績效考核體系.ppt

1、1,為了加強對公司人員的業(yè)績考評和獎懲機制，需要建立KPI業(yè)績考評體系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 實 現 績 效 考 核 隨 時 間 進 步 的 情 況,分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點,匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向,KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。,KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程,公司KPI 薪資結構與薪酬和季度獎計算實例 KPI 考核對培訓的支持

2、作用 員工激勵方案,工 作要 點,負責人,管理顧問,公司高層、人力資源部,激勵溝通,考核過程,KPI指標確定,KPI考評實施流程及溝通流程 KPI評分流程,公司各級人員及人力資源部,依 據 三 個 判 斷 依 據 選 擇 各 職 位 的 關 鍵 業(yè) 績 指 標： 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標 計 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對 指 標 的 可 控 程 度,KPI的制定方式,根據公司目標規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，對其進行分解； 確定各部門的目標完成計劃、確定各部門的預算； 在定崗定級的基礎上，由人力資源部門統(tǒng)

3、一制訂確定各崗位的KPI；,部門經理級干部,副總級干部,適用人員：各副總 負責公司一個方面的工作 考核期間為一月 主要KPI指標：與整個公司和管理部門的經營狀況掛鉤,適用人員：各部門經理 負責管理一個部門的工作 考核期間為一月 主要KPI指標：根據各部門實際情況,例,舉例一,關鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式,第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”,“價值”樹,ROIC,第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”,第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經理,第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”,影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”,對效益敏感性高 與國內基準相比有相當大變化的潛在能力,落實到人的“關鍵業(yè)績指標”,總裁,經營副

4、 總裁,經營副 總裁,部門 經理,具體指標,00 01 02,舉例二,第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”,資本投 資回報,利潤,投資 資本,銷售 收入,成本,流動 資本,固定 資本,舉例二,潛在可能的“關鍵業(yè)績指標”,每噸市場價,市場占有率,倉儲利用率,產出率,原料噸成本,存貨天數 應收款天數,每噸投資資本,生產能力利用率,第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”,舉例二,潛在的“關鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選,市場占有率 生產能力利用率 價格每噸產品 產出率 每噸產品電耗 每噸產品資產投資 倉儲能力利用率 應付款平均天數,如果變化10%，則對回報影響的情況 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,選

5、定后分別交給有關經理去執(zhí)行,暫不選定,第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經理,舉例二,總裁 資本投資回報 銷售收入增長 利潤 .,經營運作付總裁 每噸產品總成本 每噸產品投資資產 .,經銷付總裁 每噸產品價格 市場占有率 應收款天數 .,工廠經理 產出率 每噸產品電耗 生產能力利用率 .,月度季度 1年度,報告頻率,每日,第四步：確立“關鍵業(yè)績指標”,在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%,將經營利潤率提高4個百分點,資產周轉額每年提高6%,銷售收入提高30%,生產成本降低10%,2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84%

6、86% 50% 53% 56% 100 85 70,舉例二,產出率提高6%,每年提高生產能力利用率2%,每噸價格每年提高5%,市場占有率每年提高2個百分點,每噸電耗下降30%,說明性目標,每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現及下月度工作計劃,溝通計劃,工作總結,交流溝通,收集 業(yè)績數據,收集取得KPI數據 依照評分表評分,由直接上級與員工進行個別交流 聽取該員工的意見和對考核結果的陳述，充分了解本月經營情況,由總裁主持召開總裁會議，總結本月的經營情況，并制定下月度工作的具體安排,各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作,由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通 溝通獎懲結果

7、,完成計劃,KPI考評的具體實施流程圖,人力資源部同時并行寫出分析結果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門,注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據實際作相應調整,KPI評分依據各職位的具體KPI考核指標計算而得出CMO某月KPI評分標準表舉例,實施舉例,以權重反映各指標 的相對重要性,該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績,達到目標定為3分，為 高業(yè)績者留有空間,填寫KPI評分表,指 標,權 重,資料來源,KPI評分表,KPI綜合評分,得 分,目標值,實際值,姓 名,填表時間,部門/ 公司,職 務,銷售收入 30萬 32萬 4.16 0.4 預算費用 120萬 100萬 4.66 0.

8、1 E-campus 1萬 1.2萬 5.00 0.2 用戶數 首頁訪問量 15萬 15萬 3.00 0.1 正面報道數 40 40 3.00 0.2,CMO,XXX,市場部,2000年X月X日,4.03,財務,財務,網站,網站,市場部,由直接上級與員工單獨進行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨進行交流),交流溝通程序： CMO 匯報本月工作要點和下月工作目標 CEO 與各經理討論KPI評分結果 CMO 就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結果達成共識,目的： 參加者： 時間：,交流溝通初步的考核結果 給CMO提出意見和解釋問題的機會 CEO CMO 約半小時,CEO主持召開總裁

9、會議，總結本月的經營情況，并制定下月工作的具體安排,目的：在KPI考核的基礎上，對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結和考核，并制定下月的工作計劃 參加者：總裁與副總裁 主持者：CEO 會議時間：2-3小時,總裁會議議題： 總結本月各部門的工作成果 以KPI考核結果為基礎，對本經營期間的工作績效進行全方面的總結 充分討論各部門本經營期間工作，討論本經營期間各部門間的協作，協調各部門間的矛盾 制定下月公司及部門的工作計劃,制定計劃后，由直接上級與各經理溝通下月工作計劃,交流溝通程序： 直接上級向員工介紹下月工作計劃 回答員工可能提出的問題 雙方就下月計劃及實現辦法達成共識,目的： 參加者： 時間：,下

10、達下月工作計劃 進行必要的溝通 直接上級 下級 約半小時,KPI評分流程,計算綜合 KPI得分,參照評分標 準進行打分,統(tǒng)計實際 完成情況,期初制定 目標標的,根據公司經營計劃及各部門、的計劃、預算取得各KPI指標的標的,工 作要 點,舉 例,銷售收入：30萬 目標：每月提交報告,取得實際完成情況的數據或資料，進行必要的調研、統(tǒng)計或計算,實際銷售額：32萬 實際：經常延遲5天提交報告,參照評分標準進行打分，并填入相應表格中,KPI得分：4.16分 KPI得分：2分,將各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分,可折算性 KPI指標,銷售收入,34.5,31.5,28.5,達標30,27,例1,

11、實際: 32 KPI得分:32-31.5 34.5-31.5,+4=4.16,例2,實際: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,可折算性指標盡量折算,定性 KPI指標,例1,實際:介于5分和4分之間,KPI得分:4.5,例2,實際:介于2分和1分之間,KPI得分:1.5,評分標準,產品開發(fā) 完成率,定性指標可以取整或半分,評分標準,KPI評分時可以盡量進行折算,KPI指標中較主觀的指標如關于滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查,戶,用,下 屬,被考核人,上 級,相關部門,：滿意度綜合評價,人力資源系統(tǒng) - 公平、具競爭力的薪資水準,公平、具競爭力的

12、薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的 薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升 企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。,確定薪資水準的兩維準則,強,內部公平性,外部競爭性,高,低,外部競爭性：薪資調查 -相對市場，薪資具有競爭力,內部公平性： -薪資由崗位技能、責任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。,薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調整。,弱,薪資體系,員工薪金與季度獎確定,季度獎計算公式: 季度獎=工資KPI系數平均,每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元,員工每月薪金=

13、基本工資+崗位工資+浮動工資*KPI考核系數,注:KPI考核系數:根據KPI值,計算KPI系數,其公式為KPI值的平方/3的平方,總經理主持召開高層經理決策會議，決定部門經理級干部的獎懲，同時總經理單獨決定副總級干部的獎懲,目的：在KPI考核的基礎上，對部門經理級干部本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案 參加者：總經理、各副總經理 主持者：總經理 會議時間：半天至一天,高層經理決策會議議題： 總結本期間公司及各下屬公司的工作成果 以KPI考核結果為基礎，對部門經理本期間的工作績效進行全方面的總結 充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協作，協調各部門間的矛盾 確定本年度部門經理

14、干部具體獎懲方案，下年度各位經理的工資調整幅度 討論需要改善工作業(yè)績的經理個人發(fā)展問題,總經理 單獨決定 副總級干部 的獎懲,各經理的年終獎主要根據其年度KPI綜合評分和基本工資確定,年終獎計算公式: 年終獎=月基本工資年終獎系數KPI綜合評分,年終獎系數確定表,KPI綜合評分,經理類別,下屬公司總經理,其他中高層經理,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,舉例：某下屬公司總經理的年終獎確定過程,例如基本工資：5000 元/月,月基本工資,年終KPI考核結果（1-5分）,例如KPI考核結果：3.35分,年終獎=500013.35=16750元,年終獎=月基本工資年終獎乘數KPI得分,舉 例,決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲