管理學(xué)案例資料VIP

目錄

案例一：我和老板沖突了..........................................................1

案例二：組織再造麻辣燙...........................................................2

案例三：乖寶貝成長(zhǎng)之痛...........................................................4

案例四：拿什么拯救你，我的工廠？................................................5

案例五：穆藕初：中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的先驅(qū)..........................................7

案例六：通用電氣公司(GE)對(duì)管理的貢獻(xiàn)..........................................7

案例九：惠普的3.15沖擊..........................................................11

案例十：《反海外腐敗法》與“被反腐”............................................11

案例H--：寶潔在中國(guó)............................................................14

案例一：我和老板沖突了

D7Displays公司是自助終端機(jī)行業(yè)的龍頭老大，正在進(jìn)軍酒店和汽車租賃市場(chǎng)。湯姆是

一年前剛剛加入該公司的年輕員工。工作才幾周，他就和一家大型航空公司簽了一個(gè)大單子,

并推動(dòng)該航空公司為它在各個(gè)機(jī)場(chǎng)的自助值機(jī)柜購(gòu)買了升級(jí)軟件。

湯姆參加在市中心舉辦的一個(gè)培訓(xùn)課程時(shí)，和部門副總夏倫?麥克唐納一見(jiàn)如故。夏倫洞

察到湯姆的潛力，特意花了番功夫來(lái)了解他。而湯姆也很快意識(shí)到，夏倫可以帶他走上晉升

的快車道。于是，當(dāng)公司的東北美地區(qū)空出一個(gè)高級(jí)營(yíng)銷專員的職位時(shí)，他馬上就行動(dòng)起來(lái)。

最后，夏倫把這個(gè)職位給了湯姆。

夏倫在敦促湯姆提高管理能力、發(fā)展戰(zhàn)略眼光之外.還給了他一個(gè)警告：“你和弗蘭克

的關(guān)系會(huì)很微妙。弗蘭克為明年制定了非常激進(jìn)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)一一可能有點(diǎn)超出市場(chǎng)現(xiàn)

實(shí)。你得把這事兒處理好。而且，這個(gè)崗位的人選，他原本是希望由他自己確定的一一要是

那樣的話，他可不會(huì)選你，"

這些話竟是一語(yǔ)成讖。之后，湯姆和弗蘭克在工作中多次發(fā)生了矛盾。在一次戰(zhàn)略計(jì)劃

會(huì)上，弗蘭克為負(fù)責(zé)市場(chǎng)機(jī)會(huì)較多的東部區(qū)域的湯姆及其團(tuán)隊(duì)制定了很高的增長(zhǎng)目標(biāo)一一在

航空公司、酒店和汽車租賃市場(chǎng)共需實(shí)現(xiàn)15%的增長(zhǎng)。

湯姆卻當(dāng)場(chǎng)打斷他的話，認(rèn)為自己不可能實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。湯姆告訴大家：“上周我剛

拜會(huì)過(guò)紐約、波士頓和奧蘭多的客戶。自助值機(jī)柜市場(chǎng)已經(jīng)成熟、飽和。航空公司的日子也

不好過(guò)，如今都在爭(zhēng)相提供網(wǎng)上值機(jī)服務(wù)，為什么還要繼續(xù)采購(gòu)我們已經(jīng)過(guò)時(shí)的設(shè)備？何況

安裝和維護(hù)成本還那么高。網(wǎng)上值機(jī)可以達(dá)到同樣的效果，成本卻低多了?！ㄋ嘈牛?/p>

的終端機(jī)要想和網(wǎng)上服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，唯一的法寶就是開發(fā)出能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造利潤(rùn)的服務(wù)功能，或

者提供互聯(lián)網(wǎng)所不能提供的其他好處。問(wèn)題再明顯不過(guò)了。

弗蘭克并不同意，他認(rèn)為：“為了設(shè)立終端機(jī)并建設(shè)相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施，我們的航空公司

客戶耗資巨大，它們不可能就這么輕易地中斷這方面的投入。如果你能把注意力轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)

戰(zhàn)略的制定上，完全可以讓你負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的每家酒店和汽車租賃公司都裝上我們的終端機(jī)

事后，弗蘭克找湯姆談話，告訴他：“我剛剛給夏倫發(fā)了封電子郵件，也抄送你了。你

今天在會(huì)上的表現(xiàn)實(shí)在太出格了。你要是膽敢再公開挑戰(zhàn)我,，我就不僅僅是發(fā)一封電子郵件

了。但是，你的問(wèn)題遠(yuǎn)不止是態(tài)度不好。這份工作需要的不光是你的銷售智慧。你不能只是

像一個(gè)單槍匹馬的客戶代表那樣思考，事實(shí)上，你現(xiàn)在應(yīng)該專注于區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展，專注于團(tuán)

隊(duì)合作，加強(qiáng)上下溝通。這不僅僅是你的態(tài)度問(wèn)題，也是你的眼光和思路問(wèn)題?！?/p>

幾天后，湯姆收到了夏倫的電郵：“弗蘭克向我解釋了他對(duì)你表現(xiàn)的看法，我想我們幾

個(gè)都想挽回現(xiàn)在這個(gè)令人惋惜的局面。弗蘭克對(duì)你未來(lái)30天內(nèi)的進(jìn)步提出了明確的募望，

到時(shí)我們會(huì)再次評(píng)估你是否還能勝任這個(gè)崗位.”

湯姆非常沮喪，如果繼續(xù)留在公司，他能想到的結(jié)局無(wú)外乎兩種：1.按弗蘭克的要求去做,

改變自己的風(fēng)格來(lái)適應(yīng)弗蘭克，執(zhí)行他的戰(zhàn)略，哪怕自己認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略有問(wèn)題；2.向夏倫徹

底揭發(fā)弗蘭克那些不靠譜的計(jì)劃和戰(zhàn)略，畢竟夏倫是他最早的支持者。

湯姆應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)弗蘭克的要求呢？

案例二：組織再造麻辣燙

杜啟宏是菲力特管理咨詢顧問(wèn)公司的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，最近他接手了一個(gè)項(xiàng)目一一為重慶

威馬摩托車有限公司的變革做咨詢。接手項(xiàng)目前，他致電重慶的老同學(xué)探聽(tīng)情況，老同學(xué)對(duì)

他說(shuō)，因?yàn)橹貞c的“摩幫文化”，咨詢公司很難與摩托車企業(yè)合作成功。

所謂摩幫，是指上世紀(jì)90年代在重慶崛起的成百上千家的摩托車制造企業(yè)。大多摩幫的

老板都出身卑微，靠一路拼殺才拼出自己的一片天地。他們舍得花錢請(qǐng)咨詢公司，可如果不

能很快見(jiàn)成效，他們會(huì)立馬讓顧問(wèn)走人。

杜啟宏樂(lè)于迎接挑戰(zhàn)，他接下了任務(wù)。

杜啟宏帶著項(xiàng)目組進(jìn)駐威馬，開始了工作。經(jīng)過(guò)調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)威馬的部門很多，但各部

門的職能并不清晰，有些職能是重疊的，一旦遇到問(wèn)題，就相互推諉，很難界定該由誰(shuí)來(lái)承

擔(dān)責(zé)任，決策效率極低。還有，某些部門編制偏高，冗員突出。很多年輕員工都反映公司有

“老板競(jìng)看，新板凳干”的現(xiàn)象。

杜啟宏與威馬公司老板高建強(qiáng)深談過(guò)幾次，了解到高建強(qiáng)想要變革的另一個(gè)重要原因

——外部市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越亞?酷：各摩托車企業(yè)瘋狂地打價(jià)格戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)禁摩、限摩的城市每年

都在增加，國(guó)外市場(chǎng)也在快速萎縮。所以，高建強(qiáng)想逐步淘汰落后產(chǎn)能，進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，全

力以赴去搞高科技含量、高品質(zhì)、高附加值的產(chǎn)品，他把這叫做威馬的“三高戰(zhàn)略”。而恰

在此時(shí)，他遇到了一家新動(dòng)力科技公司，該公司在動(dòng)力摩托車生產(chǎn)研發(fā)方面有突破，正想找

制造企業(yè)合作。

杜啟宏向高建強(qiáng)提出，如果要貫徹“三高”戰(zhàn)略思想，威馬必須進(jìn)行組織再造。一方面

消腫，合并一些部門，消除冗員，精簡(jiǎn)流程；一方面增能，建立新事業(yè)部，加強(qiáng)新能源、新

技術(shù)方面的力最。高建強(qiáng)全力支持。

變革方案初稿出來(lái)了，目前的生產(chǎn)部一分為二：一個(gè)繼續(xù)制造傳統(tǒng)兩輪摩托車和三輪機(jī)

動(dòng)車，一個(gè)開發(fā)制造混合動(dòng)力和電動(dòng)摩托車。FI前的銷售部也一分為二，分屬兩個(gè)事業(yè)部，

向公司管銷售的副總匯報(bào)，在人員安排和資源分配方面對(duì)新動(dòng)力事業(yè)部有所傾斜。對(duì)生產(chǎn)線

上包括質(zhì)檢在內(nèi)的部分冗員進(jìn)行重新安置。至于銷售部，因?yàn)樾聞?dòng)力摩托車事業(yè)部是一個(gè)相

對(duì)獨(dú)立的單位，骨干均來(lái)自從外部買來(lái)的新動(dòng)力科技公司，他們要求留用自己的銷售總監(jiān)，

所以威馬現(xiàn)任銷售部長(zhǎng)李鳴改任燃油事業(yè)部銷售總監(jiān)。公司還將從現(xiàn)有銷售隊(duì)伍中挑選一些

開拓能力強(qiáng)、渠道關(guān)系深的銷售人員去新事業(yè)部，為新產(chǎn)品開拓市場(chǎng)。

一石激起千層浪，這個(gè)初稿在征求各部門主管意見(jiàn)時(shí)遭到強(qiáng)烈抵制。現(xiàn)銷售部部K李鳴

認(rèn)為公司把他最好的銷售抽走，還要分享他的渠道，所有的政策都向新業(yè)務(wù)傾斜，對(duì)老業(yè)務(wù)

的業(yè)績(jī)指標(biāo)一點(diǎn)也沒(méi)降，實(shí)在是不公平。他表示，如果真要這樣改，他就要跳槽，而且他手

下的弟兄也會(huì)跟他走。

生產(chǎn)部的質(zhì)檢科科長(zhǎng)張祿軍是公司元老，他堅(jiān)決反對(duì)裁減生產(chǎn)線的質(zhì)檢員，并聲稱如果

由此導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，他概不負(fù)責(zé)。他還在下班后帶著八九個(gè)人堵在高建強(qiáng)的家門口，讓

高建強(qiáng)給大家一個(gè)交代。

高建強(qiáng)預(yù)料到變革會(huì)有阻力，但沒(méi)想到阻力會(huì)如此之大。特別是當(dāng)他得知李鳴的反應(yīng)后，

更是擔(dān)心，因?yàn)橹辽僭谖磥?lái)三到五年內(nèi)威馬的增長(zhǎng)還要靠燃油摩托車，而威馬遍布全國(guó)的渠

道都是李鳴帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)深耕的，如果他真跳槽去了對(duì)手那里，后果不堪設(shè)想。

威馬公司的變革應(yīng)該如何繼續(xù)？

案例三：乖寶貝成長(zhǎng)之痛

2006年底，許樂(lè)天辭去了跨國(guó)公司高管的職務(wù)，開始自己創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)許樂(lè)天的兒子剛出

生不久，這讓他對(duì)母嬰產(chǎn)品感興趣起來(lái)。經(jīng)過(guò)多方調(diào)研，許樂(lè)天和自己的高管團(tuán)隊(duì)便把目標(biāo)

定在了母嬰產(chǎn)品這塊市場(chǎng),在他們看來(lái)，隨著嬰兒潮的來(lái)臨，這將是一塊肥沃的處女地。2007

年年初，乖寶貝網(wǎng)站上線，

創(chuàng)、他的歲月艱辛而甜蜜。幾年下來(lái)，乖寶貝真的很“乖”，客戶數(shù)成長(zhǎng)到了驚人的300

萬(wàn)，營(yíng)業(yè)額也從零開始，到2010年突破了5億元大關(guān)，這在當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候幾乎就是一個(gè)可

望而不可即的目標(biāo)。隨著國(guó)內(nèi)電子商務(wù)如火如荼的發(fā)展，以及乖寶貝技術(shù)平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的

不斷完善，來(lái)自網(wǎng)站的銷售收入和用戶增長(zhǎng)兒年來(lái)一直有高速雙增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

但是最近一段時(shí)間，乖寶貝在母嬰市場(chǎng)的表現(xiàn)有此許放緩的勢(shì)頭；另一方面，乖寶貝吸

納的風(fēng)險(xiǎn)投資也在不停地催促，要求許樂(lè)天利用原有的母嬰客戶群，激發(fā)他們的購(gòu)買潛力，

將乖寶貝打造成一個(gè)綜合性超市，做到這個(gè)市場(chǎng)的No.1。于是，如何讓乖寶貝再創(chuàng)新高，

在2010年年中擺上了董事會(huì)的議程。許樂(lè)天當(dāng)初決定做五寶貝，看中的正是電子商務(wù)的空間

和時(shí)間無(wú)限大的概念。雖然乖寶貝的成長(zhǎng)計(jì)劃看起來(lái)有風(fēng)險(xiǎn)資本的意愿，可是也正好契合了

許樂(lè)天自己的野心。2010年3月，乖寶貝正式推出成長(zhǎng)計(jì)劃，開始向母嬰以外的產(chǎn)品線延伸I。

然而半年下來(lái)，似乎天并未遂人愿。

就投入的人力和物力來(lái)看，公司下了很大的血本，但從增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)來(lái)看，業(yè)績(jī)成長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比

不上母嬰用品這一塊的增長(zhǎng)。在公司內(nèi)部，也有很多人對(duì)公司推出的成長(zhǎng)計(jì)劃有質(zhì)疑。比方

說(shuō)，公司個(gè)人護(hù)理頻道總監(jiān)葉輝就曾經(jīng)提出，公司應(yīng)該放棄拓展，回到母嬰產(chǎn)品的主線，集

中精力做強(qiáng)核心產(chǎn)品。

而且，自從公司開展成長(zhǎng)計(jì)劃以來(lái)，用戶投訴明顯增加I,上個(gè)月投訴量又創(chuàng)了新高。不

少用戶投訴送到家的啤酒瓶破碎了，要求換貨。除此之外，網(wǎng)站的退貨率也在這幾個(gè)月猛增。

這些問(wèn)題，許樂(lè)天并不是第一次注意到?？磥?lái)新增的各類產(chǎn)品與母嬰產(chǎn)品在配送方式上的區(qū)

別還真不小呢。

但是，作為網(wǎng)站的掌舵人，許樂(lè)天自己不可能給成長(zhǎng)計(jì)劃潑冷水。不過(guò)，不潑冷水并不

意味著坐視緩慢成長(zhǎng)的新業(yè)務(wù)拖垮公司當(dāng)前的現(xiàn)金牛。有時(shí)候，許樂(lè)天的腦海里也會(huì)閃過(guò)一

絲念頭：乖寶貝是否應(yīng)該攻縮自己的業(yè)務(wù)，回到自己當(dāng)初苦心經(jīng)營(yíng)的母嬰產(chǎn)品上，把客戶體

驗(yàn)做到極致？畢竟，從自己在母嬰類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率來(lái)看，還有很大的成長(zhǎng)空間。不過(guò)，

風(fēng)險(xiǎn)資本推動(dòng)下的乖寶貝，似乎已經(jīng)回不到原來(lái)的成長(zhǎng)曲線上了。

在與共富創(chuàng)投的工作餐上，投資顧問(wèn)的話讓許樂(lè)天覺(jué)得不無(wú)道理：“垂直類網(wǎng)站的成長(zhǎng)

空間畢竟是有限的。你看京東、紅孩子，它們都在向綜合性B2c轉(zhuǎn)型。你也知道，如果你做

不到前幾位，在資本市場(chǎng)就拿不到高的溢價(jià)。資本市場(chǎng)歡喜的，除了營(yíng)業(yè)額，還有想象的空

間。有概念的公司，才會(huì)讓人瘋狂。依我看，你們的成長(zhǎng)計(jì)劃還應(yīng)該更aggressive（有進(jìn)

攻性）一點(diǎn)?！蓖聿椭?，投資顧問(wèn)承諾追加投資。

可是，得到了投資承諾的許樂(lè)天并不輕松。不知道為什么，他心里反而還有稍許不安。

初春夜晚的風(fēng)，還帶著絲絲涼意。仰望夜空，幾顆寂寥的星星無(wú)聲散落。

乖寶貝到底應(yīng)該選擇拓展還是回歸？

案例四：拿什么拯救你，我的工廠？

夏秋之后，是臺(tái)州黃巖地區(qū)最美的時(shí)節(jié)，也是最忙的時(shí)節(jié)。每年這個(gè)時(shí)候，新前街一帶

300家大大小小的羊毛衫生產(chǎn)企業(yè)就開始響起針織橫機(jī)的聲音。

在這些企業(yè)中，許強(qiáng)的嘉皇羊毛衫廠規(guī)模算大的，而且他們還有自主設(shè)計(jì)能力，不像新

前的大多數(shù)羊毛衫企業(yè)，總是抄襲別人的設(shè)計(jì)。這個(gè)秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款

M108就是許強(qiáng)親自設(shè)“的，新款樣品剛送出去，批發(fā)商的訂單就紛至沓來(lái)。短短一個(gè)月時(shí)間,

許強(qiáng)他們已經(jīng)生產(chǎn)了10萬(wàn)件M108o

但是，就在嘉皇的工人口夜兼作趕訂單的時(shí)候，這天早上，許強(qiáng)連續(xù)接到幾個(gè)客戶的電

話，全都要求他降低M102的出廠價(jià)，否則就取消訂單。許強(qiáng)意識(shí)到，他的M108肯定被仿冒

了，那些仿冒的廠家一定是選用質(zhì)次價(jià)低的原料，才能將出廠價(jià)壓下來(lái)。許強(qiáng)越想越感到事

態(tài)的嚴(yán)重，他決定北上嘉興的濮院一探究竟。濮院是全國(guó)最大的羊毛衫專業(yè)市場(chǎng)，許強(qiáng)70%

的貨都是從那里批發(fā)出去的。

其實(shí)說(shuō)起來(lái)，臺(tái)州黃巖羊毛衫產(chǎn)業(yè)的興起比濮院要早。為了保持成本優(yōu)勢(shì)，黃巖一直采

用社會(huì)化大分工的模式，有專門加工細(xì)毛線的，有專門染色的，有專門把細(xì)毛線加工成衣片

的，有專門把衣片加工成成衣的，有專門包裝的，還有專門的物流，把加工好的羊毛衫運(yùn)到

全國(guó)各地的批發(fā)市場(chǎng)……

許強(qiáng)大學(xué)畢業(yè)后，從父母手中接過(guò)生意，他不滿足只開一個(gè)衣片加工廠，一心想把它發(fā)

展成一個(gè)現(xiàn)代化羊毛衫企業(yè)?？蓨^斗了兒年下來(lái)，他發(fā)現(xiàn)他所在的黃巖羊毛衫產(chǎn)業(yè)集群己經(jīng)

衰落了。大多數(shù)企業(yè)至今還保持著作坊式的生產(chǎn)方式，產(chǎn)業(yè)規(guī)模小，政府對(duì)企業(yè)的政策支持

力度就小，這樣就更沒(méi)人敢投資發(fā)展企業(yè)。政府由于看不到產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前景，支持力度進(jìn)一

步降低。而且，由于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，各廠家只能降價(jià)，降價(jià)，再降價(jià)，利潤(rùn)空間都快

被榨干了。相比之下，濮院則集聚民資，憑借政府支持，建立了一個(gè)羊毛衫工業(yè)園區(qū)，還興

建了一個(gè)羊毛衫市場(chǎng)，依托市場(chǎng)完成了產(chǎn)業(yè)升級(jí)，市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)齊頭并進(jìn)，成為一個(gè)集羊毛衫

生產(chǎn)、銷售、研發(fā)為一體的綜合大型市場(chǎng)，每年吸引了成千上萬(wàn)的中外商家。

許強(qiáng)在濮院找到經(jīng)營(yíng)批發(fā)生意的老王。老王告訴他現(xiàn)在至少有十幾家廠在仿造M108o

許強(qiáng)打電話與仿冒廠家交涉未果，為了保住客戶，只好將每件皿08出廠價(jià)降低2塊錢?？蛻?/p>

暫時(shí)穩(wěn)住了，但許強(qiáng)知道仿冒廠家很可能明天就會(huì)開出比他更低的價(jià)格。

許強(qiáng)開始思考，什么才是他的長(zhǎng)久之策？專做外單投入少、時(shí)間短、獲利快，而且沒(méi)有

庫(kù)存積壓資金，只要保證質(zhì)量，保證交期即可。但問(wèn)題是利潤(rùn)太薄，而且競(jìng)爭(zhēng)激烈。做內(nèi)銷

貼牌加工，把羊毛衫賣給那些大批發(fā)商，這些批發(fā)商在衣服上貼上各種商標(biāo)后，再批發(fā)到全

國(guó)各地。但這么做就甩不掉價(jià)格戰(zhàn)，也擺脫不了利潤(rùn)下降的厄運(yùn)。還有一招是規(guī)模擴(kuò)張，靠

規(guī)模降低成本。但這一招現(xiàn)在看來(lái)似乎也不可能施展了，擴(kuò)大規(guī)模，肯定要多囤衣料和成衣,

有存貨就得占用資金，這將考驗(yàn)廠家并不寬裕的現(xiàn)金流。剩下的唯一出路也許就是開發(fā)自己

的品牌了。

許強(qiáng)很想做品牌，但當(dāng)他滿懷憧憬來(lái)到上海，看到的卻是一家也想做品牌的羊毛衫企業(yè)

的艱難處境。他懷疑自己能否適應(yīng)這種“投資大、風(fēng)險(xiǎn)高、見(jiàn)效慢”的模式。他想要么干脆

將廠子遷到濮院，但這似乎更不現(xiàn)實(shí)。

許強(qiáng)該怎么辦？

案例五：穆藕初：中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的先驅(qū)

穆藕初先生(1876—1943年上海浦東人)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理思想史上占有顯著地位的重要

人物。他對(duì)中國(guó)近代企業(yè)科學(xué)管理思想的巨大貢獻(xiàn)，受到學(xué)術(shù)界的廣泛認(rèn)同和贊譽(yù)。穆藕初

先生閱歷力豐富，經(jīng)歷坎坷，富有傳奇色彩，用現(xiàn)代的語(yǔ)言表述就是打過(guò)工，留過(guò)洋，當(dāng)過(guò)

官，辦過(guò)廠，寫過(guò)書，支過(guò)教。有人盛贊穆先生是民族工業(yè)家、愛(ài)國(guó)實(shí)業(yè)家，也有人稱頌?zāi)?/p>

先生是民族教育家、文化活動(dòng)家，還有人美譽(yù)穆先生是學(xué)者、儒商等等，都不為過(guò)?？v觀穆

先生的一生，他的最大特點(diǎn)是有理論，有實(shí)踐，是一位學(xué)者型實(shí)業(yè)家。他的最大貢獻(xiàn)是在中

舊第一次提出改革企業(yè)管理體制的思想。他是中國(guó)第一位把西方科學(xué)管理思想理論與中國(guó)工

業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合的開拓者，是我國(guó)近代企業(yè)業(yè)管理體制改革的先驅(qū)。本書向我們介紹穆

藕初的家庭生活、和社會(huì)生活.我們?cè)谶@本書里可以看到一位嘗盡人世艱辛的憂國(guó)少年，一

位沒(méi)有進(jìn)過(guò)大學(xué)校門就去美國(guó)留學(xué)的報(bào)國(guó)青年，一位熱心民族實(shí)業(yè)的救國(guó)壯漢，一位把生命

獻(xiàn)給事業(yè)終身不悔的令人崇敬的老人，給我們昭示的人生真味和要意。

案例六：通用電氣公司(GE)對(duì)管理的貢獻(xiàn)

1878年，愛(ài)迪生創(chuàng)建了通用電氣公司，一家私有的股份公司。他利用了公司籌集資金

從事電燈的研究。1879年，他制造出世界上第一盞白熾燈。就在這一年，通用電氣公司開發(fā)

出第一臺(tái)將機(jī)械能最轉(zhuǎn)化為電能、能夠?yàn)楦舯诘碾姛艄╇姷脑O(shè)備。從這些創(chuàng)新開始，通用電

氣以其創(chuàng)新性的理念和實(shí)施的技能而著稱于世。在此后的128年里，通用電氣公司開發(fā)出創(chuàng)

新的和實(shí)用的技術(shù)，包括第一臺(tái)電動(dòng)X光機(jī)和第一臺(tái)電視機(jī)。這家公司還在許多機(jī)淵的開發(fā)

中扮演著重要角色，從收音機(jī)到火車頭、從家電到雷達(dá)系統(tǒng)。醫(yī)藥、制造和國(guó)防部門受益于

通用電氣公司的發(fā)明，平民白姓也能夠從中受益。

這些了不起的發(fā)明并不是通用電氣的全部，它的另一個(gè)為人稱道的貢獻(xiàn)是管理從公司

建立的早期，通用電氣就是新的管理技術(shù)和管理實(shí)踐方面的領(lǐng)導(dǎo)者。這方面的許多成果被其

他公司織制應(yīng)用，但是，在實(shí)施的過(guò)程中幾乎沒(méi)有人能夠比通用電氣做得更好或做出更好的

發(fā)展。通用電氣公司的第一項(xiàng)管理創(chuàng)新是建立公司層次的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，它成立于1900年。

到了20世紀(jì)30年代，通用電氣又成為第一家設(shè)士養(yǎng)老金和利潤(rùn)分享計(jì)劃的企業(yè)。這些舉措旨

在與勞工建立合作關(guān)系，將工會(huì)排除在外。在50年代，通用電氣在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)行集權(quán)化的

決策，推出了五卷本的藍(lán)皮書，規(guī)定了經(jīng)理們的每一項(xiàng)行動(dòng)的要求。戰(zhàn)略管理也是由通用

電氣公司率先于20世紀(jì)60年代實(shí)行的，現(xiàn)在，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為多數(shù)商學(xué)院本科生的結(jié)業(yè)課

程。在此期間，通用電氣還和麥肯錫公司共同提出了通用電氣業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)（GEBusinessScreen）,

這項(xiàng)技術(shù)可以幫助企業(yè)找出最佳業(yè)務(wù)單元組合。在80年代和90年代，通用電氣公司建立了一

種有效能的企業(yè)文化，成為第一批發(fā)起六西格瑪品質(zhì)改進(jìn)和“群策群力”項(xiàng)目（一種流程再

造.用于減少無(wú)效T作和提高授權(quán)）的企'Ik除了產(chǎn)品和管理創(chuàng)新方外，通用電氣還為企

業(yè)管理提供了其他啟發(fā)。例如，這家公司能夠迅速地做出改變，完全拋棄過(guò)去的做法。公司

CEO杰夫?伊梅爾特說(shuō)，“絕大多數(shù)GE員工從歷史中得到教訓(xùn)，但并不拘泥于歷史的經(jīng)驗(yàn)。

他們讓自己生活在當(dāng)下，讓自己生活在當(dāng)下，放下歷史的包袱?！蓖ㄓ秒姎夤驹谂囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)

者方面也做出了巨大的努力。它有?項(xiàng)備受爭(zhēng)議的政策，每年要解雇績(jī)效位于倒數(shù)10%的員

工。有些人認(rèn)為這項(xiàng)政策不近人情，但能夠流下來(lái)的員工確實(shí)代表著最優(yōu)秀的群體，他們?cè)?/p>

這項(xiàng)政策的激勵(lì)下努力超逑自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。通用電氣公司也確實(shí)培養(yǎng)出許多杰出的人才。

從通用電氣公司走出來(lái)的CEO包括Amgen公司（生物技術(shù)）的KevinSharer、SPX公司（工

業(yè)綜合）的ChrisKearney、Intuit公司（軟件）的StevenBennett、霍尼韋爾公司（工業(yè)

綜合）的拉里?博西迪和Albertson's公司（超市）的Larryjohnslon。通用電氣公司的

增長(zhǎng)速度也許不是最快的，市值、利潤(rùn)和規(guī)模也不是最大的，但它一直被認(rèn)為是最好的公司

之一。2006年《財(cái)富》《大亨》《金融時(shí)報(bào)》對(duì)企業(yè)經(jīng)理的調(diào)查表明，通用電氣是世界上最受

尊敬的企業(yè)。在過(guò)去10年間，通用電氣公司六次榮獲這一殊榮。通用電氣是1896年道瓊斯

12家工業(yè)平均指數(shù)發(fā)布以來(lái)唯一一家仍然榜上有名的企業(yè)。其他的11家企業(yè)要么被收購(gòu)，

要么已經(jīng)停業(yè)。通用電氣公司對(duì)管理的貢獻(xiàn)舉世公認(rèn)。它的許多做法被其他公司所模仿和

采用。例如，戴爾公司每年派出15名領(lǐng)導(dǎo)人參加通用電氣公司的項(xiàng)目培訓(xùn)。Albertson*s

超市的LarryJohnston對(duì)GE的人力資源管理極為推崇。他說(shuō)：“GE公司擁有最好的員工隊(duì)

伍。即使在這方面最好的其他公司也無(wú)法望其項(xiàng)背。正是對(duì)人的激情令通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)

者們?cè)谌肆Y源管埋上花費(fèi)大量的時(shí)間.....有了最好的員工，你就不必?fù)?dān)心執(zhí)行的問(wèn)題，

因?yàn)樗麄円欢軌蜃龅健！惫鸫髮W(xué)管理學(xué)院教授克里斯滕森高度評(píng)價(jià)通用電氣公司：“它是

世界上最好的管理學(xué)院。”GE管理學(xué)派在過(guò)去一個(gè)世紀(jì)中扮演著教導(dǎo)和培訓(xùn)的角色，它很

可能還會(huì)將這一角色帶入下一個(gè)百年。

案例七：沃爾瑪融入低碳經(jīng)濟(jì)

沃爾瑪中國(guó)致力了成為地道的中國(guó)企業(yè)公民，其企業(yè)社會(huì)責(zé)任計(jì)劃重點(diǎn)體現(xiàn)在環(huán)境可持

續(xù)發(fā)展、回饋社區(qū)、關(guān)愛(ài)兒童、支持教育及救助災(zāi)區(qū)五個(gè)方面。自進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，沃爾瑪在

全國(guó)范圍內(nèi)累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)超過(guò)6,000萬(wàn)元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國(guó)

員工在社會(huì)公益事業(yè)方面投入累積超過(guò)18萬(wàn)個(gè)小時(shí)。

除了向社會(huì)提供援助及開展各類公益活動(dòng)項(xiàng)目，沃爾瑪十分重視將可持續(xù)發(fā)展融入到供

應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。從2005年開始，沃爾瑪將可持續(xù)發(fā)展作為其全球至關(guān)緊要的使命，

制定了“可持續(xù)發(fā)展360”戰(zhàn)略，并開始為三大目標(biāo)而努力。

沃爾瑪強(qiáng)調(diào)低碳經(jīng)濟(jì)背后的商業(yè)邏輯非常清嘶，作為零售商，沃爾瑪?shù)氖姑褪菫轭櫩?/p>

省錢。金融危機(jī)為沃爾瑪提供了一個(gè)實(shí)踐機(jī)會(huì)，在這一背景下推出低碳模式，將帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈

上下游的升級(jí)，為沃爾瑪提供更廣闊的發(fā)展前景，沃爾瑪通過(guò)打造綠色價(jià)值鏈進(jìn)一步提升成

本優(yōu)勢(shì)。這其實(shí)與沃爾瑪秉持的“天天底價(jià)”一脈相承。在沃爾瑪，節(jié)能減排不是走過(guò)場(chǎng),

也不僅僅是湊環(huán)保的概念，因?yàn)槭∠碌拿恳环皱X，都可以變成實(shí)惠返給顧客，而讓它自己的

低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力得到鞏固和延續(xù)。沃爾瑪把這個(gè)叫做“可持續(xù)發(fā)展”理念。沃爾瑪不惜投入巨資

積極地建設(shè)低碳節(jié)能的賣場(chǎng)，與供應(yīng)商合作大力開發(fā)環(huán)保商品，研究節(jié)能降耗的生產(chǎn)和運(yùn)輸

方式，大力推行“農(nóng)超對(duì)接”項(xiàng)目，加強(qiáng)與政府的合作交流，積極發(fā)起和參與環(huán)保公益活動(dòng),

將可持續(xù)發(fā)展融入到自身的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和公司的本土化的進(jìn)程中。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度看，沃爾瑪?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略將實(shí)現(xiàn)多方利益相關(guān)者的共贏局面。沃爾

瑪此舉是用市場(chǎng)之手來(lái)推行環(huán)保，是一個(gè)讓供應(yīng)商、零售商和消費(fèi)者共同受益的舉措。

案例八：李寧的“運(yùn)動(dòng)文化”

把“崇尚運(yùn)動(dòng)”作為企業(yè)核心價(jià)值觀的重要一點(diǎn)，并不只是因?yàn)槔顚幑臼巧a(chǎn)體育用

品的公司。

北京李寧體育用品有限公司的人力資源總監(jiān)戴倩這樣介紹李寧公司的使命和愿景：“我

們的使命是致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運(yùn)動(dòng)改變我們的生活，喚起民族自信，昂然立足

世界。我們的愿景是占中國(guó)體育用品市場(chǎng)份額第」成為體育用品主流品牌。”

因此，1989年4月，李寧牌商標(biāo)正式注冊(cè)后就一直致力于體育用品的開發(fā)和生產(chǎn)，也一

直倡導(dǎo)以運(yùn)動(dòng)為核心的生活方式，讓崇尚運(yùn)動(dòng)成為企業(yè)文化的核心內(nèi)容。

灌輸核心價(jià)值觀

“崇尚運(yùn)動(dòng)、誠(chéng)信、激情、求勝、創(chuàng)新、協(xié)作”是李寧公司的核心價(jià)值觀?！斑@個(gè)核心價(jià)值

觀源于我們對(duì)體育精神的理解與崇尚，是我們李寧人日常行為的基本準(zhǔn)則?！贝髻徽f(shuō)。崇

尚運(yùn)動(dòng)：對(duì)運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)烈的熱愛(ài)，專業(yè)從事某一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，或在業(yè)余時(shí)間里積極鉆研某一項(xiàng)或多

項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并有所成就。熱愛(ài)體育運(yùn)動(dòng)，積極參與各項(xiàng)體育活動(dòng)，熱愛(ài)以體育為核心的積極的

生活方式：影響周邊的人枳極的地參與運(yùn)動(dòng)，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信。

公司要求每一個(gè)李寧人熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)所創(chuàng)造的激情與歡愉，我們希望以自己的實(shí)際行動(dòng)，去感染

周圍的人們，傳遞“重在參與”和“更高、更快、更強(qiáng)”的奧運(yùn)精神。誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)面對(duì)每

一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，尊重公司的制度、紀(jì)律，絕對(duì)不因個(gè)人利益犧牲、損害公司利益；在公正

正直的前提下，真誠(chéng)的對(duì)待同事，建立積極進(jìn)取的工作氛圍。激情：具備強(qiáng)烈的使命感和

進(jìn)取心，有為實(shí)現(xiàn)公司使命、愿景而努力工作的持續(xù)沖動(dòng)。積極應(yīng)對(duì)工作和生活中的挑戰(zhàn)，

不言氣餒。求勝：對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展充滿信心，有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，積極地面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，

對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及成功執(zhí)著地渴望和追求。創(chuàng)新：對(duì)市場(chǎng)有敏銳的洞察力，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)

或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)。及時(shí)將新知識(shí)、新技術(shù)、新思維、新理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營(yíng)和內(nèi)

部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。協(xié)作：具有整體意識(shí)，在工作中，積極主動(dòng)地與

他（她）人配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。李寧公司作為供應(yīng)鏈的組織管理者，更

需要充分協(xié)調(diào)外部合作伙伴，共同發(fā)展。以比賽為載體在招聘的過(guò)程中，李寧公司就已經(jīng)

開始執(zhí)行其崇尚運(yùn)動(dòng)的核心理念了。”在面試的一系列問(wèn)題中肯定會(huì)有?個(gè)關(guān)于運(yùn)動(dòng)的話題，

先了解可能入職的員工喜愛(ài)什么運(yùn)動(dòng)，以便更好的融入集體?！?/p>

戴倩這樣解說(shuō)企業(yè)文化的貫徹流程：核心價(jià)值觀一高層管理者行為一制度層面一員工行為。

其中，高層管理者行為對(duì)企業(yè)文化的傳承有極大的決定意義?！敝挥泄芾韺影哑髽I(yè)的核心價(jià)

值觀牢記于心，并堅(jiān)持以身作則，員工才能更好的貫徹執(zhí)行，并最終形成一種習(xí)慣?！贝髻?/p>

介紹說(shuō)，李寧公司把影響高層管理名行為作為企.業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)，從嚴(yán)要求和約束管理層。

在崇尚運(yùn)動(dòng)這一點(diǎn)上，公司的領(lǐng)導(dǎo)層要承諾每周至少?gòu)氖?個(gè)小時(shí)的運(yùn)動(dòng)，即便出差在

外也要堅(jiān)持。目前，李寧公司每年還有一場(chǎng)全民運(yùn)動(dòng)會(huì)，各個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目都有，公司的所

有高層領(lǐng)導(dǎo)都要參加運(yùn)動(dòng)會(huì)的開幕，有實(shí)力的也要參加比賽。不僅如此，公司員工自發(fā)成立

的足球、籃球、排球、游泳、健身、羽毛球、網(wǎng)球俱樂(lè)部定期舉辦活動(dòng)，其中足球俱樂(lè)部每

年組織一次公司聯(lián)賽，公司明星足球隊(duì)曾與中國(guó)國(guó)家女子足球隊(duì)較量。

李寧公司從各個(gè)方面支持內(nèi)部的運(yùn)動(dòng)團(tuán)體，這些運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)在成立之初就可以從公司拿到

一定的費(fèi)用，每年開展活動(dòng)的花費(fèi)也可以做一個(gè)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門會(huì)根據(jù)需求給予資金方面的

支持?！睂?duì)于本年度活動(dòng)開展不好的團(tuán)隊(duì)，公司就從資金支持上削減費(fèi)用作為懲罰，目的不

是為了節(jié)約，而是更近一步的促進(jìn)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的開展.”戴倩說(shuō)?！罢\(chéng)信、激情、求勝、創(chuàng)新、

協(xié)作都可以通過(guò)運(yùn)動(dòng)去培養(yǎng)?！贝髻徽f(shuō)，在不斷的運(yùn)動(dòng)中，李寧人表現(xiàn)得更加自信，并且能

夠不斷地發(fā)掘潛能、超越自我。

案例九：惠普的3.15沖擊

2010年央視3.15晚會(huì)上對(duì)兩款惠普筆記本電腦的大規(guī)模質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行了報(bào)道，惠普公司

客戶體驗(yàn)管理專員在接受采訪時(shí)，對(duì)惠普筆記本的故障原因作出自己的解釋：中國(guó)學(xué)生宿舍

的蜂螂太恐怖！此言一出，隨即引起消費(fèi)者憤怒，有網(wǎng)友創(chuàng)作《蟒螂之歌》譏諷惠普。

3月16日凌晨，惠普在其中文官網(wǎng)公開道歉，并推出“客戶關(guān)懷增強(qiáng)計(jì)劃”，即為問(wèn)題

筆記本電腦提供延長(zhǎng)保修等服務(wù)?；萜毡硎究紤]對(duì)曾支付過(guò)主板的郵寄和維修費(fèi)用的用戶提

供補(bǔ)貼，但未對(duì)消費(fèi)者的召回要求給予回應(yīng)。

案例十：《反海外腐敗法》與“被反腐”

重罰在華不干膠巨頭管控范I制觸及娛樂(lè)業(yè)

美國(guó)不干膠標(biāo)簽材料巨頭艾利?丹尼森公司日前因其向中國(guó)地方官員行賄以獲取項(xiàng)目的行

為觸犯了美國(guó)《反海外腐敗法》（FCPA）,被美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局處以20萬(wàn)美元的民事罰款。這是

繼7月中旬的“力拓間諜案”之后，又一個(gè)全球知名企業(yè)因在華行為違反《反海外腐敗法》,

而可能或已經(jīng)遭受調(diào)查和處罰的案例。

半個(gè)月內(nèi)連續(xù)兩起與海外商業(yè)行為相關(guān)的重大案例，讓美國(guó)《反海外腐敗法》和跨國(guó)公

司海外商業(yè)賄賂等此前更多出現(xiàn)在國(guó)際商法學(xué)術(shù)研討中的詞語(yǔ)，成為了更多人關(guān)注的焦點(diǎn)。

而實(shí)際上，包括《反海外腐敗法》在內(nèi)，全球各國(guó)尤其是經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)、企業(yè)海外行為更為

頻繁的西方各國(guó)和國(guó)際組織，一直在制定越發(fā)嚴(yán)格的法律，對(duì)企業(yè)海外商業(yè)賄賂行為實(shí)施打

擊。

實(shí)際罰金兩倍于行賄獲利

根據(jù)美國(guó)證交會(huì)（SEC）官方網(wǎng)站就艾利?丹尼森公司的不法行為出具的清算及審核決

議，該公司因違反《反海外腐敗法》，而被SEC要求返還其高達(dá)27.3萬(wàn)美元的行賄獲利，此

外還要支付4.5萬(wàn)美元的判決前利息；加上地方法院已經(jīng)實(shí)施的20萬(wàn)美元罰款，針對(duì)艾利?丹

尼森公司的實(shí)際罰金幾乎兩倍于其行賄圖謀利益。

上述數(shù)據(jù)與《反海外腐敗法》的規(guī)定相符合.根據(jù)中國(guó)人民大學(xué)法學(xué)院國(guó)際商法教授邵

沙平介紹，亦稱《反海外始賂法》的《反海外腐敗法》是美國(guó)目前監(jiān)管企業(yè)時(shí)外行賄的最主

要的法律，于1977年制定，旨在限制美國(guó)公司個(gè)人賄賂國(guó)外政府官員的行為，并對(duì)在美國(guó)上

市公司的財(cái)會(huì)制度做出了相關(guān)規(guī)定。對(duì)于犯罪的公司和其他商業(yè)實(shí)體，可處以最富200萬(wàn)美

元的罰金；自然人則會(huì)被處以最高10萬(wàn)美元罰金和5年以下監(jiān)禁。而且，根據(jù)選擇性罰款法

的規(guī)定，罰金的數(shù)額可能會(huì)高出更多，實(shí)際罰金可能會(huì)是行賄所圖謀利益的兩倍。

FCPA“無(wú)處不在”

與艾利?丹尼森公司相比，澳大利亞力拓集團(tuán)有可能因違反《反海外腐敗法》而被SEC

調(diào)查的傳聞，更加引人注目。一旦調(diào)查真正展開，就意味著“力拓間諜案”在涉嫌違反中國(guó)

法律的同時(shí)，也與海外商業(yè)賄賂有關(guān)。

當(dāng)然，對(duì)于一家井美國(guó)公司在第三國(guó)的商業(yè)賄賂行為，《反海外腐敗法》也確實(shí)可以對(duì)

其追究責(zé)任，因?yàn)樵摲ò杆槍?duì)的不僅僅是涉外美國(guó)企業(yè)和在美海外企業(yè)，還包括在美國(guó)I：

市外國(guó)企.業(yè)的海外商業(yè)行為。對(duì)此，新加坡凱勝律師事務(wù)所律師理查德?凱勝的形容是,“《反

海外腐敗法》無(wú)處不在。”

事實(shí)上，《反海外腐敗法》的“無(wú)處不在”也反映在其所涉及的行業(yè)廣泛性上。根據(jù)美

國(guó)媒體援引當(dāng)?shù)胤山缛耸康恼f(shuō)法，《反海外腐敗法》所針對(duì)的主要領(lǐng)域集中于能源、食品

供應(yīng)以及原材料等被嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)。而在實(shí)際的運(yùn)用過(guò)程中，醫(yī)藥、通訊等備受各國(guó)政府

重視行業(yè)企業(yè)的行為，也經(jīng)常受到《反海外腐敗法》的嚴(yán)格約束。其中，通訊行業(yè)相關(guān)案例

由于涉案企業(yè)規(guī)模和行業(yè)影響力相對(duì)較大而頗具影響力，美國(guó)朗訊（中國(guó)）公司和德國(guó)西門

子公司都曾被美國(guó)依據(jù)《反海外腐敗法》實(shí)施了司法調(diào)查。

有趣的是，《反海外腐敗法》目前還在行業(yè)層面上擴(kuò)大其實(shí)施范圍。美國(guó)電影制片人杰拉德略

林及其妻子帕特麗夏被指違反了美國(guó)《反海外腐敗法》，向一位泰國(guó)旅游官員行賄以得到在

曼谷舉辦國(guó)際電影節(jié)的合同。相關(guān)審判目前已在洛杉磯進(jìn)入第二周，這是《反海外腐敗法》

實(shí)施后首個(gè)涉及娛樂(lè)業(yè)的案件。該案件表明，好萊塢已經(jīng)成為美國(guó)反海外商業(yè)賄賂行為的最

新目標(biāo)，整個(gè)娛樂(lè)行業(yè)也將在未來(lái)面臨越發(fā)嚴(yán)格的相關(guān)審查。

全球反商業(yè)賄賂大勢(shì)已成

除美國(guó)的《反海外腐敗法》之外，自上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，很多西方國(guó)家也曾通過(guò)類似

的法律，打擊企業(yè)的海外賄賂行為。此外，多個(gè)國(guó)際組織也先后通過(guò)各種形式打擊海外賄賂

行為并強(qiáng)調(diào)該行為的巨大危害。

2003年12月，43個(gè)國(guó)家在墨西哥簽署《聯(lián)合國(guó)反腐敗公約》，其中第16條將“賄賂外

國(guó)公職人員或者國(guó)際公共組織官員”定義為犯罪行為；國(guó)際商會(huì)1999年修訂的《打擊國(guó)際商

業(yè)交易中的勒索和帕賂的行為準(zhǔn)則》認(rèn)為，舶賂和勒索是扭曲國(guó)際貿(mào)易的重要因素：而非政

府性民間機(jī)構(gòu)國(guó)際透明組織則主張?jiān)谑澜绶秶鷥?nèi)建立起廣泛的反腐敗聯(lián)盟，并每年進(jìn)行各國(guó)

腐敗狀況評(píng)估，將各國(guó)按照腐敗嚴(yán)重程度進(jìn)行排名，以《各國(guó)腐敗觀察指數(shù)》形式公開發(fā)表。

多種跡象表明，全球反海外商業(yè)腐敗行為已是大勢(shì)所趨。

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授卜若柏表示，除了全球各地區(qū)企業(yè)間商業(yè)活動(dòng)大

幅增加之外，全球目前所處「的金融危機(jī)觸底反彈階段，也是促使包括《反海外腐敗法》在

內(nèi)的多項(xiàng)法律準(zhǔn)則加快實(shí)施頻率、擴(kuò)大實(shí)施范圍的重要原因。卜若柏解釋稱，首先，在全球

經(jīng)濟(jì)正在逐步進(jìn)入復(fù)蘇通道的關(guān)鍵時(shí)期，恢復(fù)消費(fèi)者和投資者信心十分重要，這種情況下，

減少企業(yè)商業(yè)賄賂丑聞就顯得意義重大；其次，在全球金融危機(jī)對(duì)各行業(yè)進(jìn)行了新格局塑造

的時(shí)候，實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域需要的是那些真正有實(shí)力的企業(yè)，而非將精力放在實(shí)施商業(yè)賄賂的那

些個(gè)體。

案例十一：寶潔在中國(guó)

看寶潔人在家門口一絲不茍地做品牌，不折不扣地詮釋消費(fèi)者至上的經(jīng)營(yíng)理念，中國(guó)的

企業(yè)家在多一份緊迫感的同時(shí)，一定還會(huì)有其他的收獲。

說(shuō)起寶潔公司(P&G),在中國(guó)可謂是家喻戶曉。無(wú)論是飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗發(fā)

水，還是舒膚佳香皂、玉蘭油潤(rùn)膚露，抑或是護(hù)舒寶衛(wèi)生巾，佳潔士牙膏,碧浪、汰漬洗衣

粉等，無(wú)不在中國(guó)享有盛譽(yù)。

最近，P&G推出一個(gè)全新潤(rùn)發(fā)產(chǎn)品一一“潤(rùn)妍”潤(rùn)發(fā)露，并將杭州作為該產(chǎn)品在全球上

市的第一個(gè)市場(chǎng)。記者有機(jī)會(huì)作了詳細(xì)的跟蹤采訪，對(duì)P&G嚴(yán)格縝密的市場(chǎng)調(diào)查及消費(fèi)者至

上的經(jīng)營(yíng)理念有了深刻的體會(huì)與感受。

寶潔成功無(wú)秘訣一一消費(fèi)者至上創(chuàng)始于1837年的寶潔公司是世界最大的日用消費(fèi)品公

司之一。寶潔公司之所以不斷走向成功，說(shuō)到底，并沒(méi)有什么秘訣，也就是許多經(jīng)營(yíng)者掛在

嘴邊的那句話一一消費(fèi)者至上。只是，這一理念已真正成為寶潔人的共識(shí)，并已不折不扣地

落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)之中。

寶潔公司每年與超過(guò)7()0萬(wàn)的消費(fèi)者進(jìn)行交流

早在1934年，寶潔公司就在美國(guó)成立了消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)，成為在美國(guó)工業(yè)界率先運(yùn)用科

學(xué)分析方法了解消費(fèi)者需求的公司。起初，公司雇用了“現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查員”，逐門逐戶進(jìn)行采訪,

征詢家庭主婦對(duì)產(chǎn)品性能的喜好和建議。到70年代，寶潔公司成為最早一家用免費(fèi)電話與用

戶溝通的公司。消費(fèi)者打來(lái)的電話大致分為三類：產(chǎn)品咨詢、產(chǎn)品投訴、產(chǎn)品贊譽(yù)。寶潔公

司建立了龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，把用戶意見(jiàn)及時(shí)反饋給產(chǎn)品開發(fā)部，以求產(chǎn)品的改進(jìn)。迄今為止，

寶潔公司每年用多種工具和技術(shù)與全世界超過(guò)700萬(wàn)的消費(fèi)者進(jìn)行交流。此外，寶潔公司還

建立了用戶滿意程度監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，了解各個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品的反應(yīng)。

各種產(chǎn)品每年要做至少一次的改進(jìn)和改良

為研究適合東方的產(chǎn)品，公司在日本設(shè)立了寶潔公司全球最大的技術(shù)中心，專門為亞洲

服務(wù)。全球性產(chǎn)品開發(fā)與研究加速了新技術(shù)的應(yīng)用。寶潔公司還力求從產(chǎn)品的質(zhì)量、配方及

包裝設(shè)計(jì)上滿足消費(fèi)者，它的各種產(chǎn)品每年要做至少一次的改進(jìn)和改良。自從世界第一種高

效合成洗衣粉一一汰漬在1946年推出后，到目前為止已做了60多次改進(jìn)。寶潔公司在日益激

烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，得益于不斷的創(chuàng)新追求。

寶潔的新品牌“潤(rùn)妍”是這樣做出來(lái)的

1997年，寶潔公司在中國(guó)醞釀一個(gè)新的產(chǎn)品：推出一種全新的展示現(xiàn)代東方女性黑發(fā)美

的潤(rùn)發(fā)產(chǎn)品，取名為“潤(rùn)妍”，意指“滋潤(rùn)”與“美麗”。成功一一再推廣，這是寶潔公司的

一貫原則。從主意產(chǎn)生到產(chǎn)品上市，“潤(rùn)妍”品牌“懷胎”了將近3年。“潤(rùn)妍”產(chǎn)品的目

標(biāo)定位：成熟女性。這類女性不盲目跟風(fēng)，她們知道自己美在哪里。融傳統(tǒng)與現(xiàn)代為一體的、

最具表現(xiàn)力的黑發(fā)美，也許就是她們的選擇。這就是寶浩最初的構(gòu)思。

先做產(chǎn)品概念測(cè)試

在研制產(chǎn)品之前，按照寶潔公司的慣例，首先要找準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)者的真正需求，研究全球

的流行趨勢(shì)。因?yàn)橹挥星泻铣绷髭厔?shì)，又具自己特色的產(chǎn)品，才是最有生命力的產(chǎn)品。為此,

寶潔公司先后請(qǐng)了300名消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品概念測(cè)試。

一一“理想中的黑發(fā)是什么？”

——“具有生命力的黑發(fā)”。絕大多數(shù)消費(fèi)者如是說(shuō)。

——“進(jìn)一步的心理感受？”

——“我就像一顆鉆石，只是蒙上了塵埃，只要將她擦亮，就可以讓鉆石發(fā)出光芒。”

在調(diào)查中，寶潔公司又進(jìn)一步了解到，東方人向來(lái)以皮膚白晰為最美，而頭發(fā)越黑，越

可以反襯皮膚的白晰美。

經(jīng)過(guò)反復(fù)3次的概念測(cè)試,寶潔公司基木把握住了消費(fèi)者心目中的理想護(hù)發(fā)產(chǎn)品一一滋

潤(rùn)而又具有生命力的黑發(fā)最美。

然而，絕大多數(shù)中國(guó)人已習(xí)慣使用二合一洗發(fā)水