經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建組織劃分

組織管理組織管理學(xué)一、經(jīng)營(yíng)組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別二、經(jīng)營(yíng)模式的組織如何劃分三、經(jīng)營(yíng)體之間通過交競(jìng)爭(zhēng)四、經(jīng)營(yíng)體的分裂、合并、成長(zhǎng)五、股份制改革-實(shí)操球場(chǎng)理論組織問題1、成本居高不下2、降低經(jīng)費(fèi)士氣不振3、官僚主義，干得好不如表現(xiàn)好4、大家并不知道誰的貢獻(xiàn)大經(jīng)營(yíng)組織

研發(fā)經(jīng)營(yíng)體制造經(jīng)營(yíng)體

管理經(jīng)營(yíng)體

銷售經(jīng)營(yíng)體根據(jù)市場(chǎng)需求開發(fā)新產(chǎn)品支持部門通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值通過營(yíng)銷活動(dòng)，（從接單到貨款到帳），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度讓聽得見炮聲的人來做決策！簡(jiǎn)政放權(quán)習(xí)仲勛要權(quán)2010年9月發(fā)生中日撞船事件以后……

日航為了爭(zhēng)取到客戶，舉行了“回鄉(xiāng)特價(jià)”活動(dòng)。責(zé)權(quán)下放2011年3月日本大地震地震發(fā)生之后，日航的基層工作人員根據(jù)自己的判斷立即進(jìn)行調(diào)整。如減少航班次數(shù)，使用比較小型的飛機(jī)，調(diào)整乘機(jī)人員的配置等，在最大限度上成功減少了損失！二、經(jīng)營(yíng)組織如何劃分？一、經(jīng)營(yíng)模式的三個(gè)目的1、確立與市場(chǎng)直接聯(lián)結(jié)的分部門的核算制度。2、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。3、實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營(yíng)。視頻：稻盛和夫組織劃分的3個(gè)要點(diǎn)采取獨(dú)立核算制，必須能夠計(jì)算支出，有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位組織劃分必須能夠準(zhǔn)確把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針視頻：經(jīng)營(yíng)體劃分3個(gè)要點(diǎn)一、如何劃分經(jīng)營(yíng)組織職能基本作用制造通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值銷售通過營(yíng)銷活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度研發(fā)根據(jù)市場(chǎng)的需求開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)管理支持阿米巴的業(yè)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)公司整體的流暢運(yùn)作一、如何劃分經(jīng)營(yíng)體組織組織劃分的兩種類型PCNPC一、如何劃分經(jīng)營(yíng)組織如何組織劃分企業(yè)總體總務(wù)部生產(chǎn)部銷售部名古屋銷售所大阪銷售所東京銷售所生產(chǎn)一科生產(chǎn)二科加工主管組裝主管１主管２主管■■…核算部門■■…非核算部門研究開發(fā)部成型主管一、如何劃分阿米巴組織經(jīng)營(yíng)體之間的訂單競(jìng)爭(zhēng)從公司外采購(gòu)?fù)渌具M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)銷往外部公司同其他公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)

不能只考慮自身利益

要有全局觀

要有正確的判斷標(biāo)準(zhǔn)目的：領(lǐng)導(dǎo)人不能一味等待上司的指示，要自主、迅速地作出判斷。解決方案：1、大力推廣經(jīng)營(yíng)理念讓員工擁有一套正確的判斷標(biāo)準(zhǔn)。如何落地：經(jīng)營(yíng)十二條過于強(qiáng)調(diào)單個(gè)經(jīng)營(yíng)體的核算會(huì)不會(huì)導(dǎo)致以自我為中心從而攪亂了公司整體的和諧。經(jīng)營(yíng)模式是以企業(yè)組織細(xì)分為無數(shù)個(gè)小集體，并把各個(gè)小集體的經(jīng)營(yíng)全權(quán)委托給領(lǐng)導(dǎo)人。但經(jīng)營(yíng)體之間是相互依存的，單憑自身的力量是無法盈利的。導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)模式的誤區(qū)

經(jīng)營(yíng)體的分裂、合并、成長(zhǎng)沒有員工的幽靈部門組織1500個(gè)建立+建立廢棄+建立1、按照領(lǐng)導(dǎo)人的意愿進(jìn)行劃分例：如果領(lǐng)導(dǎo)人有意發(fā)展某個(gè)產(chǎn)品或工藝，就可以把該產(chǎn)品或工藝劃分同來進(jìn)行獨(dú)立核算。從劃分方法可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)眼光。案例：工序劃分、按競(jìng)爭(zhēng)劃分經(jīng)營(yíng)體的分裂和合并

2、劃分的目的是為了能看的更清晰

如果在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下很難看清經(jīng)營(yíng)狀況，就要進(jìn)一步細(xì)分經(jīng)營(yíng)體。經(jīng)營(yíng)體的分裂和合并

案例：注塑、擠壓切削、沖壓3、采取更加具體的改善措施經(jīng)營(yíng)體的分裂和合并

4、尋找能最大限度激發(fā)組織活力的劃分方式

解決方案：1、把新產(chǎn)品和老產(chǎn)品分成兩個(gè)經(jīng)營(yíng)體2、把同一個(gè)省不同的市分成若干個(gè)經(jīng)營(yíng)體經(jīng)營(yíng)體的分裂和合并

5、爭(zhēng)當(dāng)母體1、精神贊揚(yáng)。2、制度上約束、3、利益上獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)營(yíng)體的分裂和合并

經(jīng)營(yíng)體的分裂和合并

6、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人的能力進(jìn)行劃分經(jīng)營(yíng)體的分裂和合并

7、合并沒有發(fā)展前途的部8、必須及時(shí)應(yīng)變的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)體的分裂和合并

9、組織變更是家常便飯經(jīng)營(yíng)體的分裂和合并

9、對(duì)組織變更沒有抵觸情緒空中商店之前：業(yè)績(jī)記入營(yíng)業(yè)部門之后：業(yè)績(jī)記入客艙部門仲裁委員會(huì)仲裁委員會(huì)功能：人民法院仲裁：一級(jí)-高級(jí)成員：德高望眾仲裁委員會(huì)公正、公平原則公開仲裁原則公司利益最高原則事實(shí)為根據(jù)原則重視證據(jù)高效原則依“法”仲裁原則少數(shù)服從多數(shù)原則經(jīng)營(yíng)模式引入了市場(chǎng)化的糾紛解決方式，模仿外部市場(chǎng)的“仲裁”解決糾紛的方式，解決經(jīng)營(yíng)體之間的工作分歧，合同糾紛。這是經(jīng)營(yíng)模式的一大特點(diǎn)。三、市場(chǎng)化通過交競(jìng)爭(zhēng)

從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向，即是產(chǎn)品的價(jià)格不是由生產(chǎn)部門所決定，而是取決于產(chǎn)品的價(jià)值能否客戶所認(rèn)同，這個(gè)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的共識(shí)。經(jīng)營(yíng)模式：向生產(chǎn)部門傳遞市場(chǎng)壓力制定核算模式工序D工序C工序B銷售A對(duì)外銷售45萬60萬80萬100萬采購(gòu)…25萬45萬60萬80萬加工成本10萬1010萬10萬附加價(jià)值5萬5萬10萬10萬對(duì)外出貨物資與資金的流動(dòng)訂貨公司內(nèi)部購(gòu)銷工序A工序B工序C程序式劃分競(jìng)爭(zhēng)式劃分利于經(jīng)營(yíng)式三種組織劃分方式

下發(fā)承包制度---利于經(jīng)營(yíng)原則切削→燒結(jié)→研磨→銷售兩種交一、訂貨型生產(chǎn)銷售部門向制造部門提出的目標(biāo)價(jià)格。營(yíng)業(yè)交付價(jià)和制造成本的差額是制造部門的利潤(rùn)，因此制造部門為了賺必須要考慮如何降低生產(chǎn)成本。二、備貨型生產(chǎn)

銷售部門先從制造部門購(gòu)買產(chǎn)品作為庫(kù)存，然后通過各種流通渠道，銷售往市場(chǎng)。

京瓷銷售和制造以及制造各個(gè)工序間都能夠頻繁溝通，而且每個(gè)阿米巴都有很強(qiáng)烈的核算意識(shí)，即使采用備貨型生產(chǎn)方式也可以很快將市場(chǎng)信息傳遞到企業(yè)的每個(gè)角落，最重要的是要讓制造部門也有核算意識(shí)，提高競(jìng)爭(zhēng)力！培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)變化前變化后差額生產(chǎn)金額１００８０△２０銷售傭金１０８△２制造成本６０６００利潤(rùn)３０１２△１８阿米巴之間的交易工序E工序D工序C工序B銷售A制定核算模式工序D工序C工序B銷售A對(duì)外銷售45萬60萬80萬100萬采購(gòu)…25萬45萬60萬80萬加工成本10萬1010萬10萬附加價(jià)值5萬5萬10萬10萬對(duì)外出貨物資與資金的流動(dòng)訂貨公司內(nèi)部購(gòu)銷工序A工序B工序C日航：航運(yùn)本部、客艙本部、整備本部等部門只有支出，沒有收入就沒有收支，也就無法推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式！

協(xié)力議價(jià)：稻盛為了在一個(gè)公平的條件下實(shí)行“協(xié)力議價(jià)”花了將近半年的時(shí)間，和日航高級(jí)干部和員工進(jìn)行了深入交流。販賣機(jī)票的部門才有收入稻盛視頻：訂價(jià)買斷、賣斷銷售傭金為什么行不通？經(jīng)營(yíng)模式利益分配不重視物質(zhì)利益，對(duì)少數(shù)先進(jìn)分子可以，對(duì)廣大群眾不行。一段時(shí)間可以，長(zhǎng)期不行。革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講奉獻(xiàn)精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論。

---鄧小平重賞之下必有勇夫！案例視頻：200萬獎(jiǎng)金惹的禍利益分配利益分配在回答某著名企業(yè)副總裁周云杰有關(guān)“經(jīng)營(yíng)體”如何考核時(shí)說：歐美國(guó)家都實(shí)行績(jī)效主義，按績(jī)效分配工資獎(jiǎng)金。比如保險(xiǎn)業(yè)推銷保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)高報(bào)酬也高，就是所謂計(jì)件制。這種做法確實(shí)很有刺激性，努力的人會(huì)更努力，業(yè)績(jī)?cè)胶檬杖朐礁?。但有的人也很努力，業(yè)績(jī)卻不佳，他們工資低，就會(huì)心懷不滿。這種績(jī)效主義在整體效益上升時(shí)也用，但一旦銷售額下降，不管怎么樣努力業(yè)績(jī)也無法提升時(shí)，此前拿高工資的人收入也會(huì)大幅下降，這時(shí)連他們也成為不滿分子，整個(gè)公司氛圍就會(huì)變壞。利益分配

因此我不采取這種方針。在經(jīng)營(yíng)模式里，用每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的“附加價(jià)值”來表達(dá)績(jī)效，某個(gè)經(jīng)營(yíng)體單位時(shí)間創(chuàng)造的效益高，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大，那么全公司的人都會(huì)向他們表示贊賞，都會(huì)尊敬他們，感謝他們。但只限于名譽(yù)上的褒獎(jiǎng)，而不用金報(bào)、剌激?？紤]到整個(gè)業(yè)務(wù)情況，效益好時(shí)我會(huì)給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬制度促使員工互幫互助同。使命（目的）為了全體員工（）（及其家人）物質(zhì)和精神的幸福，并為社會(huì)做出較大貢獻(xiàn)……力量感幸福感責(zé)任感利益分配月份：4-5-6-7-8-9-10-11-12-1-2-3年增漲目標(biāo)：20%獎(jiǎng)勵(lì)：達(dá)成獎(jiǎng)-努力獎(jiǎng)-挑戰(zhàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金：10000日元-5000日元-3000日元底層員工差距：0.8倍高層員工差距：3倍年度獎(jiǎng)：30萬日元考評(píng)方式：成功方程式2/3考核重點(diǎn)：?jiǎn)挝粫r(shí)間核算、單位時(shí)間產(chǎn)值、利潤(rùn)率定價(jià)的原則：全局性原則公平性原則自