。

3、在上行溝通中，掌握領(lǐng)導(dǎo)行為理論，通過對領(lǐng)導(dǎo)性格的分析，很好地把握與

上司溝通時(shí)的方法和技巧。

4、在下行溝通中，充分認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)與下屬溝通的重要性、與下屬溝通中語言的運(yùn)

用以及批評下屬的藝術(shù)。

第一節(jié)團(tuán)隊(duì)溝通

溝通既是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。英國作家蕭伯納很形象地說道：如果你

有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換，那么每人只有一個蘋果；如果你有一種

思想，我有一種思想，彼此交換，每個人就有了兩種、甚至多于兩種思想。在經(jīng)

濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)代，溝通的重要性正日益顯現(xiàn)。溝通存在于團(tuán)隊(duì)管理的每個環(huán)節(jié)。有

效的溝通能為團(tuán)隊(duì)提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等,

是搞好團(tuán)隊(duì)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件。

一、團(tuán)隊(duì)概述

古語云“：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰；人，單影單身難行，合群大成，”

團(tuán)隊(duì)是由一些擁有互補(bǔ)技能，為了共同目標(biāo)而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互

承擔(dān)責(zé)任的人組成的群體。在競爭口益激烈的今天，每個公司都面臨著更高要

求的挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)是供高管理層應(yīng)對這種挑戰(zhàn)的最實(shí)用和最有力的工具。

（一）、團(tuán)隊(duì)的定義

和許多邊緣應(yīng)用學(xué)科類似，由于談判寬泛的外延及豐富的內(nèi)涵，使得人們難

以給其下確切的定義。所以在對溝通的研究過程中，就曾經(jīng)出現(xiàn)過比較多的團(tuán)隊(duì)

定義表述。比如：“團(tuán)隊(duì)是一小群具互補(bǔ)技巧的人，對共同的目的、績效目標(biāo)、

做事方法彼此承諾并且相互負(fù)責(zé)”；“所謂團(tuán)隊(duì)是由為同一目標(biāo)而共同合作、技

能互補(bǔ)、互相承擔(dān)責(zé)任的兩個以上成員組成的一種組織形式”；“所謂團(tuán)隊(duì)，就

是由員工和管理層行成的一個組織”；“所謂團(tuán)隊(duì)，是指一群互助互利、團(tuán)結(jié)一

致為統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而堅(jiān)毅奮斗到底的一群人”。還有很多諸如此類關(guān)于團(tuán)隊(duì)的

定義。

綜上所述，我們給出團(tuán)隊(duì)這樣的定義：團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個共

同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共

同的目標(biāo)。

（二）團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素

我們把團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P,即：

1、目標(biāo)（Purpose）

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)

這個團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。

自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草（也叫雞公葉），這種昆蟲在吃食物的時(shí)

候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一

只昆蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家

做了一個實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在

圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。

這個例子說明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員就不知道上何處去，最后的結(jié)

果可能是餓死，這個團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值可能就要打折扣。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的

目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合

力實(shí)現(xiàn)這個共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成

員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會議室里，

以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。

2、A（People）

人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3個（包含3個）以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。

目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個部

分。在一個團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同

的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的

人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技

能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。

3、團(tuán)隊(duì)的定位(Place)

團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：一是團(tuán)隊(duì)的定位、二是個體的定位

團(tuán)隊(duì)的定位就是要回答以下問題：團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和

決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵下屬？個體的定

位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色？是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評估？

4、權(quán)限(Power)

團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟

領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。

團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個方面:一方面，整個團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)？

比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)：另一方面，組織的基本特征.比

方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它

的業(yè)務(wù)是什么類型。

5、計(jì)劃(Plan)

計(jì)劃的兩層面含義：一是指目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，

可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序：二是指提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)

的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)。

(三)團(tuán)隊(duì)的類型

在實(shí)際的研究中，研究者往往根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，把團(tuán)體劃分成不同的類型。

1、根據(jù)團(tuán)隊(duì)的職能，我們把組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)分為：

(1)職能團(tuán)隊(duì)：由直線經(jīng)理和他的下屬組成，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

有：獨(dú)裁型、民主型、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向型。

(2)跨職能團(tuán)隊(duì)：由不同職能部門或單位的人組成，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者來自更

高的層次。

(3)自我管理團(tuán)隊(duì)：成員來自不同的部門，有自己的權(quán)利和責(zé)任。高層領(lǐng)

導(dǎo)確定團(tuán)隊(duì)的使命、業(yè)務(wù)范圍、預(yù)算。這樣的團(tuán)隊(duì)沒有領(lǐng)導(dǎo)者。

2、根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小，我們可將團(tuán)隊(duì)分成三種類型。

（1）問題解決型團(tuán)隊(duì)：其核心點(diǎn)是提高工作效率、改善工作環(huán)境等。在這

樣的團(tuán)隊(duì)中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員

幾乎沒有什么實(shí)際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動，也沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只

能提出意見。

（2）自我管理型的團(tuán)隊(duì)：一個有著高效率、高要求的團(tuán)隊(duì)希望其團(tuán)隊(duì)成員

在參與決策方面具有很高的積極性，所以企業(yè)總是希望能建立獨(dú)立自主、自我管

理的團(tuán)隊(duì)一一自我管理型團(tuán)隊(duì)。

美國德州一汽公司因?yàn)橥菩凶晕夜芾硇蛨F(tuán)隊(duì)而獲得國家質(zhì)量獎。美國最大的

金融和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)路得教友互動會，因?yàn)橥菩凶晕夜芾韴F(tuán)隊(duì)在4年的時(shí)間中減員

15%,而業(yè)務(wù)量增加了50%,主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我

管理型的團(tuán)隊(duì)。麥當(dāng)勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部

門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方案，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本

控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍(lán)、黃等不同顏色標(biāo)出，

紅色是開店的時(shí)候開，關(guān)店的時(shí)候關(guān)；藍(lán)色是開店的時(shí)候開直到最后完全打洋后

關(guān)掉。通過這種色點(diǎn)系統(tǒng)他們就可以確定，什么時(shí)候開關(guān)最節(jié)約能源，同時(shí)又能

滿足顧客的需要。這種能源小隊(duì)其實(shí)也是一個自我管理型團(tuán)隊(duì)，能夠真正起到降

低運(yùn)營成本的作用。

但推行自我管理團(tuán)隊(duì)并不總是能帶來積極的效果，雖然有時(shí)員工的滿意度隨

著權(quán)利的下放而提升，但同時(shí)缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前

的成熟度如何，員工的責(zé)任感如何，然后再來確定自我管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展的趨勢和反

響。

（3）多功能型的團(tuán)隊(duì)：由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間

交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決所面臨的一些問題。

60年代爰必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一

種大型的任務(wù)攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，成員來自公司各個部門C由于團(tuán)隊(duì)成員知識、經(jīng)驗(yàn)、背

景和觀點(diǎn)不太相同，加上處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此實(shí)行這種團(tuán)隊(duì)形式，建

立有效的合作需要相當(dāng)長的時(shí)間，而且要求團(tuán)隊(duì)成員具有很高的合作意識和個人

素質(zhì)。

麥當(dāng)勞有一個危機(jī)管理隊(duì)伍，責(zé)任就是應(yīng)對重大的危機(jī)，由來自于麥當(dāng)勞營

運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時(shí)在共

同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來時(shí)怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌

被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時(shí)該怎么處理？一些人員考慮是否把被砸傷的人送到

醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時(shí)如何對待？另外一些

人要考慮的是如何對這個受傷者負(fù)責(zé)，保險(xiǎn)誰來出，怎樣確定保險(xiǎn)?所有這些都

要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。

雖然這種危機(jī)管理的團(tuán)隊(duì)究竟在一年當(dāng)中有多少時(shí)候能用得上還是個問題，

但對于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，因?yàn)橐坏﹩栴}發(fā)生就不是一個小問

題。在面臨危機(jī)的時(shí)候，如果做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)，危機(jī)會變成生機(jī)，問題

會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。

（四）高效團(tuán)隊(duì)的特征

一個高績效的團(tuán)隊(duì)是任何一個企業(yè)都想擁有的，作為一個高績效團(tuán)隊(duì)有如下

八個特征：

1、清晰的目標(biāo)。高效的團(tuán)隊(duì)對所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一

目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵著團(tuán)隊(duì)成員把個

人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團(tuán)隊(duì)中，成員愿意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出承諾，

清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務(wù)。

2、相關(guān)的技能。高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)

理想目標(biāo)所必、需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質(zhì)，從

而出色完成任務(wù)。后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人并

不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團(tuán)隊(duì)的成員則往往兼而有之。

3、相互的信任。成員間相互信任是有效團(tuán)隊(duì)的顯著特征，也就是說，每個

成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在口常的人際關(guān)系中都能體會到，

信任這種東西是相當(dāng)脆弱的，它需要花大量的時(shí)間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。而

且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以，維持

群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。組織文化和管理層的行為對

形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實(shí)、協(xié)作的辦事原

則，同時(shí)鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。

4、一致的承諾。高效的團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能

使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻(xiàn)稱為一般的承

諾。對成功團(tuán)隊(duì)的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員對他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬

于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群

體目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神愿意為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。

5、良好的溝通。毋庸置疑，這是高效團(tuán)隊(duì)一個必不可少的特點(diǎn)。群體成員

通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團(tuán)隊(duì)成

員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員

的行動，消除誤解。就像一對已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團(tuán)

隊(duì)中的成員能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感。

6、談判技能。以個體為基礎(chǔ)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，員工的角色由工作說明、工

作紀(jì)律、工程程序及其他一些正式文件明確規(guī)定.但對于高效的團(tuán)隊(duì)來說，其成

員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技

能。由于團(tuán)隊(duì)中的問題和關(guān)系時(shí)常變換，成員必須能面對和應(yīng)付這種情況。

7、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過最艱難的時(shí)期,

因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的

自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。記住，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指

示或控制，高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團(tuán)隊(duì)提供

指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我管理團(tuán)隊(duì)，當(dāng)授權(quán)給小組

成員時(shí)，它也行之有效用于任務(wù)小組、交叉職能型的團(tuán)隊(duì)。對于那些習(xí)慣于傳統(tǒng)

方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發(fā)號施令到為團(tuán)隊(duì)服務(wù)

實(shí)在是一種困難的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的

好處，或通過領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識到它的益處，但仍然有此腦筋死板、習(xí)慣于專制

方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就

將被取而代之。

8、內(nèi)部支持和外部支持。要成為高效團(tuán)隊(duì)的最后一個必需要條件就是它的

支持環(huán)境，從內(nèi)部條件來看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擁有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這包括：適當(dāng)?shù)?/p>

培訓(xùn)，一套易于理解的用人標(biāo)準(zhǔn)、評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支

持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持并強(qiáng)化成員行為以取得高績效

水平。從外條件來看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。

二、團(tuán)隊(duì)精神

一個公司，一個企業(yè)，團(tuán)隊(duì)精神是不可缺少的。在一個優(yōu)秀的企業(yè)里，其

自身企業(yè)文化中，必定包含“團(tuán)隊(duì)精神”這一條，甚至可能是最重要的一條?？?/p>

以說，團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)的靈魂。一個群體不能形成團(tuán)隊(duì)，就是一盤散沙；一個團(tuán)

隊(duì)沒有共同的價(jià)值觀，就不會有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，當(dāng)然就不會有戰(zhàn)斗力；一

個企業(yè)沒有靈魂，就不會具有生命的活力。

（一）團(tuán)隊(duì)精神的定義

所謂團(tuán)隊(duì)精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成

員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的

高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。

團(tuán)隊(duì)精神的形成并不要求團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我。相反地，揮灑個性、表現(xiàn)特

長保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的

內(nèi)心動力。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)

將每個人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，

沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻(xiàn)精神，就不會有團(tuán)隊(duì)精神。

（二）團(tuán)隊(duì)精神的作用

1、目標(biāo)導(dǎo)向功能。團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，使店內(nèi)員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，

朝著一個目標(biāo)努力，對單個營業(yè)員來說，團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)即是自己所努力的方

向，團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)順勢分解成各個小目標(biāo)，在每個員工身上得到落實(shí)。

2、凝聚功能。任何組織群體都需要一種凝聚力，傳統(tǒng)的管理方法是通過組

織系統(tǒng)自上而下的行政指令，淡化了個人感情和社會心理等方面的需求，而團(tuán)隊(duì)

精神則通過對群體意識的培養(yǎng)，通過員工在長期的實(shí)踐中形成的習(xí)慣、信仰、動

機(jī)、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導(dǎo)人們產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感

和認(rèn)同感，反過來逐漸強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，產(chǎn)生一種強(qiáng)大的凝聚力。

3、激勵功能。團(tuán)隊(duì)精神要靠員工自覺地要求進(jìn)步，力爭與團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的

員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實(shí)現(xiàn)激勵功能，而且這種激勵不是單純

停留在物質(zhì)的基礎(chǔ)上，還能得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，獲得團(tuán)隊(duì)中其他員工的尊敬。

4、控制功能。員工的個體行為需要控制，群體行為也需要協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神

所產(chǎn)生的控制功能，是通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去

約束規(guī)范，控制職工的個體行為。這種控制不是自上而下的硬性強(qiáng)制力量，而是

由硬性控制向軟性內(nèi)化控制；由控制職工行為，轉(zhuǎn)向控制職工的意識；由控制職

工的短期行為，轉(zhuǎn)向?qū)ζ鋬r(jià)值觀和長期目標(biāo)的控制。因此，這種控制更為持久有

意義，而且容易深入人心。

三、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是管理者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而具有的計(jì)劃、指揮、跟進(jìn)、

協(xié)調(diào)能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每個人每

天的每一件事”。知道每個人在干什么，干的如何，需要哪些幫助。

不同能力的人執(zhí)行力是不同的，這也就會出現(xiàn)在一個團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

強(qiáng)不強(qiáng)不僅在于管理者自身執(zhí)行力的修煉，尤其重要的是管理者對整個團(tuán)隊(duì)執(zhí)行

力的培育，形成一個執(zhí)行力培育體系，提升團(tuán)隊(duì)和企業(yè)全體執(zhí)行力，教授執(zhí)行力

落實(shí)的科學(xué)方法，樹立正確執(zhí)行力態(tài)度。企業(yè)的未來不僅是掌握在決策層的手中，

更是掌握在每一位員工的手中；再好的決策、再好的方針如果沒有企業(yè)內(nèi)大多數(shù)

員工的認(rèn)識與執(zhí)行勢將成為企業(yè)發(fā)展的障礙，也就是執(zhí)行力貫徹的障礙。執(zhí)行力

就像一個乘式中的乘數(shù)，執(zhí)行力弱，另一個乘數(shù)再大，結(jié)果也是枉然。那么，作

為企業(yè)管理者，拿什么提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？我們認(rèn)為，要提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，必須

要把握住以下三個關(guān)鍵點(diǎn)。

（-）身為領(lǐng)導(dǎo)，善丁把握執(zhí)行全局與細(xì)節(jié)。這是提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的第一個

關(guān)鍵點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)要對執(zhí)行的內(nèi)容、細(xì)節(jié)、執(zhí)行合格的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全局把握。具體表現(xiàn)

為：第一，在執(zhí)行前，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)目標(biāo)制定執(zhí)行計(jì)劃，確定誰來執(zhí)行，何時(shí)完成？

誰來監(jiān)督驗(yàn)收。同時(shí)，下達(dá)命令并和執(zhí)行者深度溝通，明確任務(wù)的執(zhí)行先后順序,

執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)。重要的任務(wù)要明確獎懲條例。并且，向監(jiān)督驗(yàn)收者下達(dá)命令，明

確任務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間；第二，在執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)要隨時(shí)跟蹤，詢問任務(wù)的執(zhí)行

情況，和執(zhí)行者深溝通，看存在哪些問題，需要領(lǐng)導(dǎo)提供哪些幫助？一旦情況有

變，隨時(shí)調(diào)整，尋找應(yīng)該注意改進(jìn)的地方和事項(xiàng)，最后讓對方復(fù)述自己的要求和

標(biāo)準(zhǔn)，以檢查是否達(dá)成“共識”；第三，在執(zhí)行后，領(lǐng)導(dǎo)者要善于總結(jié)執(zhí)行情況,

做出評判，并根據(jù)執(zhí)行情況，當(dāng)獎則獎，當(dāng)懲則懲，對重要的經(jīng)驗(yàn)要普及宣傳。

（二）身為員工，善于強(qiáng)化執(zhí)行信息反饋。這是提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的第二個關(guān)

鍵點(diǎn)。員工要向領(lǐng)導(dǎo)和參與執(zhí)行的同事強(qiáng)化執(zhí)行信息反饋，具體表現(xiàn)為：第一，

執(zhí)行前，員工要聽清弄懂領(lǐng)導(dǎo)的指令，隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反映需要的資源和建議；第二,

執(zhí)行中，員工對重要的任務(wù)作好執(zhí)行記錄，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)任務(wù)的執(zhí)行情況，一

旦出現(xiàn)問題和困難，需要領(lǐng)導(dǎo)提供的幫助。不要報(bào)喜不報(bào)憂。還要注意請示領(lǐng)導(dǎo)

有沒有改進(jìn)的地方和事項(xiàng)；第三，執(zhí)行后，員工要報(bào)請領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督驗(yàn)收者及時(shí)驗(yàn)

收。并根據(jù)驗(yàn)收情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)得失。

（二）牢記任務(wù)、認(rèn)真實(shí)施C這是提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的第二個關(guān)鍵點(diǎn)C在這里,

要注意這么幾個環(huán)節(jié)：第一，當(dāng)公司確定了執(zhí)行目標(biāo)后，各部門在公司統(tǒng)一部署

下開始行動。明確各部門的分工、責(zé)權(quán)、時(shí)間與進(jìn)度、執(zhí)行紀(jì)律和獎懲辦法、匯

報(bào)與反饋辦法。要切實(shí)建立“不同意，但也要全刀以赴”的執(zhí)行紀(jì)律。對組織決

策，不論理解與否、同意與否，都要不折不扣地執(zhí)行，絕不允許當(dāng)組織決策與個

人意見不一致時(shí)就不執(zhí)行或陽奉陰違；第二，決策層事先要與執(zhí)行層深度溝通，

包括參與執(zhí)行的每一個人，明確執(zhí)行過程的每一個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)，以及可能會出

現(xiàn)的問題，如何去解決，還需要哪些資源，是否有應(yīng)急方案等等；第三，在執(zhí)行

過程中，參與執(zhí)行的每一個人要及時(shí)把執(zhí)行的情況反饋給給你發(fā)布指令的人。有

問題及時(shí)解決，下級對上級負(fù)責(zé)；第四，執(zhí)行過程中要及時(shí)檢查，發(fā)現(xiàn)錯誤及時(shí)

改正，上級對下級負(fù)責(zé)，并提供必要的資源幫助；第五，執(zhí)行結(jié)束后，參照執(zhí)行

紀(jì)律，當(dāng)獎則獎，當(dāng)懲則懲。在執(zhí)行中，最大的問題是及時(shí)溝通的問題。而溝通

最大的問題是信息反饋的問題，也就是執(zhí)行者對領(lǐng)導(dǎo)缺乏反饋，而領(lǐng)導(dǎo)事情又多，

時(shí)間又少。那么，只有提高執(zhí)行者養(yǎng)成及時(shí)“回頭報(bào)告”習(xí)慣，回頭報(bào)告，顧

名思義就是“看到領(lǐng)導(dǎo)就回過頭來報(bào)告任務(wù)執(zhí)行的情況”。這樣才能解決問題。

總之，有效的溝通、識大體、顧大局的團(tuán)隊(duì)精神和強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力在團(tuán)

隊(duì)的運(yùn)作中起著非常重要的作用。成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)把溝通作為一種管理的手段，

通過有效的溝通來實(shí)現(xiàn)對團(tuán)隊(duì)成員的控制和激勵，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)

境。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通，為

實(shí)現(xiàn)個人和團(tuán)隊(duì)的共同發(fā)展而努力。

第二節(jié)上行溝通

一、上行溝通的內(nèi)涵

上行溝通是指下級的意見向上級反映，即自下而上的溝通。目的就是要有一

條讓管理者聽取員工意見、想法和建議的通路。同時(shí)，上行溝通又可以達(dá)到管理

控制的目的。上行溝通可以提供給員工參與管理的機(jī)會；減少員工因不能理解下

達(dá)的信息造成大的誤失；營造民主管理文化，提高企業(yè)創(chuàng)新能力；緩解工作壓力；

有效的上行溝通盡管有很多途徑，諸如意見箱、小組會議、反饋表等。

但這些途徑真正發(fā)揮作用關(guān)鍵在于營造上下級之間良好的信賴關(guān)系C秘書應(yīng)

明白：有效的上行溝通與組織環(huán)境和工作氛圍直接相關(guān)，努力形成和諧的工作氛

圍是秘書溝通工作的重要內(nèi)容。

二、如何與上司溝通

幾乎人人都有自己的上司或上級，上至國家干部，下至普通百姓，都是如此。

與上司建立良好的人際關(guān)系是十分必要的。所以，不僅要作好本職工作，還要掌

握與上司溝通的方法和技巧。

（一）領(lǐng)導(dǎo)性格分析

1、性格以及性格的形成

阿德勒將性格定義為：一個人嘗試去適應(yīng)他所居住的環(huán)境，因而顯現(xiàn)出來的

特殊作風(fēng)。性格特點(diǎn)是一個人的整體人格在獲取認(rèn)同及意義時(shí)，所使用的工具和

“策，其在人格中的存在就等于是生活“技巧”。性格特點(diǎn)并非遺傳，他們好比

是一種生存模式，使人能夠不經(jīng)過有意識的思考而過活，而在任何情況下表現(xiàn)其

人格。

性格的形成和發(fā)展受制約于以下因素：

第一，性格形成的生物學(xué)條件：遺傳是性格形成的生物學(xué)基礎(chǔ)，是性格形成

和發(fā)展的生物學(xué)前提，只有具備了這種前提，性格才可能形成。

第二，性格形成中的家庭因素：家庭是社會的細(xì)胞，是個體最早接觸的社會

環(huán)境。家庭因素對性格產(chǎn)生重要影響，這種因素種要有：家庭收入狀況，家，窕成

員的職業(yè)，家庭氣氛，家中孩子的數(shù)量，孩子在家中的作用與地位，父母的教養(yǎng)

方式，家庭結(jié)構(gòu)的完整性等。

第三，性格形成中的學(xué)校教育因素：校風(fēng)、班風(fēng)都會對性格形成影響；少先

隊(duì)，共青團(tuán)，以及學(xué)校的各項(xiàng)規(guī)章與準(zhǔn)則都會對學(xué)生產(chǎn)生約束與規(guī)范作用，形成

符合社會要求的性格；教師的言行會對學(xué)生產(chǎn)生影響，課堂教學(xué)是教育的關(guān)健與

中心環(huán)節(jié)，教師要使學(xué)生學(xué)會有明確目的，系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)，克服困難，鍛煉堅(jiān)定

的意志力。

第四，性格形成中的社會因素：不同文化背景下，人們的風(fēng)俗習(xí)慣與經(jīng)濟(jì)文

化發(fā)展水平都不同，這些對兒童從出生就開始產(chǎn)生影響；社會制度對人們行為的

目標(biāo)產(chǎn)生影響，從而影響性格C資本主義國家的人以追求金錢為最大利益與人生

目標(biāo)。而社會主義國家的人民是以社會主義的發(fā)展為共同目標(biāo)的，這些必然會影

響性格中的一些東西；在階級社會里，存在剝削與壓迫，必然影響兩個階級人的

性格。

總之，不同社會制度，文化背景，經(jīng)濟(jì)地位下，不同民族，不同階級，不同

時(shí)代會產(chǎn)生各自不同的典型性格。影響一個人的性格的因素是多方面的。一般來

說，人到青春期性格特征就已經(jīng)穩(wěn)定，成年后性格改變困難，但是如果在意志努

力下，性格還是可以改變的。

第五，性格形成中的心理因素：蘇聯(lián)心理學(xué)界的研究：列維托夫一心理狀態(tài)

轉(zhuǎn)化說，即性格是心理狀態(tài)反復(fù)出現(xiàn)并固定的結(jié)果；魯賓斯坦一動機(jī)泛化機(jī)，即

性格是動機(jī)的泛化與定型化。性格的形成是由復(fù)雜原因引起的，即有外因，也有

內(nèi)因，是各種因素交互作用的結(jié)果，它們的影響程度會隨性格特征或個人而異。

2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與性格類型

在一個團(tuán)體中，團(tuán)體領(lǐng)袖的不同性格特點(diǎn)，直接影響到他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和使用

權(quán)力的方式，并進(jìn)而對團(tuán)體的工作效率和人際關(guān)系產(chǎn)生重要影響。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

和使用權(quán)力的不同方式，德裔美籍心理學(xué)家勒溫等人，把領(lǐng)袖人物的性格劃分為

以下三種類型：

第一種類型是專制型領(lǐng)袖。其特點(diǎn)是在決策方式上，把權(quán)力完全集中在自己

手中，實(shí)行個人獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)；在組織方式上，個人獨(dú)斷專行，一切由個人決定，對

下屬實(shí)行命令主義，不重視下屬的意見，下屬只能執(zhí)行他的決定；在工作指導(dǎo)方

式上，主要依靠個人的能力和知識經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)團(tuán)體和下屬的工作，而下屬往往不

了解工作的全過程與最終目標(biāo)；在評估方式上，主要依靠個人去檢查工作執(zhí)行情

況，并根據(jù)個人的好惡，表揚(yáng)或批評下屬的工作成果。

由專制型領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是：經(jīng)過嚴(yán)密的管理，在機(jī)械化、程序化的

作業(yè)中，團(tuán)體的工作效率較高；在領(lǐng)袖與團(tuán)體成員之間，社會心理距離很大，領(lǐng)

袖對團(tuán)體成員麻木不仁，成員對領(lǐng)袖存有戒心和敵意，團(tuán)體成員之間缺少人樂溝

通的機(jī)會，彼此之間表現(xiàn)冷漠，關(guān)系緊張，合作性較差；團(tuán)體成員對領(lǐng)袖往往唯

唯諾諾，缺乏主動性和創(chuàng)造性；領(lǐng)袖一旦離開，團(tuán)體常常會陷入混亂，甚至導(dǎo)致

瓦解。

第二種類型是民主型領(lǐng)袖C其特點(diǎn)是在決策方式上，鼓勵下屬最大程度地介

入和參與決策，所有的目標(biāo)、方針和策略均由團(tuán)體集體討論確定，領(lǐng)袖以平等的

身份參加討論，并積極加以指導(dǎo)；在組織方式上，領(lǐng)袖把權(quán)力下放，努力避免階

梯式多層次的權(quán)力結(jié)構(gòu)；在工作指導(dǎo)方式上，領(lǐng)袖重視其下屬的能力和知識經(jīng)驗(yàn),

讓團(tuán)體成員了解工作的目標(biāo)、內(nèi)容和程序，并讓成員有一定的工作自主權(quán)，領(lǐng)袖

以自己的人格和心理品質(zhì)影響團(tuán)體成員，成員愿意聽從領(lǐng)袖的指揮和領(lǐng)導(dǎo)；在評

估方式上，領(lǐng)袖依據(jù)團(tuán)體的意志和客觀的事實(shí)評價(jià)成員的工作成果。

由民主型領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體的特點(diǎn)是：團(tuán)體成員具有責(zé)任感和主人翁感，有較

強(qiáng)的工作動機(jī)，可以在一定程度上自己決定工作的方式和進(jìn)度，因而工作效率較

高；在領(lǐng)袖與團(tuán)體成員之間，社會心理距離很近，雙方是民主與平等的關(guān)系，能

夠互相尊重；由于團(tuán)體成員積極參與，因而表現(xiàn)出的主動性、創(chuàng)造性和滿意感較

高；在團(tuán)體成員之間，有較多的人際溝通和交流的機(jī)會，因而減少了團(tuán)體內(nèi)部的

緊張與沖突，人際關(guān)系協(xié)調(diào)，合作性較強(qiáng)；這種團(tuán)體具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性和凝聚性。

第三種類型是放任型領(lǐng)袖。其特點(diǎn)是：對工作缺乏積極性和主動性，把權(quán)力

下放給每一個團(tuán)體成員，采取無為而治的態(tài)度，實(shí)行無政府管理，在決策過程中

放棄領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，缺乏個人遠(yuǎn)見，一切措施由團(tuán)體成員自我摸索，自行確定，領(lǐng)袖

不插手，不干擾；他們只布置工作任務(wù)，在工作中放任自流，既不監(jiān)督執(zhí)行情況,

也不檢查評估工作成果。

由放任型領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體的特點(diǎn)是：團(tuán)體成員缺乏責(zé)任感和工作動機(jī)，放任

自流，亳無組織性和紀(jì)律性；團(tuán)體活動只達(dá)到社交目標(biāo)，而達(dá)不到工作目標(biāo)；工

作效率很低，人際關(guān)系混亂。

（二）與上司溝通的技巧

在不同團(tuán)體中，團(tuán)體領(lǐng)袖性格特點(diǎn)迥異，與上司能否順暢溝通，除了了解他

的性格特點(diǎn)和個人心理之外，還有一些因素不能忽視比如適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和地點(diǎn)、有

力的依據(jù)、對于結(jié)果的充分預(yù)測等，這些都是保證有效溝通重要的因素。

1、適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。通常早晨剛上班的時(shí)間上司最繁忙而快下班的時(shí)候又是他

疲憊心煩的時(shí)候，顯然都不是最好的溝通時(shí)機(jī)。建議在上午十點(diǎn)左右找機(jī)會與領(lǐng)

導(dǎo)聊聊，因?yàn)檫@時(shí)上司可能剛剛處理完清晨的'也務(wù)，有一種如釋重負(fù)的感覺，你

適時(shí)地提出問題和建議，會比較容易引起他的重視和思考。無論什么時(shí)間，如果

他心情不太好的話，奉勸你最好不要打擾他C

2、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。他的辦公室當(dāng)然是最好的談工作的地點(diǎn)。但是如果他經(jīng)過

你的座位，突發(fā)奇想要就某個問題與你探討或者你們剛好同坐電梯，而他又表現(xiàn)

出對你工作的興趣時(shí)，也不失為溝通的好場所。

3、提供極具說服力的事實(shí)依據(jù)。推廣一項(xiàng)新的提案或者提出改進(jìn)現(xiàn)有工作

制度、程序的建議，你一定要有足夠的說服力，不能給上司留下一個頭腦發(fā)熱、

主觀臆斷的印象。提案中不可或缺的是真實(shí)的數(shù)據(jù)和資訊。事實(shí)勝于雄辯，這個

道理可以說明一切。

4、預(yù)測質(zhì)疑，準(zhǔn)備答案。對于你的建議和設(shè)想，上司可能會提出種種質(zhì)疑。

如果這時(shí)你吞吞吐吐自相矛盾，會給上司留下你邏輯性差、思維不夠填密的印象。

最好充分預(yù)想上司可能有的疑慮并準(zhǔn)備好答案，這樣你就可以胸有成竹地站在上

司面前了。

5、突出重點(diǎn)。先弄清楚上司最關(guān)心的問題，再想清楚自己最想解決的問題。

交談時(shí)一定要先說重點(diǎn)，因?yàn)樯纤镜臅r(shí)間是你難以把握的，很可能下一分鐘就有

一個電話進(jìn)來或者一件重要的事情打斷你們的談話。如果你還東拉西扯，可能這

就是一次毫無意義的交談。

6、切勿傷及上司自尊。無論你的建議多么完美你也只是站在自己的角度考

慮，而上司要統(tǒng)籌全局，他要協(xié)調(diào)和考慮的角度是你不曾涉及的。因此闡述完你

的建議后應(yīng)該給他留一段思考的時(shí)間，即使他猶疑或否定了你的建議，也不要出

現(xiàn)傷及上司自尊的言行。這不單是對上司的尊重，也是你的涵養(yǎng)和素質(zhì)的體現(xiàn)。

總之，與上司經(jīng)常性地進(jìn)行適時(shí)、恰當(dāng)?shù)臏贤?，可以幫助你建立一個和諧的

工作環(huán)境，而且融洽的上下級關(guān)系同時(shí)能培養(yǎng)自己積極進(jìn)取、豁達(dá)樂觀的心態(tài)。

這也是事業(yè)取得成功的必要條件。

第三節(jié)下行溝通

一、下行溝通的內(nèi)涵

卜.行溝通是指資訊的流動是由組織層次的較高處流向較低處，通常下行溝通

的目的是為了控制、指示、激勵及評估。其形式包括管理政策宣示、備忘錄、任

務(wù)指派、下達(dá)指示等C有效的下行溝通并不只是傳送命令而已，應(yīng)能讓員丁了解

公司之政策，計(jì)劃之內(nèi)容，并獲得員工的信賴、支持，因而得以有效的期待，同

時(shí)有助于組織決策和計(jì)劃的控制，達(dá)成組織之目標(biāo)。

二、如何與下屬溝通

現(xiàn)實(shí)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬溝通的過程中往往存在某些障礙，造成這些障礙

的因素有很多。這些障礙的存在，影響了工作的順利進(jìn)行，為了消除領(lǐng)導(dǎo)干部與

下屬溝通的障礙，提高溝通效率，在與下屬溝通的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該講求方法

和技巧，要明白“溝通無小事”。

（一）與下屬溝通的技巧

領(lǐng)導(dǎo)常常要和員工進(jìn)行個別溝通，但是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間真的有良好的溝通

嗎？主管和員工溝通時(shí)的很多小細(xì)節(jié)往往會影響到員工對領(lǐng)導(dǎo)對公司以及充工

作的想法。一些員工常常會從領(lǐng)導(dǎo)和他們的溝通中尋找蛛絲馬跡。他們很注意領(lǐng)

導(dǎo)說什么，以及沒說什么。他們也很在意領(lǐng)導(dǎo)的聆聽能力，以及他們關(guān)心員工的

程度。如果領(lǐng)導(dǎo)疏忽了一些小細(xì)節(jié)，會成為和員工溝通的障礙。

1、注意態(tài)度和情緒控制。成功的領(lǐng)導(dǎo)不隨波逐流或唯唯諾諾。他們有自己

的想法與作風(fēng)，但是很少對別人吼叫、謾罵或爭辯。他們的共同點(diǎn)是自信，有自

信的人常常是最會溝通的人。此外，領(lǐng)導(dǎo)在溝通時(shí)也要注意情緒控制，過度興奮

和過度悲傷的情緒都會影響信息的傳遞與接受，盡可能在平靜的情緒狀態(tài)下與對

方溝通，才能保證良好的溝通效果。

2、善于詢問與傾聽。在溝通中，當(dāng)對方行為退縮，默不做聲或欲言又止的

時(shí)候，可用詢問引出對方真正的想法，去了解對方的立場以及對方的需求、愿望、

意見與感受。這時(shí)主管可以以聊天的方式開頭，“最近工作如何？”“公司最近

比較忙累不累？”等。這樣一方面為要說的話鋪路，另一方面還可營造比較自然

的談話氣氛。主管積極的傾聽可是對方對自己產(chǎn)生好感，從而誘導(dǎo)員工發(fā)表意見。

但是有些領(lǐng)導(dǎo)只是不斷地說，從來不管下屬的心情。這種領(lǐng)導(dǎo)不僅無法了解

到任何情況，而且員工在面對這種永無止境的演講時(shí)，通常會覺得興趣索然。領(lǐng)

導(dǎo)除了要注意仔細(xì)聆聽外，也要注意簡單的復(fù)述已聽到的部分，以確定沒有聽錯

下屬的意思。這么做是讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)真的在乎他們的談話。

3、正確使用身體語言.身體語言在溝通過程中非常重要，有50%以上的

信息可能是通過身體語言傳遞的。領(lǐng)導(dǎo)人員的眼神、表情、手勢、坐姿都可能影

響溝通。領(lǐng)導(dǎo)專注凝視對方還是低著頭或是左顧右盼顯然會造成不同的溝通效

果。領(lǐng)導(dǎo)坐姿過于后仰會給下屬造成高高在上的感覺，而過于前傾又會對下屬形

成一種壓力。因此，領(lǐng)導(dǎo)要把握好身體語言的尺度，盡可能的讓對方別感到緊張

和不舒服。只有讓對方盡可能的放松，才能讓他說出真實(shí)的感受。

4、向員工表達(dá)關(guān)心。在溝通過程中，員工在意的不是主管聽到了多少，而

是領(lǐng)導(dǎo)聽進(jìn)去了多少。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有真心聆聽員工所說的話，員工就會覺得主管

根本不在乎他們，同樣他們也會變得不在乎領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)說的話，如此就形成了溝

通的惡性循環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)在溝通中不僅要善于'表達(dá)自我'，更要注意“體諒對方”。

體諒就是要設(shè)身處地為對方著想，并且體會對方的感受與需要。由于你的了解和

尊重，對方也會體諒你的立場與好意，因而做出積極而合適的回應(yīng)。

（二）與下屬溝通的語言藝術(shù)

實(shí)際工作場景中，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的溝通過程中，大多懂得春

風(fēng)化雨，用溫暖得體的語言去感召自己的下屬，在“潤物細(xì)無聲”的感情里達(dá)

到管理的目的。這種境界會進(jìn)一步融洽領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的人際關(guān)系，為

彼此共同的生活、工作創(chuàng)造出良好的人際環(huán)境，進(jìn)而促成工作環(huán)境的良性運(yùn)傳。

那么，如何才能達(dá)到這種境界呢？具體來講，可概述為五個“善于”。

1、善于利用一切談話機(jī)會，抓住主要問題。談話通常分正式和非正式兩

種形式，前者在工作時(shí)間內(nèi)進(jìn)行，后者在業(yè)余時(shí)間內(nèi)進(jìn)行。作為領(lǐng)導(dǎo)，不應(yīng)放

棄非正式談話機(jī)會。在員工無戒備的心理狀態(tài)下，哪怕是片言只語，有時(shí)也會

有意外的信息，為今后的正確管理決策提供重要的參考作用。同時(shí)，談話必須

突出重點(diǎn)，扼要緊湊。一方面，領(lǐng)導(dǎo)本人要以身作則，在一般的關(guān)懷性問候之

后，便迅速轉(zhuǎn)入正題，闡明問題實(shí)質(zhì)；另一方面，也要讓員工養(yǎng)成這種談話習(xí)

慣。要知道，多言是走信息實(shí)質(zhì)不理解的表現(xiàn)，是談話效率的大敵。

2、善于激發(fā)員工講實(shí)話的愿望。談話是領(lǐng)導(dǎo)和員工的雙邊活動，所要交

流的也是反映真實(shí)情況的信息。員工若無溝通的愿望，談話難免要陷入僵局。

因此，領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)具有細(xì)膩的情感、分寸感，注意說話的態(tài)度、方式以至語音、

語調(diào)，旨在激發(fā)員工講話的愿望，使談話在感情交流的過程中完成信息交流的

任務(wù).同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一定要克服專制、蠻橫的封建家長式作風(fēng)，代之以坦率、誠

懇、求實(shí)的態(tài)度，并且盡可能讓員工在談話過程中了解到：自己所感興趣的是

真實(shí)情況，并不是奉承、文飾的話，消除對方的顧慮或各種迎合心理。

3、善于表達(dá)對談話的情趣和熱情，掌握評論的分寸。領(lǐng)導(dǎo)與員工談話是

一種雙邊活動，領(lǐng)導(dǎo)市員工一方的講述予以積極、適當(dāng)?shù)姆答?，才能使談話?/p>

更津津樂道，從而使談話愈加融洽、深入。因此，領(lǐng)導(dǎo)在聽取員工講述時(shí)，應(yīng)

注意自己的態(tài)度，充分利用一切手段一一表情、姿態(tài)、插話和感嘆詞等一一來

表達(dá)出自己對員工講的內(nèi)容的興趣和對這次談話的熱情。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者在聽取

員工講述時(shí)，也不應(yīng)發(fā)表評論性意見。若非要作評論，措辭要有分寸，表達(dá)要

謹(jǐn)慎。

4、善于克制自己，利用談話中的停頓。員工在反映情況時(shí)，常會忽然批

評、抱怨起某些事情，而這在客觀上又正是在指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)自己。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)都更要

頭腦冷靜、清醒，不要一時(shí)激動，自己也滔滔不絕地講起來，甚至為自己辯解。

而如果員工在講述中出現(xiàn)停頓，作為領(lǐng)導(dǎo)者也要善于加以利用。如果停頓是故

意的，它是員工為探測一下領(lǐng)導(dǎo)對他講話的反應(yīng)、印象，領(lǐng)導(dǎo)者就有必要給予

一般性的插話，以鼓勵他進(jìn)一步講述。如果是員工的思維突然中斷引起的，領(lǐng)

導(dǎo)最好采用“反響提問法”來接通原來的思路。其方法就是用提問的形式重復(fù)

員工剛才講的話語。

5、善于克服最初效應(yīng)。所謂最初效應(yīng)就是日常所說的“先入為主”，有的

人很注意這種效應(yīng)，并且也具有“造成某種初次印象”的能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)在談

話中要持客觀、批判性的態(tài)度，時(shí)刻警覺，善于把做給人看的東西，從真實(shí)情形

中區(qū)分出來。

更為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間切忘“順我者昌，逆我者亡”，否則，“專

橫跋扈”就會成為這類領(lǐng)導(dǎo)的代名詞。歷史上這類反面的事例實(shí)在太多?？傊?，

作為領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該太專權(quán)，而應(yīng)該考慮一下員工們的所思所想，別讓自己的專權(quán)引

起員工們的反感與報(bào)復(fù)。要給員工們一定的自由空間，讓他們?nèi)プ杂勺栽诘匕l(fā)展,

要經(jīng)常與員工們進(jìn)行溝通，不要老靠權(quán)威去控制他們。

（三）批評下屬的藝術(shù)

“批評不應(yīng)該是一味抱怨，全盤貶斥，

或者全是無情攻擊和徹底否定，

而應(yīng)該具有指導(dǎo)性、建設(shè)性和鼓舞性，

要吹南風(fēng)，不要吹東風(fēng)?！?/p>

一一愛默生

領(lǐng)導(dǎo)者正確批評下屬在于糾正其行為偏差，同時(shí)也在于樹立管理者權(quán)威。

批評下屬是一種藝術(shù)，運(yùn)用得當(dāng)，可以事半功倍；若掌握不力，往往也會引發(fā)不

良后果。管理者的批評不僅僅在于對某一具體錯誤的糾正層面上，它需要以小見

大，更著力提高下屬的思想認(rèn)識高度，培養(yǎng)一種良好的思維方式，并在今后的各

項(xiàng)工作中靈活運(yùn)用，“放之四海而皆準(zhǔn)”。因此，批評旨在長進(jìn)，需要增值；否

則，意義不大。領(lǐng)導(dǎo)批評下屬要講求方法，否則，會挫敗下屬工作的積極性，也

有損領(lǐng)導(dǎo)者的形象。那么，領(lǐng)導(dǎo)者該如何正確批評下屬呢？

首先，找準(zhǔn)事實(shí)依據(jù)。管理者在批評下屬前:先要深入了解事實(shí)真相。真相

往往隱藏在表象之后，只有通過細(xì)致入微地分析，多方位多層次地綜合，加之以

理性的判斷才可能浮出水面。因此管理者不可先入為主、主觀猜測，而須秉持公

正無私之心，這是確保批評順利進(jìn)行的前提條件。

其次，掌握批評的力度和方式。領(lǐng)導(dǎo)者掌握了一定的事實(shí)依據(jù)之后，還會揣

摩犯錯下屬的心理和個性特征，多方衡量確定一個更有收效的批評方案。例如，

對個性頑固之人單刀直入擊其要害，對輕微的錯誤點(diǎn)到即可，對嚴(yán)重的錯誤迎頭

痛擊等等，這是一般的批評手法，當(dāng)然也不是萬全之策，還應(yīng)在具體運(yùn)用過程中

見機(jī)行事。不論對方是怎樣個性的人，作為管理者，都要充分認(rèn)識下屬對批評的

領(lǐng)悟程度，如果面對領(lǐng)導(dǎo)的批評，拒不接受，甚至反唇相譏，對所犯錯誤也不以

為然，則應(yīng)加大批評的力度，非下“猛藥”不可。否則，不但達(dá)不到批評的效果,

反而會讓下屬凌駕于管理者之上，表現(xiàn)出奚落和不尊重。當(dāng)然，如果對方認(rèn)錯態(tài)

度良好，則應(yīng)適可而止。“窮寇莫追”，也是一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)度。

再次，對錯誤大小的權(quán)衡也不應(yīng)“只知其一，不知其二”，即使目前危害不

大，但如果存在潛在的繁殖源，則很可能讓小錯誤演變成大禍，所謂“一失足成

千古恨”，不可對看似不起眼的錯誤一律輕描淡寫、泛泛而過。當(dāng)然，要對某些

嚴(yán)重錯誤“重拳出擊”，但也要避免被無限地?cái)U(kuò)大，以致牽連過廣，引出一些不

必要的紛爭和后果。因此，管理者的批評要以達(dá)成效果的需要為中心，也要掌握

好批評的“火候”。

領(lǐng)導(dǎo)正確的批評，在于扭轉(zhuǎn)下屬的偏差，在于改正下屬的錯誤，促使下屬的

進(jìn)步和提高。因此，面對領(lǐng)導(dǎo)的批評，下屬要予以清醒的認(rèn)識，虛心受教，在訓(xùn)

誡中不斷成長，而不可心存怨恨、不思悔改，否則，既有負(fù)領(lǐng)導(dǎo)所望，更不利于

個性的完善和個人的發(fā)展。當(dāng)管理者在批評下屬時(shí)，也要認(rèn)真地反省自己應(yīng)該承

擔(dān)的責(zé)任。一味的批評別人，而不反省自己的錯誤，也是許多管理者的通病。

領(lǐng)導(dǎo)在與下屬進(jìn)行溝通時(shí)，一定要講求方法和技巧。能夠及時(shí)了解下屬的思

想動態(tài)，爭取在與下屬溝通時(shí)無障礙，使得組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，也能夠使得各自

的工作能在和諧愉快中進(jìn)行。

經(jīng)典案例

聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近

7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計(jì)上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、

工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當(dāng)外界紛紛探索''聯(lián)想為什么？〃的時(shí)候，

當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入我想

內(nèi)部去看看。中關(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、IBM研

究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被

動挨打，而是主動迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國公司的進(jìn)入，刺激了中國的人才市場

搞活，同時(shí)也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個更新人才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會。

為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論一項(xiàng)鏈理論。即：企業(yè)之間的競爭最終是對人

才的競爭。對企業(yè)而言，一個個人才就像是一顆顆晶營圓潤的珍珠，企業(yè)不但要

把最大最好的珍珠買回來，而且要有自己的“一鳧線”能夠把這一顆顆零散的珍

珠串起來，共同串成一條精美的項(xiàng)鏈。如果沒有這條線，珍珠再大、再多還是一

盤散沙，它們起的作用不過是以一當(dāng)十的匹夫之勇。那么，這條線是什么呢？就

是能把眾多珍珠凝聚在一起、步調(diào)一致，為了共同目標(biāo)而努力的團(tuán)隊(duì)精神。

曾國藩當(dāng)年在編練湘軍的時(shí)候，要求湘軍做到在團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練時(shí)“以十當(dāng)一”，

而在單打獨(dú)斗時(shí)“以一當(dāng)十”，由此造就了當(dāng)時(shí)是唯一能夠與太平軍想抗衡的部

隊(duì)。項(xiàng)羽、劉邦楚漢爭霸的初始階段，項(xiàng)羽的勢力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出劉邦，而且他“力拔

山兮，氣蓋世"，若論單打獨(dú)斗，''以一當(dāng)十〃不在話下，但結(jié)果是劉邦奪得天下,

項(xiàng)羽最終落得個被困垓下，自刎烏江。至死，他還在感嘆“此天亡我也，非戰(zhàn)之

罪也?！苯裉炜磥恚瑒罱⒘艘粋€人才各得其所、才能適得其用的團(tuán)隊(duì)，劉邦

的勝利正是團(tuán)隊(duì)的勝利。團(tuán)隊(duì)就像孔子所說的是“君子不器”，即君子不能用具

體的器物來衡量，可以因勢而變、隨器成型。團(tuán)隊(duì)就是一個擁有共同目標(biāo)，能夠

用最理想的狀態(tài)來面而和解決所遇到的任何問題和困難的群體，它不僅有著共同

的目標(biāo)而且還滲透著一種團(tuán)隊(duì)精神。

21世紀(jì)企業(yè)間的競爭已演化為企業(yè)間文化的競爭，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神是企業(yè)文

化的核心?，F(xiàn)今的世界是追求個人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)績效雙贏的時(shí)代，企業(yè)的競爭

最終要靠良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作獲勝。如果說企業(yè)是海，那么每位員工就是大海中的

浪花，一旦匯入海的大家庭中，每一個