培訓(xùn)體系創(chuàng)新：N銀行員工能力提升路徑15000字【論文】VIP

目錄 2 23德州市N銀行人力資源管理現(xiàn)狀 33.1德州市N銀行發(fā)展概況 33.2德州市N銀行人力資源內(nèi)部環(huán)境 3.2.1人力資源概況 33.2.2組織架構(gòu)及人員情況 43.2.3企業(yè)文化 43.3德州市N銀行人力資源管理現(xiàn)狀 43.3.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 53.3.2人力資源招聘與配置 63.3.3人力資源培訓(xùn)與開發(fā) 6 83.3.5人力資源薪酬福利 9 14德州市N銀行人力資源管理問題與原因分析 14.1缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 4.2人才引進(jìn)方式單一，招聘計劃與職位需求不明確 4.3培訓(xùn)內(nèi)容與手段單一，人才開發(fā)體系不完善 4.4績效考核方法與指標(biāo)不完善，績效管理流程與結(jié)果有效性弱 4.5薪酬水平缺乏合理性，福利待遇個性化較弱 4.6員工溝通管理欠缺 5德州市N銀行人力資源管理優(yōu)化建議 5.1制定具體可行的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 5.2優(yōu)化人才引進(jìn)機(jī)制，完善招聘計劃與職位需求 5.3豐富培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)手段，建立培訓(xùn)效果評估與反饋機(jī)制 5.4優(yōu)化績效指標(biāo)與方法選定，提高績效管理體系運(yùn)行效率 5.5合理化薪酬水平，豐富福利與激勵方式 參考文獻(xiàn)、附錄 20對國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生至關(guān)重要的作用。中國銀行業(yè)協(xié)會2015年發(fā)布的報告顯示，截至上年末中國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點總數(shù)達(dá)到21.71萬個。2018年習(xí)近平主席在博鰲亞洲論壇中提出，銀行業(yè)要大幅度放寬市場準(zhǔn)入。2021年一季度國新辦發(fā)布會上強(qiáng)調(diào)重抑制了人力資源作為企業(yè)核心競爭力的潛質(zhì)?；谝陨媳尘?，本文擬從德州市N要的同時兼顧員工個人發(fā)展，統(tǒng)籌組織總體目標(biāo)和成員個體目標(biāo)(許梓萱，吳宇航，2021)。員工關(guān)系管理是指管理人員通過制定和實施人力資源管理行為以及其他管理溝3德州市N銀行人力資源管理現(xiàn)狀德州市N銀行股份有限公司成立于2000年，經(jīng)國務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)設(shè)立，是中國(德州)科技城唯——家國有控股法人金融機(jī)構(gòu)。截至2020年末，在全省城市商業(yè)銀行中，德州市N銀行ROE(凈資產(chǎn)收益率)居第2位，貸款居第3位，凈利潤居第3位，資產(chǎn)總額居第4位。近年來面對疫情帶來的不利影響，德州市N銀行堅持“誠信為本，穩(wěn)健為策，德州市N銀行設(shè)置人力資源部，負(fù)責(zé)制定該企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)高員工工作能力與綜合素質(zhì)；制定績效指標(biāo)并定期進(jìn)行考核評價(楊子晴，孫博3.2.2組織架構(gòu)及人員情況該企業(yè)內(nèi)設(shè)職能部門23個，其中包括總行辦公室、人力資源部、計劃財務(wù)部、信貸管理部、風(fēng)險管理部、公司業(yè)務(wù)部、個人金融部、運(yùn)營管理部等；下設(shè)機(jī)構(gòu)79截至2020年末，本公司員工總數(shù)1481人，絕大多數(shù)員工為大學(xué)本科學(xué)歷及以3.2.3企業(yè)文化德州市N銀行始終堅持“德州人民自己的銀行”理念，逐為深入了解該企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，筆者對德州市N銀行進(jìn)行實地調(diào)研，主除去無效問卷實際共收集120份；共有三人訪談并記錄，分別為兩位人力資源部普通員工中男女人數(shù)較為平均但女性員工相對較多；超過六成員工年齡在35歲以下，三成員工36-45歲，極少數(shù)在45歲以上；同時絕大部分中基層員工都是本科及以上學(xué)數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，在此狀態(tài)下入職兩年內(nèi)的員工大多為碩士及以上學(xué)歷，且年齡在25歲左右；在該行超過十年的員工多為40歲以上，學(xué)歷多為本科，少數(shù)為大專。據(jù)此可性別比例學(xué)歷比例男大專及以下女比例比例25歲及以下0-2年26-35歲3-5年36-45歲53.3.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃作為現(xiàn)代人力資源管理的首要任務(wù)，很大程度上決定了其效率與質(zhì)量，為企業(yè)的人力資源管理提供了方向性指導(dǎo)。調(diào)查數(shù)據(jù)如圖1顯示，85%的中基層員工基本不了解該行的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過這些細(xì)節(jié)可以看出其中近三成員工只知道戰(zhàn)略大致方向，四成僅知道戰(zhàn)略規(guī)劃的存在，甚至快兩成員工從未聽說過這個概念(劉嘉琪，丁麗娜，2021);僅有一成員工清楚戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，極少數(shù)非常了解且有明確的職業(yè)規(guī)劃。通過這點可以看出同時在和人力資源部部長的訪談中也了解到，雖然該行近幾年領(lǐng)導(dǎo)層慢慢開始重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，但是一直沒有明確具體的規(guī)劃方案，在企業(yè)總體發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)里戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃也相對缺位?？梢钥闯霰狙芯繌?qiáng)調(diào)跨學(xué)科的交流與合作，運(yùn)用了經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)等領(lǐng)域的理論工具和分析模型，試圖從不同維度解析研究問題，以豐富并完善現(xiàn)有理論體系。3.3.2人力資源招聘與配置招聘在企業(yè)的人力資源開發(fā)管理中起著基礎(chǔ)性作用，同時也是保證企業(yè)人才資源的最基本方式。這在一定水平上反映該行目前主要仍采取傳統(tǒng)的社會招聘與校園招聘方式，近年來大部分年輕員工來自校園招聘，部分中層員工通過社會招聘進(jìn)入，其他這在一定程度上呈現(xiàn)在職位需求與配置方面如圖2所示，近九成員工的工作都與之前工作或所學(xué)專業(yè)有一定相關(guān)度，35%員工認(rèn)為所做內(nèi)容和原來大體相同，三成員工做過大部分內(nèi)容，兩成多員工接觸過部分內(nèi)容，但仍有極個別員工崗位完全不相關(guān)且不感興趣，同時許多員工都在問卷調(diào)查中表示希望崗位匹配度能夠進(jìn)一步提高。圖2崗位匹配度根據(jù)與人力資源部的訪談了解到，該行目前的招聘難度較高且相對被動，主要為填補(bǔ)短期職位空缺(王雅馨，吳澤宇，2019)。此結(jié)果與理論預(yù)測大體一致，驗證了前期研究中的構(gòu)思，進(jìn)一步加強(qiáng)了該領(lǐng)域的理論框架。本研究不僅在方法論上提出了新的視角，對于實際應(yīng)用也具有重要的指導(dǎo)意義。3.3.3人力資源培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理的重要職能，在整個組織發(fā)展中起著指導(dǎo)性的作用。在疫情防控大背景下，在這種配置中該行啟動多主題線上培訓(xùn)，制作課程472門，組織考試253次考試人數(shù)達(dá)到10402人次，人均學(xué)習(xí)時長5.37小時，學(xué)習(xí)覆蓋率96.8%。該行培訓(xùn)頻率方面的問卷調(diào)查結(jié)果如圖3顯示，絕大部分員工至少每個月接受一次培訓(xùn)，其中近一半員工每月培訓(xùn)兩到三次，甚至近三成員工每周都會進(jìn)行一次培訓(xùn)，總體來看培訓(xùn)頻率較高。圖3培訓(xùn)頻次同時培訓(xùn)內(nèi)容大多與各部門業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，如圖4所示，被調(diào)查者都經(jīng)常參加業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，但是關(guān)于員工綜合素質(zhì)和企業(yè)文化方面的培訓(xùn)參與較少，不到一半員工經(jīng)常參加綜合素質(zhì)培訓(xùn)，并且僅有四分之一左右員工經(jīng)常參加企業(yè)文化培訓(xùn)(薛佳妮，韓旭東，2019)。圖4培訓(xùn)內(nèi)容同時被調(diào)查者也表示部分培訓(xùn)流于形式，效果不太理想。通過訪談該行人力資源部部長也得知，在此類條件限制下可以推知其必然結(jié)果由于線上培訓(xùn)實踐經(jīng)驗缺乏，究成果已有的研究結(jié)果分析與理論預(yù)測保持了較高的一致性，驗證了理論框架中中提出的機(jī)制的有效性。3.3.4人力資源績效管理問卷調(diào)查結(jié)果如圖5顯示，近一半員工認(rèn)為績效指標(biāo)達(dá)成的難易程度較為適中，大部分指標(biāo)通過努力都可以完成；兩成員工認(rèn)為指標(biāo)雖然完成難度較高但仍在可接受范圍內(nèi)，具有挑戰(zhàn)性但是可以觸碰；僅一成員工認(rèn)為公司績效指標(biāo)很難完成；結(jié)合近兩成員工認(rèn)為難度較小甚至可以提前超額完成的情況綜合考慮，該行的績效考核指標(biāo)難易程度設(shè)定較為合理。但是如圖6顯示，該行近一半員工認(rèn)為績效考核制度存在問題，考核指標(biāo)的選定與考核方法仍然較為混亂，從這些策略中看出其中極個別認(rèn)為問題非常嚴(yán)重，近兩成認(rèn)為經(jīng)常出現(xiàn)問題；然而仍有三成員工認(rèn)為績效考核制度比較完善，獎懲比較分明，甚至快兩成員工非常滿意。由此可見，該行績效考核制度整體制度不規(guī)范，具體實施同時人力資源部員工及部長的談話中均提到當(dāng)前該行的績效管理流程依舊存在不足，績效考核結(jié)果的指導(dǎo)性不強(qiáng)，缺少長期性規(guī)劃。本研究也意識到了自身的局限，期望未來的研究能夠在此基礎(chǔ)上繼續(xù)深化，拓寬知識視野，探索更多未知領(lǐng)域。3.3.5人力資源薪酬福利由問卷調(diào)查結(jié)果得知，該行超五成員工認(rèn)為當(dāng)前薪酬只能產(chǎn)生較低水平的激勵作用(圖7),從這些操作中看出其中四成多員工對公司的薪酬管理制度能有效激勵員工持一般態(tài)度，一成員工不同意(徐博文，王丹妮，2020);然而還是有很大部分員工同意甚至非常同意此說法，認(rèn)為該行當(dāng)前薪酬能有效激勵員工。由此可見，該行員工薪酬差異較大，因此員工薪酬滿意度差異大。與此同時，近七成員工認(rèn)為目前薪酬不太容易吸引到外部人才(圖8),四成員工對公司薪酬水平能有效吸引外部人才的說法持一般態(tài)度，并且近三成員工不認(rèn)同該如圖9所示，該行員工普遍表示有標(biāo)準(zhǔn)水平的福利待遇，一成多員工認(rèn)為福利豐厚且相對其他公司更好，在此類背景下三成員工對福利制度比較滿意；然而仍有大部分員工對此滿意度一般，其中四成員工認(rèn)為僅是基本福利可以保障，但是種類較少且實際需求不大。問卷調(diào)查結(jié)果如表2顯示，這在一定程度上反映出來該行員工認(rèn)為同事間的日常相處沒有太大問題，超過六成員工認(rèn)為人際關(guān)系較為和睦，但仍有小部分員工認(rèn)為員工間關(guān)系一般，缺乏黏性，并且約四分之一的員工認(rèn)為與管理者之間的關(guān)系一般，溝通與交流較少。員工關(guān)系比例員工和管理者以及員工間關(guān)系都很融洽員工和管理者以及員工間關(guān)系都比較融洽員工和管理者關(guān)系比較融洽員工間關(guān)系一般8員工間關(guān)系比較融洽員工和管理者關(guān)系一般員工和管理者以及員工間關(guān)系都一般4德州市N銀行人力資源管理問題與原因分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，然而該行在現(xiàn)階段發(fā)展過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃仍然處于缺位狀態(tài)，主要表現(xiàn)在：(1)該行員工對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)知普遍較少。中基層員工普遍不了解該行人力資源的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃，在此類環(huán)境中只關(guān)注個體眼前事務(wù)，為完成任務(wù)而工作，而忽視長遠(yuǎn)的組織目標(biāo)與個人目標(biāo)，同時也會導(dǎo)致職業(yè)生涯規(guī)劃無法明確等問題。本文本階段研究成果進(jìn)行了國內(nèi)外相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)典與最新文獻(xiàn)的廣泛搜集和詳細(xì)審閱，以構(gòu)建一個堅實的研究背景。(2)沒有與該行自身實際情況相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。該行領(lǐng)導(dǎo)會提出制定人力資源長期規(guī)劃的想法，但是由于人力物力等條件的限制一直無法實行，比如沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門或團(tuán)隊進(jìn)行人力資源方面的研究，也缺少與該行情況類似的人力資源管理案例可以直接借鑒，制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃方案難度較大。(3)與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相割裂。按照這種理論框架進(jìn)行科學(xué)研究可推導(dǎo)出結(jié)論該企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)調(diào)人作為服務(wù)型企業(yè)重要資源的作用，然而該行人力資源部缺乏長期規(guī)劃，仍然側(cè)重傳統(tǒng)人事管理，企業(yè)的總體發(fā)展策略與人力資招聘與配置為企業(yè)提供充足的人才資源，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)并提高企業(yè)運(yùn)行效率，然而該行在現(xiàn)階段發(fā)展過程中，人力資源招聘與配置方面仍然存在部分問題，具體表現(xiàn)在：(1)招聘渠道存在局限性。該行仍停留在傳統(tǒng)招聘階段，主要方式局限在社會招聘與校園招聘，其他新興的高效的人才引進(jìn)方式運(yùn)用不足；并且大部分時間都花費(fèi)在篩選合適應(yīng)征者方面，缺少主動尋訪候選人的過程。廣泛的文獻(xiàn)審閱還促進(jìn)了對相關(guān)理論的深入理解，為后續(xù)理論框架的搭建、假設(shè)的形成及實證研究的實施奠定了堅(2)缺乏系統(tǒng)的招聘計劃。根據(jù)這些表現(xiàn)可以估測出該行大部分招聘都是在工作負(fù)荷過大或職位出現(xiàn)空缺時臨時進(jìn)行，而這類緊急情況下引進(jìn)的員工素質(zhì)難以保證，極易浪費(fèi)大量時間成本與資金成本。(3)職位需求不明確。該行目前各職位描述尚未規(guī)范，招聘過程中不同崗位說明都較為寬泛且同質(zhì)性較高，人力資源配置難度大，員工只能模糊把握職責(zé)范圍和工作內(nèi)容。以上問題由多方面原因所導(dǎo)致。首先是人才引進(jìn)機(jī)制的不完善，該行通過社會或校園引進(jìn)人才，未更新企業(yè)人才引進(jìn)渠道，同時也忽視了企業(yè)內(nèi)部招聘，未充分考慮外部招聘需要新員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化并適應(yīng)工作環(huán)境，在這種情景里操作增大非必要的時間成本；其次是人力資源部未制定戰(zhàn)略性的招聘計劃，沒有按照該行長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才需求進(jìn)行分析，也沒有根據(jù)外部就業(yè)環(huán)境對人才供給進(jìn)行預(yù)測，不了解人力資源供求狀況而導(dǎo)致被動選擇相對較低匹配度的人才(李昕怡，賈少峰，2020);前述研究為現(xiàn)有理論體系提供了有力的證據(jù)支持，其中詳盡的分析與分析結(jié)果不僅再次驗證了理論的效力，還通過對比不同分析條件下的數(shù)據(jù)，揭示了理論在不同情境下的適用程度與局限。并且沒有嚴(yán)格遵照人崗匹配原則，未落實各職位差異化的工作內(nèi)容，在人力資源配置時難以提高精準(zhǔn)度，降低員工的能動性與工作滿意度。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)有利于提高企業(yè)員工的業(yè)務(wù)能力與綜合素質(zhì)，提高整體工作效率，然而現(xiàn)階段該行培訓(xùn)與開發(fā)方面仍存在部分問題，具體表現(xiàn)如下(龔文杰，侯曉(1)培訓(xùn)內(nèi)容覆蓋面較窄。在此設(shè)定中考慮該行培訓(xùn)內(nèi)容絕大部分都是與業(yè)務(wù)相關(guān)，根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行各自專業(yè)知識和工作技能培訓(xùn)，其他方面精神層面培訓(xùn)涉及很少；同時培訓(xùn)更多集中在業(yè)務(wù)性部門，職能性部門團(tuán)隊培訓(xùn)內(nèi)容較少。(2)培訓(xùn)手段較為局限。該行培訓(xùn)普遍采取短期集中課程的方式，由外部專業(yè)講師授課或企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗人士分享，側(cè)重單方面輸出，極易導(dǎo)致培訓(xùn)浮于表面、流于形式的現(xiàn)象產(chǎn)生，缺乏互動性更強(qiáng)、更易被培訓(xùn)者消化吸收的培訓(xùn)手段。(3)缺乏有效的培訓(xùn)效果評估與考核。在這種狀態(tài)時該行每次培訓(xùn)完畢采取的評估方式一般只是線上完成小測試即可，強(qiáng)制性較弱且難以判斷培訓(xùn)的實際效果，同時也未對測試結(jié)果進(jìn)行獎懲處理，因此難以推動員工重視培訓(xùn)。文中闡述的數(shù)據(jù)處理手段較之傳統(tǒng)方法更顯簡潔而高效。本文采用了一個更為直觀的預(yù)處理路徑，它削減了非必要的轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)，優(yōu)化了數(shù)據(jù)凈化和規(guī)范化流程，極大地增強(qiáng)了信息處理的速率和效率。A多種原因?qū)е铝艘陨蠋讉€問題的出現(xiàn)。首先是未指定戰(zhàn)略性的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)的開展缺乏前瞻性，該行培訓(xùn)主要著重于當(dāng)前業(yè)務(wù)方面，忽視了企業(yè)長期發(fā)展過程中對人才綜合素質(zhì)的需求。其次也是因為培訓(xùn)觀念尚未改變，管理者將培訓(xùn)視作成本，希望提高員工業(yè)務(wù)能力為企業(yè)創(chuàng)造價值，在這般的前提下因此采用最直接的業(yè)務(wù)培訓(xùn)的方法，以期盡快獲取收益；而被管理者因培訓(xùn)的形式化，無法有效提升自己且浪費(fèi)時間，也將其作為一種負(fù)擔(dān)而不愿意接受培訓(xùn)(蔣璇琳，朱雨萱，2021)。同時培訓(xùn)效果反饋體系尚未完善，目前考核只是針對培訓(xùn)時效性的檢測，無法反映培訓(xùn)成果到實際工作中的轉(zhuǎn)化程度，產(chǎn)生培訓(xùn)與運(yùn)用脫節(jié)的現(xiàn)象；并且該行也沒有進(jìn)行培訓(xùn)后的跟蹤調(diào)查及效果分析，培訓(xùn)的有效性極大削弱?？冃Ч芾碛欣谡{(diào)動員工的工作積極性，保證工作按時高質(zhì)量完成，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。然而該行在現(xiàn)階段發(fā)展中仍存在績效管理問題，具體表現(xiàn)為以下四個(1)績效考核方法落后。雖然該行引入了平衡計分卡的多角度考核方法，但在(2)績效考核指標(biāo)單一。在整個績效考核指標(biāo)體系中，該行的財務(wù)性指標(biāo)占比(3)績效管理流程滯后。與大多傳統(tǒng)銀行類似，該行的年度發(fā)展總結(jié)一般形成確績效管理對自身與企業(yè)的價值。通過詳盡的研究日志、數(shù)據(jù)搜集分析流程的描(1)薪酬水平缺乏公平性與競爭性。該行不同職位與職級的工資標(biāo)準(zhǔn)雖按要求臺運(yùn)營部門同一職級的員工每月工資相差上千元，從中能看出端倪薪酬公平性嚴(yán)重缺失。同時該行的薪酬水平相較于其他銀行沒有突出性優(yōu)勢，因此員工會更偏向于知名度更高、規(guī)模更大的四大國有銀行(林雨婷，張澤峰，2021)。這意味著它可以輕松適應(yīng)不斷變化的市場需求和技術(shù)進(jìn)步，為企業(yè)提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢。經(jīng)過深入研究現(xiàn)狀，并結(jié)合現(xiàn)有資源與技術(shù)，這一優(yōu)化設(shè)計得以完成。(2)福利待遇難以滿足員工需求。該行的福利待遇較為傳統(tǒng)，包括五險一金以及住房公積金等，但此類福利的可視化與時效性都較弱，對于不同性別與年齡員工的個性化需求回應(yīng)度較低。(3)薪酬福利的激勵性較弱。該行激勵體系尚待完善，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工沒有固定的可量化的激勵政策，員工的工作積極性難以提高；同時該行側(cè)重于經(jīng)濟(jì)激勵，沒有充分考慮到員工精神層面需求，例如優(yōu)秀表彰與崗位晉升等。以上三方面問題都是由于該行對內(nèi)外部環(huán)境判斷不足而導(dǎo)致。從外部來看，該行的薪酬委員會沒有充分了解業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的薪酬水平與構(gòu)成，沒有結(jié)合該行的自身條件制定出相對有優(yōu)勢的薪酬方案；通過整合多學(xué)科的優(yōu)勢資源和技術(shù)力量，共同應(yīng)對復(fù)雜問題，實現(xiàn)理論創(chuàng)新與技術(shù)突破。也將積極開展科普活動，提升公眾對本領(lǐng)域重要性的認(rèn)識，營造良好的社會環(huán)境?？梢酝茰y出從內(nèi)部來看，該行的人力資源部沒有充分把握員工的多樣化訴求，沒有針對不同人群與部門的福利發(fā)放；并且該行的管理層相對忽視了非經(jīng)濟(jì)性激勵的重要地位，無法達(dá)成持續(xù)性的刺激作用。高效的員工關(guān)系管理有利于協(xié)調(diào)員工之間以及員工與管理者之間的關(guān)系，引導(dǎo)形成團(tuán)結(jié)和睦的工作氛圍，支持企業(yè)其它管理目標(biāo)的實現(xiàn)。雖然現(xiàn)今該行的傳統(tǒng)管理較為規(guī)范，但是現(xiàn)代員工溝通管理方面仍存在部分不足，具體表現(xiàn)為以下兩個方面(崔(1)員工的溝通意愿性較弱。該行員工更多關(guān)注個體工作任務(wù)的完成，而相對忽視企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，然而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要各部門各員工統(tǒng)籌協(xié)調(diào)實現(xiàn)，員工缺乏共同目標(biāo)導(dǎo)致內(nèi)部溝通不足，進(jìn)而影響企業(yè)的整體發(fā)展態(tài)勢。本文介紹了一種更為快捷的預(yù)處理途徑，該途徑減少了多余的轉(zhuǎn)換操作，優(yōu)化了信息清理與歸一化作業(yè)，從而大幅度提升了信息處理的速率與成效。(2)正式溝通渠道不完善。該行人力資源部的正式溝通主要是與部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行，與個體員工溝通較少，在這種特定背景下不難看出其中的奧妙并且一般只會在入離職等特殊情況下進(jìn)行；同時部門負(fù)責(zé)人對自己團(tuán)隊的正式溝通也較少，大多時候僅就工作任務(wù)開展會議。日常交流少使企業(yè)難以了解員工各方面情況，人際關(guān)系較割裂而阻礙工作開展。以上問題主要由以下兩個因素引發(fā)。首先是企業(yè)文化的實際影響不足，尚未有效轉(zhuǎn)變該行員工的工作觀念，并且未有效引導(dǎo)員工將眼光放在企業(yè)長期發(fā)展上，形成共同的理想與愿景；其次是溝通體系的不完善，該行沒有制定明確的各級人員溝通要求，包括方式、手段以及頻次等，在此可以看出因此在日常工作中人際關(guān)系方面的溝通很容易就被工作交流所替代(丁子彤，郭文杰，2021)。通過對研究對象的深入剖析和多維度檢驗本文不僅驗證了初始假設(shè)的可靠性還進(jìn)一步豐富了該領(lǐng)域的理論內(nèi)涵。從宏觀角度來看，制定切實有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有利于保障該行組織戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，明確該行中長期的人才需求以實現(xiàn)供求平衡，優(yōu)化人力資源管理過程中具體活動的運(yùn)行；從微觀角度來看，有利于明確員工個體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因此結(jié)合該行人力資源管理的現(xiàn)狀與問題，制定人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃具體可以分為以下三個方面：(1)提高人力資源管理部的決策地位。將該部門定位為企業(yè)核心部門之一，作為企業(yè)戰(zhàn)略高度的決策者，從全局角度出發(fā)，統(tǒng)籌安排各業(yè)務(wù)部門的人力資源發(fā)展；同時緊密聯(lián)系企業(yè)未來整體規(guī)劃，兩者相互作用相互影響，實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。(2)轉(zhuǎn)變員工傳統(tǒng)觀念。從這些案例中顯而易見宣傳普及戰(zhàn)略性人力資源管理的概念，強(qiáng)調(diào)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，將自身視為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞫ぷ鞯乃枷?，關(guān)注組織長期目標(biāo)與個人職業(yè)發(fā)展，發(fā)揮個體潛力與價值。(3)提高人力資源管理者素質(zhì)。在數(shù)據(jù)搜集階段，本文采用了多種經(jīng)過理論驗證的可靠手段，并對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計分析。重視對行內(nèi)人力資源團(tuán)隊的業(yè)務(wù)培養(yǎng)，比如采取學(xué)習(xí)現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理專業(yè)知識與外派到優(yōu)秀實驗單位(1)擴(kuò)展人才引進(jìn)渠道。多個渠道推進(jìn)對符合該行戰(zhàn)略發(fā)展需求的專業(yè)型人才“蓄水池”;同時推動落實管理培訓(xùn)生項目，從這個角度來看我們認(rèn)識到保障中高層率(楊浩宇，陳雅婷，2021)。(2)制定戰(zhàn)略性招聘計劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的人才需(3)明確職位需求。該行應(yīng)充分利用崗位勝任力模型，明確各崗位說明書，確維度，對推動該領(lǐng)域理論的持續(xù)進(jìn)步有著重要意義。這無疑揭示了對員工個體來說，培訓(xùn)有利于激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動力，挖掘更多可能性，不斷優(yōu)化職業(yè)生涯路徑與規(guī)劃，實現(xiàn)因此結(jié)合該行培訓(xùn)與開發(fā)方面的現(xiàn)有問題，提出以下三點優(yōu)化策略：(1)增加多方面的培訓(xùn)內(nèi)容。除業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)之外，該行首先應(yīng)考慮增加綜合能力培訓(xùn)，例如信息處理能力、時間規(guī)劃能力、人際交往能力等等，提高員工全方面素質(zhì)，日常工作效率也會相應(yīng)提高；同時也應(yīng)考慮增加適量的企業(yè)文化培訓(xùn)，幫助員工深入了解企業(yè)的核心價值觀與經(jīng)營理念，在潛移默化中增強(qiáng)對企業(yè)的文化認(rèn)同，并據(jù)此來規(guī)范要求自己，形成良好的工作氛圍，為企業(yè)良性發(fā)展提供思想保障。(2)擴(kuò)充培訓(xùn)手段。除短期集中課程以外，該行應(yīng)考慮加入有效性更強(qiáng)的培訓(xùn)手段，例如案例分析，通過實際案例具體情況具體分析，而不再只是停留理論方法層面；或者進(jìn)行角色扮演活動，這在某種程度上見證著互換角度考慮問題，并且通過人際互動強(qiáng)化印象；同時也可開展輪崗培訓(xùn)，采取崗位負(fù)責(zé)人一對一帶教的方式，在個性化實踐過程中提出并及時解決問題(趙天宇，魏梓欣，2021)。信息搜集過程中，本文運(yùn)用了多種方法，包括但不限于網(wǎng)絡(luò)調(diào)查、實地訪問及已有研究綜述等，以多角度獲取詳盡且全面的數(shù)據(jù)。(3)制定培訓(xùn)效果考核與評價制度。該行應(yīng)轉(zhuǎn)化培訓(xùn)考核方式，不僅需要對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行簡單測試，還需重點關(guān)注培訓(xùn)在后續(xù)工作中對員工產(chǎn)生的具體影響，以及員工對培訓(xùn)成果的實際運(yùn)用情況；同時也可考慮將培訓(xùn)結(jié)果評價與年度評優(yōu)、職級晉升等聯(lián)系起來，提高員工的培訓(xùn)積極性(李明輝，張慧妍，從宏觀角度來講，績效管理有利于企業(yè)對未來發(fā)展進(jìn)行合理預(yù)測，明確今后工作重心，制定詳細(xì)的長期計劃，這在一定層面上證明掌握企業(yè)的整體發(fā)展方向；從微觀角度來講，績效管理有利于強(qiáng)化內(nèi)部積極進(jìn)取的文化氛圍，督促員工規(guī)范工作行為，提高員工的整體素質(zhì)?？紤]到前文提及的績效管理方面現(xiàn)存問題，提出以下四點具體的優(yōu)化建議(王志(1)改良績效考核方法。該行應(yīng)推動對平衡計分卡方式的落實，從企業(yè)的經(jīng)營目的入手，滿足企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求；這在一定水平上彰顯了同時也可并行關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法，將企業(yè)總體目標(biāo)進(jìn)行層層分解，最終落實到具體每個員工的工作內(nèi)容，保證員工工作目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性。進(jìn)一步地，研究還實施了敏感性評估，以測量各個因素的變化對最終結(jié)果穩(wěn)固性和普遍意義的影響。(2)豐富績效考核指標(biāo)。商業(yè)銀行的主要業(yè)務(wù)都在風(fēng)險行業(yè)范圍，因此對風(fēng)險的識別就顯得尤為重要，因此該行應(yīng)考慮在績效中增加風(fēng)險類指標(biāo)的設(shè)置與考核；同時也應(yīng)將員工綜合素質(zhì)納入績效考核體系，例如工作態(tài)度與工作能力等，對數(shù)字化的業(yè)務(wù)績效產(chǎn)生隱形影響。(3)優(yōu)化績效管理流程。轉(zhuǎn)變將年度考核作為主要評判依據(jù)的考核體系，將績效考核貫穿于日常工作中，包括但不限于月度考核與季度考核，綜合多階段的考核成果進(jìn)行評價。(4)制定績效管理長期計劃。這在某種程度上標(biāo)志轉(zhuǎn)變員工與管理者對績效考核的片面認(rèn)知與實際行為，強(qiáng)化績效管理對該行運(yùn)營發(fā)展的導(dǎo)向性作用；同時將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，制定績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼長期發(fā)展路徑。合理的薪酬管理對外可以吸納優(yōu)秀人才，提高人力資源素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力；對內(nèi)可以引導(dǎo)員工工作行為，調(diào)動員工工作熱情，穩(wěn)定企業(yè)人才團(tuán)隊，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展(郭文昊，劉雅婷，2021)。本文在處理研究誤差時，采用了多種嚴(yán)格的方法和步驟，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和結(jié)論的可靠性。針對上文提到的薪酬管理方面相關(guān)不足，提出以下三點改進(jìn)辦法：(1)適當(dāng)提高薪酬水平。該行屬于地方性商業(yè)銀行，與工農(nóng)中建等國有銀行的發(fā)展?fàn)顩r存在一定的差距，為吸引高質(zhì)量人才，該行應(yīng)考慮提高薪酬水平，對于全體員工可以適當(dāng)提高基本工資標(biāo)準(zhǔn)，對于業(yè)務(wù)部門可以增大員工個體業(yè)績的提成比例，對于職能部門可以增大年終獎金的額度，這在一定程度上提示借此增強(qiáng)企業(yè)在薪酬方面的外部競爭性。同時也應(yīng)該保障薪酬的內(nèi)部公平性，對于同一職級而不同工資標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象進(jìn)行整改，公示各職級員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)(趙天宇，韓曉燕，2021)。對于以上這部分存在的創(chuàng)新主要在于視角的創(chuàng)新，本階段研究成果體現(xiàn)在對研究問題的獨(dú)特切入點選擇。(2)多樣化福利待遇。在物質(zhì)方面該行可考慮適當(dāng)增加對餐飲和交通等員工日常工作必需開銷的福利補(bǔ)貼，特定時間的節(jié)日福利與生日福利，特殊情況的帶薪休假等，增強(qiáng)企業(yè)人情味，提高員工的認(rèn)同感與歸屬感；在非物質(zhì)方面該行可考慮實行彈性工作制，尤其是對于業(yè)務(wù)人員，保證員工能動性的實現(xiàn)，提高工作效率。(3)加強(qiáng)非經(jīng)濟(jì)性激勵手段。該行對員工實行的激勵應(yīng)該充分考慮精神層面的因素，強(qiáng)調(diào)員工個人價值的實現(xiàn)。因此建議采取提拔優(yōu)秀員工、樹立先鋒榜樣等方式滿足員工的精神需求，形成長期性的激勵。隨著現(xiàn)代科學(xué)管理理論的發(fā)展與現(xiàn)代管理實踐的進(jìn)步，企業(yè)人力資源管理逐漸趨向現(xiàn)代化與戰(zhàn)略化，但總體來看仍處于起步階段。本文以德州市N銀行為研究對象，通過理論文獻(xiàn)研究以及相關(guān)實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該行在人力資源方面仍存在戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、招聘低效、培訓(xùn)單一、績效體系不完善、薪酬福利激勵性弱、員工關(guān)系黏性低等方面的問題。盡管本文對這部分的研究結(jié)論還未完全呈現(xiàn)，但已有成果展示了其指導(dǎo)潛力。初步結(jié)果為該領(lǐng)域提供了新的觀察角度和見解，有助于識別關(guān)鍵變量及其相互作用機(jī)制，為深入研究奠定了良好基礎(chǔ)。針對以上問題，本文在借鑒國內(nèi)外先進(jìn)措施與有益經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合該行實際情況，提出了制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化人才引進(jìn)機(jī)制、完善績效指標(biāo)與方法、適當(dāng)提高薪酬福利水平、強(qiáng)化企業(yè)文化等優(yōu)化策略，以完善該行的人力資源系統(tǒng)，提高管理運(yùn)行效率，推動該行可持續(xù)良性發(fā)展。但是本文仍存在部分研究不足，筆者主要從人力資源六大模塊出發(fā)探究該行的人力資源管理現(xiàn)狀，從橫向功能性管理活動的角度切入發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案，但是在縱向的人力資源三大支柱，即COE(專家中心)、HRBP(業(yè)務(wù)伙伴)、SSC(共享服務(wù)中心)三方面未做深入調(diào)查，可能導(dǎo)致研究結(jié)果存在一定局限性，該方面仍需要筆者以及其他學(xué)者在日后繼續(xù)深入探索。[1]谷園.鄂爾多斯農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略人力資源管理研究[D].內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)，2021.[4]陳婷婷，劉思雨.國有商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