2018年電大項目管理小抄

小抄版單選B（D）不是項目風險識別的結果. 風險評估計劃D 對項目干系人管理的主要目的是（B）. 積極減少可能會嚴重影響項目的項目干系人的活動對與跨專業(yè)的風險較大、.組織結構來管理. A） 矩陣型G 關于里程碑的說法，下面正確的是(A) . 是項目進程中的重要標記關于雙代號網(wǎng)絡圖，下列說法正確的是（A）. 實活動消耗時間和資源關于項目活動時間估算正確的說法是（D）. 項目活動時間受到資源數(shù)量大小和質量高低的影響 關于關鍵路徑法，下列表述正確的是（A）. 最早開始時間取決于它的所有緊前工作的結束時間關于招標投標原則，下列表述錯誤的是（D）地區(qū)性關于項目風險管理目標的說法不正確的是（D）只針對損失發(fā)生后的目標關于項目風險特點，下列表述錯誤的是（D） 獨立性J 矩陣型組織結構的最大優(yōu)點是（A）. 改進了項目經(jīng)理對資源的控制M 某項任務工期的最樂觀時間為 3 天，（B）. 6 天某項活動 T 的工期是 5 天， （B）. 活動 T 的最早結束時間是第 11 天Q 確保合同適當收尾的最佳技術是（D）. 采購審計S 隨著項目生命周期的進展，資源的投入(C) 先變大再變小（D）是項目啟動過程的工作成果. 項目章程索賠一般按照什么分類，錯誤的是（D）. 按索賠的金額分類X下列表述正確的是（A）. 與其他項目階段比較，項目結束階段與啟動階段的費用投入較少項目一次性的含義是指（B）. 項目有確定的開始和結束時間項目型組織結構適用于（C）情況. 項目的規(guī)模大，同時技術創(chuàng)新性強項目經(jīng)理在（B）中權力最大. 項目型項目執(zhí)行的首要依據(jù)（A）. 項目計劃項目變更是（C）. 正常的，不可避免的項目跟蹤的內(nèi)部因素中最關鍵、 (D)因素. 進度 、質量、成本下列有關項目范圍的表述正確的是（C）. 確定項目都要做什么工作項目定義時經(jīng)常使用的工具是（A）. 工作分解結構項目范圍核實關心的是（D）. 項目工作被正式認可與接受下列表述正確的是(C) . 活動排序就是確定各項活動之間完成的先后順序下列表述錯誤的是（B）. 資源規(guī)劃矩陣的缺陷是無法顯示資源配置效率方面的信息。下列表述正確的是（A）. 客戶是項目質量是否達到要求的最終審判者。下列表述錯誤的是（C）. 項目質量的具體目標以定性方法描述。下列表述錯誤的是（D）. 有形采購和無形采購 是按照采購方式劃分的。下列有關固定價格合同表述正確的是（D）. 簽訂固定合同時，雙方必須對產(chǎn)品成本的估計均有確切的把握 下列項目風險識別工具和方法中，（D）風險經(jīng)驗列表。. 風險檢查表Y有關項目需求建議書的正確表述是（B）. 包括項目目標說明、完工時間等（D）與工作分解結構的關系最為緊密. 項目活動清單一個項目的目標變更已完成， （A）. 通知相關的項目利益關系人Z在以下組織中，最為機動靈活的組織結構是（C）. 矩陣型在關鍵路徑網(wǎng)絡中，A 為 B 的緊前活動，則表示（C）. 活動 B 在活動 A完成后才能開始在任務趕工時，應該集中于（C）. 關鍵路徑的任務在成本收益分析中，項目質量收益是指（B）. 滿足了質量要求而減少返工所獲得的好處多選C 采用職能型組織結構，可能會出現(xiàn)的情形（BCD）D 當項目出現(xiàn)下列情況時，就應該適時地結束項目（ABCDE）對質量管理的目的，正確的說法是（ABCDE）F 風險識別的三要素是指（ABC）G 關于橫道圖的正確的說法是（ABC）關于項目風險識別的工具和方法，正確的是（ABCD）關于風險應對策略說法中，正確的是（ABCD）關于回避風險，描述正確的是（ABC）小抄版J 經(jīng)濟訂貨量的基本模型假設條件有（ACDE）解決項目合同糾紛的主要方式有（ABCD）進行項目風險監(jiān)控的目的是（ABCD）K 可行性研究一般包括（ABCDE）R 人為風險可以細分為（ABCD）S 索賠的原因有（ABCD）（）是項目風險產(chǎn)生的根源（AB ）X 下列屬于項目的實例（AB）項目的共同點是（ABCD）項目管理的特點（AB）下列屬于項目特征的是（ABDE）項目管理過程可由（ABCD）組成項目管理的職能是 ABCD項目型組織的缺點有（BD）項目經(jīng)理具有（ABCE）權力項目經(jīng)理權力的大小取決于（AC）需求建議書的主要內(nèi)容包括（ABCDE）項目規(guī)劃過程的依據(jù)主要有（ABCDE）項目后評價的特點有（ABCD）項目范圍管理的內(nèi)容包括（ABCD）項目范圍定義對于以下活動是十分必要的（ABCDE）下列關于項目范圍計劃的表述中錯誤的是（BCDE）項目范圍控制的依據(jù)是（ABCD）下列屬于項目范圍變更控制的工具和方法的是（ACD）項目范圍變更請求，可以是（ABCDE）下列有關項目活動清單的描述，正確的是（ABCDE）項目活動排序的依據(jù)是（ABCDE）下列關于單代號網(wǎng)絡圖正確的說法是（ABCD）項目活動時間估算的依據(jù)有（ABCDE）項目進度控制的依據(jù)是（ABCD）項目成本管理的內(nèi)容有（ABCD）項目質量規(guī)劃的結果是明確（ABCD）項目運行過程規(guī)劃，應明確（ABCD）項目采購管理包括（ABCDE）下列有關成本加固定百分比酬金合同的表述錯誤的是（AC）項目合同提前終止的情況有（ABCD）項目風險按照（ABCD）分類項目風險管理的基本原則的是（ABCD）項目風險主要包括（ABCDE）項目風險應對的依據(jù)是（ABC）下列有關項目決策樹的說法正確的是（ACD）下列說法正確的是（AB）Y 依照項目生命期的進程劃分，項目成本包括(ABCD)依照耗用資源歸集對象劃分，項目成本包括（ABCD）Z 職能型組織結構的優(yōu)點有（BC）在項目進度計劃中，常用的工具是（ACD）在項目生命周期內(nèi)持續(xù)使用等措施來落實質量方針的執(zhí)行。 （ABCDE）質量規(guī)劃的工具和方法，包括（BCDE）招標投標應遵循（ABCD）判斷(錯）C采購指從.采辦過程。錯G工作分解.是相同的. 錯J進行討論.重要原則。錯L里程碑即是指一個可交付成果 錯S索賠是單方的。錯W外部風險是項目團隊能夠控制或影響的一類風險。錯X項目的生命周期.是固定不變的. 錯 項目管理的客體是項目管理者。錯項目管理的主體是項目。 錯 項目型與職能型的組織結構類似，其資源可實現(xiàn)共享。 錯項目可行性研究的主要目的是論證項目在經(jīng)濟上是否可行。錯項目范圍說明書是項目定義的工作結果。錯項目范圍管理不能對項目實施進行有效控制。錯項目的工作分解結構是對項目工作分解結構字典的詳細說明。錯項目范圍的變化一般不會影響項目成本、進度、質量或其他項目目標。錯項目活動排序只可以借助計算機執(zhí)行，不可以用手工進行。錯項目質量管理的概念和質量管理的概念是完全相同的。錯項目風險評估是指項目的風險評價。錯Y有限使用資源對項目影響不大，所以不一定要進行全面跟蹤管理。錯要確認合同的終止，.正式文件。錯Z在職能型項目組織中，團隊成員往往優(yōu)先考慮項目的利益。 錯小抄版只有項目收尾時的時候才需要項目審計。錯在雙代號網(wǎng)絡圖中，虛活動占用時間和資源。錯總時差和自由時差為零的活動一定是關鍵活動。錯在選擇供應商時，成本是惟一的決定因素。錯只有合同雙方都履行完各自的義務時，合同才能終止。錯轉移風險可以降低風險發(fā)生的概率。錯簡答1 掌握矩陣型組織結構的優(yōu)點。（1）項目是工作的焦點：項目經(jīng)理全職負責項目。 （2）反應快捷靈活：快速響應公司或客戶的要求。 （3）資源、知識共享：分享各個部門技術人員。 （4）可以平衡資源：對多個項目總體平衡。2、理解項目經(jīng)理應該具備的能力。（1）獲取充分資源的能力：資源是有限的，項目在實施過程的不確定性往往導致超支，需要項目經(jīng)理的談判技巧積極爭取需要的資源。（2）領導能力：項目經(jīng)理的領導能力是項目成功的重要前提之一。要具有把各方人才聚集一起組建高效、協(xié)調(diào)的項目團隊的能力。（3）人際交往與溝通的能力：解決項目生命周期中的各種沖突，激勵內(nèi)部員工的工作熱情，有效協(xié)調(diào)各方矛盾。（4）人員管理能力：人員開發(fā)能力。營造學習氛圍，鼓勵員工提高專業(yè)技能，組織培訓，提高員工各方面能力。（5）技術技能：相關技術和知識必不可少。3、項目組織結構的類型如何劃分，主要有哪幾種？任何一個組織都是為完成一定的使命和實現(xiàn)一定的目標而設立的，由于每個組織的使命、目標、資源、條件和所處的環(huán)境不同，導致他們的組織結構也會不同。常見的項目組織劃分為三類：職能型組織結構、項目型組織結構、矩陣型組織結構。4、理解項目規(guī)劃過程的目的（能解決什么問題） 。項目規(guī)劃是項目實施的基礎，項目規(guī)劃過程的目的如下：1） 、可明確的確定完成項目目標的努力范圍；2） 、可使項目團隊成員明白自己的目標以及實現(xiàn)其目標的方法，從而可以提高項目完成的效率。3） 、可增進項目利益關系人之間的相互溝通和理解；4） 、可使項目各項活動協(xié)調(diào)一致，同時還能確定出關鍵的活動；5） 、可為項目實施和控制提供基準計劃。5、掌握并感知項目啟動的原因（來源于那些需求） （能舉出簡單例子） 。項目絕非無源之水，無本之木，而是來源于社會和經(jīng)濟活動的各種需求，因此需求是項目產(chǎn)生的根本前提。識別需求是項目的首要工作。起始于需求或問題的產(chǎn)生，結束于需求建議書的發(fā)布。主要來源于 4 個方面：1、市場需求：例：回應消費者對于減肥藥的需求，制藥公司決定投資生產(chǎn)減肥藥項目。小抄版2、競爭需求：提升競爭力。3、技術需求：例：落后的產(chǎn)品被淘汰，技術創(chuàng)新引發(fā)需求，開發(fā)技術含量高的新產(chǎn)品。4、法律需求：例：基于一個國家或地區(qū)法律變化引起的需求。如限制某類產(chǎn)品生產(chǎn)的法律條令。改向其它產(chǎn)品。6、理解決定一個項目工作分解結構的詳細程度和層次多少的因素。任何項目不是只有一種正確的工作分解結構，一個項目可能有多種項目分解結構。決定項目工作分解結構的詳細程度和層次多少的因素包括：1） 為完成一個項目工作包而分配給一個群體或個人的責任與這些責任者的能力；項目責任者的能力越強，項目工作分解結構就可粗略一些、層次少一些；反之就要詳細一些、層次多一些。2）在項目實施期間管理和控制項目預算、監(jiān)控和收集成本數(shù)據(jù)的要求水平等。要求水平越高，項目工作分解結構也可以粗略一頁、層次少一些；反之就要詳細一些、層次多一些。因為工作分解結構越詳細，項目約容易管理，要求的項目管理能力就會相對低一些。7、掌握并應用項目活動時間估算的工具和方法。 （可參見教材 P86 頁計算題類型） 。專家評估法：項目管理專家運用他們的經(jīng)驗和專業(yè)知識，對項目活動時間做出權威的估算。類推估算法：以過去類似項目活動的時間，通過類比來推測估算當前項目活動所需時間。模擬法：以假設條件為前提，估算多種活動時間的方法。最常用的是三點法。8、理解項目采購合同提前終止的情況。項目合同提前終止的情況有：1、合同雙方混同為一方，如承包商加入項目組織，合同就提前終止；2、合同由于不可抗的原因提前終止。3、合同雙方通過協(xié)商，解除各自的義務。4、仲裁機構或法院宣告合同終止。9、理解索賠的原因。導致索賠有四方面原因：1 工程項目變更所致 2、業(yè)主風險與違約所致 3、不可抗力的自然因素所致 4、合同自身問題所致。10、項目采購合同管理的定義及其內(nèi)容是什么？項目采購合同管理是確保承包商按照合同提供產(chǎn)品和服務的過程。項目采購合同管理的內(nèi)容包括 6 各方面：對承包商工作的管理、采購質量管理、采購合同變更管理、解決合同糾紛、項目組織內(nèi)部對合同變更的協(xié)調(diào)、支付管理。11、理解項目風險的分類。1項目風險按照不同標準，可以做不同的分類。1、按照項目風險的影響分類，可以分為局部風險和總體風險。2、按項目風險的后果分類，可以分為純粹風險和投機風險。3、按項目風險的來源分類，可以分為自然風險和人為風險。4、按項目風險的預警特性分類，可以分為無預警信息風險和有預警信息風險。12、項目風險應對的流程有哪些？ P203項目風險應對的流程就是通過執(zhí)行風險行動計劃，將項目風險降低到可以接受的水平上，具體步驟：1、根據(jù)項目風險評估結果，進一步確認風險對項目產(chǎn)生的影響程度；2、考慮可能存在的風險，制定相應的風險應對策略和技巧；3、借鑒以前的經(jīng)驗教訓，認真研究風險應對策略和技巧；4、根據(jù)項目風險情況，執(zhí)行風險行動計劃；5、提出進行風險防范和監(jiān)控建議。小抄版13、掌握項目風險識別的作用。項目風險識別是制定項目風險應對計劃的依據(jù)，其作用主要表現(xiàn)在四方面：幫助項目找出最重要的合作伙伴，為以后的風險管理打下基礎；風險識別是風險分析的基礎性工作，它為風險分析提供了必要的信息；項目的風險識別是系統(tǒng)理論在項目管理中的具體表現(xiàn)，是制定項目計劃與實施項目控制的重要的基礎向工作；通過項目的識別 能夠鼓勵項目組成員樹立項目成功的信念。14、掌握決策樹法（參見教材案列）P202六 案例1 半路接手項目，遇到的問題由于前任項目經(jīng)理高升，同事 A 被選擇做一個進程已過半的項目。領導 B在任命 A 做項目經(jīng)理的時間，介紹說：此項目一切順利，只要改動一下程序，完成最后一階段測試就大功告成了。但事實是，原 PM 沒留下任何文檔記錄。已完成的工作也沒有文檔固化下來，結果是客戶要求改動的程序不是一點，而是很多，而且本以為原來已完成的部分也有很多遺留問題，盡管B 又給 A 的項目增加了資源，但最后的結果是由于項目范圍蔓延嚴重，沒有達到預期的目標。 A 受到了領導的批評。麻煩各位幫忙分析一下，作為半路接手的項目經(jīng)理，A 做錯了什么，他應該怎樣做？提示：接手之前的情況了解。項目范圍、進程、時間、成本、資源等。查詢相關資料。對以前階段項目的評估，范圍核實