著名公司物流案例

著名公司物流案例案例1海爾市場鏈約束下的流程再造實踐海爾集團創(chuàng)立于1984年，經過16年的艱苦努力，已開展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團，初步搭建了國際化企業(yè)框架。16年來，海爾保持了年均80％的增長速度。在家電行業(yè)競爭加劇的情況下，海爾集團之所以取得如此優(yōu)異的成績，是和海爾率先實施企業(yè)信息化工程分不開的。海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責推進企業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實現了從傳統的制造企業(yè)向現代信息化企業(yè)的轉變。更重要的是，通過“市場鏈〞對傳統的“金字塔〞型組織結構與管理體系進行再造，實現企業(yè)面向流程的組織再造。企業(yè)全面信息化管理的創(chuàng)新也使海爾集團的市場響應速度大大提高，國際市場競爭力進一步提升。1．海爾市場鏈的內涵和運作方式

所謂市場鏈，是指企業(yè)圍繞一個中心任務，相關職能部門和分廠形成一個責任清晰、利益共享的作業(yè)鏈條，一環(huán)扣一環(huán)，最后形成一個閉合的鏈，各環(huán)節(jié)間的責任關系在組建市場鏈時，事先加以規(guī)定，并可隨著整個任務的完成狀況而進行適當地調整。當這條鏈圍繞的中心任務完成后，市場鏈自動解散。一個部門或分廠可能同時是多個市場鏈的組成局部?！?〕市場鏈業(yè)務流程再造的必然實現企業(yè)全面信息化管理是海爾自身開展的主觀需要和外部市場的客觀要求。海爾之所以實施企業(yè)全面信息化管理，主要是針對目前網絡經濟的巨變、參加WTO后的挑戰(zhàn)以及海爾作為國際名牌運營商的要求。首先，從企業(yè)內部看，如果不實行企業(yè)全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。其次，從企業(yè)外部看，為了創(chuàng)世界名牌，海爾集團目前整合全球供給鏈資源、市場資源、科技資源和人力資源。2．以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造過程海爾通過整合全球供給鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和與用戶零距離的目標?！?〕直線職能式的組織結構海爾組織結構的創(chuàng)新經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構：第二個階段是矩陣式的組織結構：第三個階段是市場鏈管理模式?！?〕矩陣式的組織結構海爾在進入多元化戰(zhàn)略階段之后，直線職能式的結構很難再支持它的開展。于是就過渡到了矩陣式的組織結構?！?〕市場鏈管理模式①市場鏈管理的組織模式現在，海爾過渡到市場鏈管理模式。在新經濟條件下，企業(yè)不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，實現端對端。這樣，企業(yè)內部員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。這種市場鏈的流程重組模型充分表達了以客戶為中心的效勞理念。市場鏈模型組織結構圖如下1-1：市場鏈的管理模式具有以下特點：●適合企業(yè)國際化開展戰(zhàn)略?！襁m合企業(yè)由產品制造向客戶效勞經營戰(zhàn)略的轉變?！襁m合企業(yè)開展電子商務，開展網絡經濟。②市場鏈管理的業(yè)務模式海爾集團根據國際化開展思路，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務流程，如圖1-2所示。市場鏈管理業(yè)務模式的具體做法是：●把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全局部離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程?！癜鸭瘓F原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CRl客戶管理)，和保證訂單實施完成的根底支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQM--全面質量管理)，3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的效勞公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的根底，就是“海爾文化〞和“OEC〞的管理法。

實現e制造還需要柔性制造系統，現在海爾在全集團范圍內已經實施計算機集成制造系統(CIMS)，生產線可以實現不同型號的產品混流生產。海爾的全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

3．海爾對物流管理的戰(zhàn)略認識

在網絡經濟時代，一個現代企業(yè)，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流，因為這是被現代企業(yè)運作的驅動力所決定的。海爾認識到，現代企業(yè)運作的驅動力就是一個：訂單。如果要實現完全以訂單去銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。海爾對于現代物流的認識，表現為：第一，它就是企業(yè)的管理革命；第二，它就是速度?，F代物流區(qū)別于傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網絡化。海爾在實踐過程當中，用“一流三網〞來表達這兩個特點。對海爾來講，第一，物流實現了三個零的目標，即零庫存、零距離、零營運資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。物流戰(zhàn)略實施使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供給鏈，把這兩種能力結合在一起。4．物流再造工程的實施

〔1〕推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件訂單牽拉需要具備兩個方面的外部環(huán)境條件：①客戶具備預測需求和承擔風險的能力。②商家之間樹立供給鏈管理意識和觀念?！?〕推行訂單牽拉的內部管理要求①管理觀念變革。②管理機制再造。③建立柔性生產系統。④采購JIT。⑤原材料配送JIT。⑥成品分撥物流?！?〕海爾為訂單牽拉再造物流海爾公司將原來的金字塔式組織結構改革為扁平化的組織結構，成立了物流推進本部，統一采購、統一原材料配送、統一成品配送，使內部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購、生產支持和物資配送實現戰(zhàn)略一體化。①采購整合。物流整合的第一步是整合采購。②整合原材料配送。③優(yōu)化成品分撥物流。④柔性生產。5．新型物流系統的成果

〔1〕采購本錢下降，采購品質量提高〔2〕庫存和運轉本錢大為降低〔3〕成品分銷效率提高〔4〕付款效率改善6．海爾物流信息系統的建設

〔2〕解決方案海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統①系統構成●ERP系統。海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與方案)、SD(銷售與訂單管理)、FI／CO(財務管理與本錢管理)?！馚BP系統。BBP系統(原材料網上采購系統)主要是建立了與供給商之間基于因特網的業(yè)務和信息協同平臺。②“一流三網〞。海爾物流管理系統，可用“一流三網〞來概括，即“一流〞是指以訂單信息流為中心；“三網〞分別是全球供給鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。目前海爾已實現了即時采購、即時配送和即時分撥物流的同步流程?！?〕問題與思考①海爾作為中國的第一品牌，你認為它成功的根本是什么？其主要經驗有哪些？②你是如何認識海爾的市場鏈的？供給鏈、需求鏈、市場鏈是現代物流開展的必然，你認為當今，哪種作法更適合我國物流開展的現狀？③你了解海爾的“一流三網〞嗎？它對我國企業(yè)是否具有普遍意義？④根據你的生活經驗，能否對海爾相對于其它大型企業(yè)的優(yōu)勢作簡單歸納嗎？案例2德國物流中心的建設

德國聯邦政府80年代規(guī)劃在全國建立40個物流中心。下面以不萊梅物流中心為例介紹德國的物流中心組建的情況。1．物流中心的規(guī)劃

經濟促進公司通過招商讓企業(yè)進入物流中心，進入物流中心的企業(yè)承擔地面以上的建筑、設施的建設。經過三通一平的土地變賣或租用給進入物流中心的企業(yè)。第一階段，每平方米土地賣30馬克(租用30年后再簽協議)；第二階段，只賣不租，每平方米土地賣50馬克；第三階段，每平方米土地賣70馬克?，F有的200公頃土地全部賣出或租用。2．物流中心的布局

3．物流中心的組織結構

4．物流協會

德國的物流中心協會是1993年成立，由不萊梅物流中心牽頭組建，現有協會成員15個。德國聯邦政府交通部賦予物流中心協會負責物流方面經驗交流的任務。物流中心協會成立后，擔負起物流中心建設的咨詢效勞，對外聯絡、對外宣傳，民間與官方的合作。德國的物流中心由民間或私營企業(yè)負責建設，物流中心協會向這些企業(yè)收取少量的會員費。案例3上海寶鋼的供給物流1．創(chuàng)新的物資管理模式

〔2〕輔助材料集中一貫管理的實現寶鋼對主體生產線全面實行集中一貫管理是寶鋼現代化管理的一個重要特點，寶鋼的物資管理改革也是從這一點入手的。寶鋼原物資部和后來的物資貿易公司已做到：統一編制，統一采購，統一倉儲，統一配送，統一物資的現場管理，統一回收。為在輔助材料與鐵合金管理上實行集中一貫制，寶鋼推出一系列改革措施，其主要包括：①堅持送料到現場。②供給站制訂方案。③一級倉儲體制。④取消機旁備料。2．做好基層管理

要使集中一貫管理深入到現場，確保實施用戶滿意的優(yōu)質效勞，必須使管理重心下移，強化物資部門的基層管理?！?〕基層組織管理體制1992年，原物資部組建了供給處(后改稱供給公司)，包括地區(qū)供給站、專業(yè)庫、車隊、設備維修等共18個作業(yè)區(qū)。這一體制的特點是：

①物資管理基層直接面向現場，效勞網絡覆蓋全部生產作業(yè)區(qū)域。②根據物資管理業(yè)務流程的主要環(huán)節(jié)進行分工，使供給站、專業(yè)庫、車隊職責清楚，形成了既能相互制衡，又可以通過直接溝通實現協調一致的物資供給過程網絡。③人員高度精簡。④充分發(fā)揮以作業(yè)長為中心的基層管理的作用。⑤根據工序服從原那么，使現場管理中的工序服從由單純供給效勞上升到管理效勞層次。

〔2〕堅持標準化作業(yè)管理寶鋼基層管理特色之一是標準化作業(yè)。寶鋼物資部門標準化作業(yè)的主要內容是：①實現從編制材料申請方案到組織材料進庫、送料到現場、物資和廢舊物資回收全過程標準化的跟蹤管理。②在各作業(yè)區(qū)普遍實行環(huán)境、禮儀的標準化、定置化管理。③針對各作業(yè)區(qū)布局分散的特點，建立起與重點抽檢相結合的全部作業(yè)巡檢制。④全面推廣為現場提供優(yōu)質效勞的作業(yè)法。3．提供“雙優(yōu)〞效勞寶鋼的“雙優(yōu)〞效勞活動，即物資供給為用戶提供優(yōu)質效勞，機關為基層提供優(yōu)質效勞。從1996年開始，寶鋼全面推行“CS〞戰(zhàn)略和開展“CS〞活動。簡單地說，“CS〞的含義就是為用戶效勞，讓用戶滿意。從企業(yè)內部來講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機關要使基層滿意?！?〕制訂實施細那么實施細那么有以下特點：①“CS〞活動主體全員化。②實施內容系統化。③用戶滿意標準定量化?！?〕與用戶簽訂開展“雙優(yōu)〞效勞和“CS'’活動協議書〔3〕建立用戶評價體制用戶是“CS〞活動有否成效的最終評判者。用戶評價的主要方式是：①走訪用戶，聽取用戶意見。②基層作業(yè)區(qū)堅持每周向用戶(包括用料單位和相關業(yè)務部門)發(fā)放測評表，讓用戶對每個崗位員工的工作打分，并提出意見和建議，反響后進行分析。〔4〕形成機關為基層提供優(yōu)質效勞的制度1992年，原物資部在機關推行“五取消、五建立〞工作制度。即：①取消各廠上報物料方案制度；建立由物資部供給各供給站作業(yè)長兼任綜合方案員，并負責組織制訂物資根底方案的制度。②取消由基層上報物料方案的制度；建立由各專業(yè)處、科下基層收集方案、平衡方案，并最終確定方案的制度。③取消基層向上送報表的制度；建立各處、科定期下基層到第一線掌握用料信息、庫存動態(tài)、收集報表的制度。④取消基層向上送料單的制度；建立機關下基層收料單進行核算的制度。⑤取消基層向機關專業(yè)處、科詢問物料進廠信息的制度：建立專業(yè)處、科及時向下傳遞物料采購和進廠信息的制度。上述“五取消、五建立〞工作制度的實施，表達了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報的傳統觀念，其核心就是調整供給管理的信息流向，使原來的自下而上、層層上報信息改為由上面主動到基層去收集信息。1995年，物貿公司在材料系統己全面實現計算機輔助管理的背景下，開始推行“五堅持、五反對〞工作制度。其內容是：①堅持深入供給站、倉庫掌握第一手資料；反對憑經驗、靠、只聽匯報，不深入現場的工作作風。②堅持到總庫、生產廠、部征求有關物資質量的意見；反對無視質量，不主動聽取用戶意見的工作作風。③在出現異常情況時，要堅持立即深入到現場，按要求認真、及時處理，做到用戶滿意；反對扯皮、推諉、拖拉、馬虎的工作作風。④堅持深入倉庫、料場核對，對物資保管、堆放庫存周轉進行業(yè)務指導；反對只憑計算機、臺賬的工作作風。⑤堅持深入作業(yè)區(qū)、班組、科室真心實意地聽取意見，滿腔熱情地解決職工實際困難；反對不聞不問、漠不關心、不下基層的工作作風。

1996年，物貿公司在機關管理部門進一步推出深化“雙優(yōu)〞效勞的“五主動〞效勞措施。即要求機關主動掌握基層信息，主動了解用戶的要求，主動發(fā)現自己的缺乏，主動為基層減輕負擔，主動跟蹤效勞?！?〕提高員工素質①建立主輔崗位制。②強化“雙優(yōu)〞效勞的思想教育。③全面開展提高員工為用戶效勞的技能培訓。4．走市場化道路

〔1〕利用無形資產價值〔2〕開展多種聯合，形成社會供貨保障體系①建立物資聯營公司。②形成自籌貨源與運力的供煤體系。③建立廢鋼供給基地和網點?！?〕利用社會倉庫直接送料5．建立計算機輔助管理系統

1995年7月已完全實現了取消手工方案、手工單據、手工記賬的目標?，F在已建設成為寶鋼供給物流提供全面輔助管理的綜合管理系統。6．供給物流創(chuàng)新的成效〔1〕確保生產的正常進行和規(guī)模擴張〔2〕多方位提高物資經濟效益〔3〕堅持減員增效案例4兗礦集團企業(yè)供給物流體系總體規(guī)劃1．兗礦集團供給物流現狀與問題〔2〕物流中的問題以下是經過長時間的實際調查得出的局部調查結論(缺乏局部)。①組織結構過于分散，不利于現代統一物流的實施。②物資采購與供給權力過于分散，信息傳遞準確性差，儲藏資金占用過大。③物流倉儲設施落后，物流條件差，管理水平參差不齊。④物流配送包括運輸設施背景復雜，沒有形成集體合力，資源外流。⑤流通加工各自為政，缺乏一體化運作。

2．兗礦集團的長期規(guī)劃與開展戰(zhàn)略兗礦集團確立了“以煤為本，煤與非煤并重〞的開展戰(zhàn)略。兗礦集團的開展戰(zhàn)略方針是：充分利用“兩種資源、兩個市場〞，以改革開放為動力，聯合各方面的力量，高起點地構建具有強大國際競爭力的能源集團。堅持以煤為本，多種產業(yè)共同開展，開展三大產業(yè)鏈。為實現這個戰(zhàn)略轉型，兗礦集團決定成立利潤中心和本錢中心以及最高決策中心，成立統一的集團物流公司，集中實施兗礦集團的物流運營與管理。兗礦集團的整體物流包括供給物流與產銷一體化幾個局部，本案例僅就供給物流局部作介紹。3．供給物流總體規(guī)劃的理論根底4．兗礦集團物流系統總體規(guī)劃要旨

根據兗礦集團開展戰(zhàn)略以及現狀，需要進行諸多方面的整合，包括人員的組織整合，現有物流根底設施的資產整合，現有物流裝備，包括汽車的整合，制度與流程的整合，權利和利益的重新分配等?！?〕供給物流的組織形式①統一思想、明確目標。②建立兗礦集團