EMBA講座--團(tuán)隊(duì)建設(shè).ppt

領(lǐng)導(dǎo)者的第一責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的第一責(zé)任-團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 蘭州大學(xué) 管理學(xué)院 邵建平教授 引言 l我們是管理者。 l我們有太多的工作-要定項(xiàng)目；要跑資金； 要搞好客戶的、市場(chǎng)的、上級(jí)的、管理部門的 、內(nèi)部員工的等各種關(guān)系；要處理各種沖突； 要定目標(biāo)；要開(kāi)各種會(huì)議；要應(yīng)對(duì)工作檢查 “ 忙、煩、累”的內(nèi)心總是被表面的風(fēng)光所 掩蓋！ 管理者到底應(yīng)當(dāng)做什么？ 我個(gè)人的觀點(diǎn)是： 定戰(zhàn)略、 帶團(tuán)隊(duì)、 檢查戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與實(shí)施。 為了能很好地?fù)?dān)當(dāng)好管理者的角色，我認(rèn)為 ： 管理者不能沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力； 領(lǐng)導(dǎo)力的突出表現(xiàn)就是管理和建設(shè)好團(tuán)隊(duì) 為什么這么說(shuō)？ 首先，從現(xiàn)代企業(yè)的基本特征來(lái)看： 由于技術(shù)的進(jìn)步、產(chǎn)品的復(fù)雜性、產(chǎn) 量規(guī)?；氖袌?chǎng)要求等原因，現(xiàn)代企業(yè) 的分工越來(lái)越細(xì)，規(guī)模越來(lái)越大，機(jī)構(gòu) 越來(lái)越多。 分工不是分開(kāi)，更不是分割；分工是 為了更好的協(xié)作并產(chǎn)生更高的效率。 協(xié)作就有團(tuán)隊(duì)管理的問(wèn)題。可以說(shuō)， 現(xiàn)代企業(yè)離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)在 現(xiàn)代企業(yè)中無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在。 其次，從中國(guó)組織文化特征來(lái)看， 中國(guó)文化是講求“圈子”的文化，是網(wǎng) 絡(luò)式關(guān)系思維模式。無(wú)處不在、 相互 交叉的“圈子”與關(guān)系廣泛存在并影響 著現(xiàn)實(shí)的管理與運(yùn)行。 在這個(gè)意義上說(shuō)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅是 工作模式，更是社會(huì)模式。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù) v現(xiàn)代企業(yè)員工有太多的優(yōu)點(diǎn)； v但也有不少的缺陷： 缺乏信仰；對(duì)美好事物不感動(dòng)；不懂得施 舍；不知足；焦慮；壓力大；標(biāo)準(zhǔn)高；不敢 堅(jiān)持做自己；得失心強(qiáng)；缺乏冒險(xiǎn)精神；生 活單調(diào)、隊(duì)伍不好帶了 我們談?wù)勅绾螏ш?duì)伍的問(wèn)題-團(tuán)隊(duì)建設(shè) 第一個(gè)問(wèn)題： 如何選擇團(tuán)隊(duì)成員 1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是 用人 v團(tuán)隊(duì)是什么？團(tuán)隊(duì)是至少3個(gè)具有共同使命、 愿景、目標(biāo)的人組成的一個(gè)群體。 v什么人組合到團(tuán)隊(duì)成為團(tuán)隊(duì)能否卓越的關(guān)鍵 。 v一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要用多少種人才？ 2、團(tuán)隊(duì)需要八種人 o領(lǐng)袖型人才 o導(dǎo)師型人才 o先鋒型人才 o技術(shù)型人才 o技能型人才 o監(jiān)察型人才 o宗法型人才 o操作型人才 從企業(yè)的角度，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要多少種人才？ 企業(yè)需要八種人才： 觀點(diǎn)一：核心人才不可缺、不可重疊 o企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)需要的八種人才中，領(lǐng)導(dǎo)型、 導(dǎo)師型、先鋒型人才是核心人才 o核心人才團(tuán)隊(duì)不可缺、不可重疊 o為什么？三國(guó)的故事給我們的啟示。 觀點(diǎn)二：團(tuán)隊(duì)成員并非越強(qiáng)越好 o三個(gè)臭皮匠在一起能頂個(gè)諸葛亮 o三個(gè)諸葛亮在一起又將如何？ 合適偏高就行 3、選人核心原則-把對(duì)的人用在對(duì)的 崗位上 o每個(gè)人都有其特質(zhì) o人力資源管理的理論說(shuō)：人的大部分特質(zhì)的 大多數(shù)情況是先天的，很難改變的 o但是，崗位的勝任要求恰恰是有差異的，實(shí) 證有很大的差異 o我們的責(zé)任就是：把對(duì)的人用在對(duì)的崗位上 。 如何理解把對(duì)的人用在對(duì)的崗位上 o看看唐僧用對(duì)人的結(jié)果 西游記的啟示 o有一個(gè)淡定的領(lǐng)導(dǎo) o一個(gè)能打擊敵人的副手 o還必須有老實(shí)和懶散的員工 o更重要的是：不能沒(méi)有敵人 o一句話，把對(duì)的人用在對(duì)的崗位上 4、選人的基本原則-用人之長(zhǎng) o用人之長(zhǎng)，人人能用 o用人之短，人人不能用 o每個(gè)人都有優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)要互補(bǔ)， 團(tuán)隊(duì)才能優(yōu)秀 如何理解用人之長(zhǎng)原則 用優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，團(tuán)隊(duì)才能優(yōu)秀 優(yōu)勢(shì)有兩種：比較優(yōu)勢(shì)和特有優(yōu)勢(shì) 兩種優(yōu)勢(shì)都是優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有好壞 老虎與人的故事中的啟示 5、選人的實(shí)踐原則思想比能力更重要 o如果說(shuō)，學(xué)歷是銅牌、能力是銀牌、人脈是 金牌。那么，思維就是王牌 o我們?yōu)槭裁绰浜罅耍?o成功的人不是贏在起點(diǎn)，而是贏在轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 o再說(shuō)，思想實(shí)際上也是能力 o我們不需要有能力，但不會(huì)合作、自以為是 、拆臺(tái)、的人-都是諸葛亮未必好 第二個(gè)問(wèn)題： 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的理念培育 1、合理的角色定位明確任務(wù)與目標(biāo) o中國(guó)人喜歡管別人的事。俗話說(shuō)：誰(shuí)人背后 無(wú)人說(shuō)，誰(shuí)人背后不說(shuō)人。 o團(tuán)隊(duì)中：要關(guān)心人，但不干涉人 o每個(gè)成員時(shí)刻問(wèn)：我是誰(shuí)？該做什么？ o尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不越級(jí)指揮，善于授權(quán) 2、往往只需要給目標(biāo)，不需要給辦法 o誰(shuí)需要辦法？ o給了辦法會(huì)產(chǎn)生什么后果？ o相信你選的人是對(duì)的，相信對(duì)的人就會(huì)有對(duì) 的辦法 o當(dāng)然，也要藝術(shù)處理，不能刻板 3、增強(qiáng)互信 相信他做的是對(duì)的，往往會(huì)提高效率 ，增進(jìn)和諧 建塔工程案例的啟示 4、功勞與苦勞 o如何看待功勞？ o有人認(rèn)為：沒(méi)有功勞有苦勞，沒(méi)有苦勞有疲 勞 o我們認(rèn)為：沒(méi)有功勞就沒(méi)有苦勞，更沒(méi)有疲 勞 5、解讀工作 o什么是工作？ o有人認(rèn)為：工作是崗位、工作是飯碗、工作 是做事 o都很對(duì)，但不深入 o我們認(rèn)為：工作是克服困難的過(guò)程，只用工 作解決困難，不用困難解釋工作 o該理念的實(shí)踐指導(dǎo) 6、如何理解公平 o公平問(wèn)題某種意義上已經(jīng)成為人們難受的根源。解 決不好，工作無(wú)法完成，團(tuán)隊(duì)就會(huì)渙散。 o關(guān)注公平的環(huán)境分析（為什么？） o公平不是平均，平均就是不公平 o我們可以公平地對(duì)待一個(gè)人，很難公平地看待一個(gè) 人。中國(guó)人古話：“人比人，氣死人” o當(dāng)然，管理實(shí)踐中要盡量創(chuàng)造公平環(huán)境。 第三個(gè)問(wèn)題： 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對(duì)策 1、建立工作方案 o工作方案的內(nèi)容 o工作方案制度在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的作用 o工作方案不同于目標(biāo)管理 2、按團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)規(guī)律采取不同措施 工作群體 潛在的團(tuán)隊(duì) 真正的團(tuán)隊(duì) 高績(jī)效團(tuán)隊(duì) 偽團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 工作表現(xiàn) 3、有效處理沖突 沖突是團(tuán)隊(duì)生活無(wú)法避免的 現(xiàn)象，它是指由于目標(biāo)、資源、 預(yù)期、感覺(jué)或價(jià)值觀的不相容， 所導(dǎo)致的兩個(gè)或更多的人之間以 及工作小組之間的相互排斥性。 沖突的要素與根源 根源價(jià)值觀、利益、人的個(gè) 性、角色沖突、信息不暢、職責(zé) 不清、組織變動(dòng)、組織風(fēng)氣。 要素目標(biāo)或利益、對(duì)立面交 互行為、差異、矛盾、斗爭(zhēng)對(duì)抗 沖突的正面效應(yīng) 帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)、喚起成員的危機(jī)和緊迫感 2 有時(shí)可以改善團(tuán)隊(duì)氣氛 4 促進(jìn)成員對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行審慎分析 3 1 團(tuán)隊(duì)變遷的源泉 3 3 沖突的負(fù)面效應(yīng) 導(dǎo)致沖動(dòng)和非理性行為 2 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率的下降 4 導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的無(wú)序、混亂 3 1 成員注意力由整體目標(biāo)轉(zhuǎn)向個(gè)人目標(biāo) 3 3 處理沖突的原則 把沖突轉(zhuǎn)換成建設(shè)性的爭(zhēng)論， 只針對(duì)工作和目標(biāo)，這是一種處 理問(wèn)題的基本原則與技巧。 沖突的不同處理方式 競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 緊急&重要 回回 避避 不緊急&不重要 合合 作作 不緊急&重要 遷遷 就就 緊急&不重要 激勵(lì)的理論與實(shí)踐 蘭州大學(xué) 管理學(xué)院 邵建平 教授 第一個(gè)問(wèn)題： 激勵(lì)的本質(zhì)探討 1、激勵(lì)理論回顧 o內(nèi)容激勵(lì) o過(guò)程激勵(lì) o行為改造激勵(lì) 沒(méi)有一個(gè)理論是明顯錯(cuò)誤的，但是有太 多的角度。 我們信哪個(gè)？ 要不要?dú)w集一個(gè)本質(zhì)性的東西？ 2、激勵(lì)的本質(zhì)是歸屬與尊重 o手段有千千萬(wàn)萬(wàn) o本質(zhì)是歸屬與尊重 o為什么？ o我們舉兩個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子 第二個(gè)問(wèn)題： 激勵(lì)的實(shí)踐研究 1、體現(xiàn)歸屬的激勵(lì)實(shí)踐（歸屬） o一個(gè)保潔員的激勵(lì)的案例 商場(chǎng)保潔部流動(dòng)性大；原因是周邊市場(chǎng)不斷以高一 點(diǎn)的薪水拉人，拉來(lái)拉去成本高了；公平性反而破壞了 ；人的流動(dòng)性更大了，怎么辦？ 研究： 1、什么人做保潔？ 2、她們要什么？ 3、怎么滿足她們的需要 o案例產(chǎn)生的啟示與聯(lián)想 2、體現(xiàn)尊重的激勵(lì)實(shí)踐（尊重） 銀行行長(zhǎng)的目標(biāo)贊賞激勵(lì) o案例描述 o案例的啟示 3、正確處理給與干的矛盾 o老板與員工角色不同 o先給后給的問(wèn)題 o怎么辦？ 4、薪酬的差距 o薪酬差距小了，保護(hù)了落后；薪酬差距大了 ，和諧氛圍可能被破壞。 o多大為好？ o80/20原則 o應(yīng)當(dāng)是16倍 o考慮到職務(wù)消費(fèi)、福利差異、和諧因素、愿 景不同等因素 o12倍為好（還要考慮具體情況） 5、尊重本土文化 中國(guó)管理的特點(diǎn) o清晰的規(guī)則，模糊的執(zhí)行； o集體主義口號(hào)，個(gè)人主義現(xiàn)實(shí)； o簡(jiǎn)單不明了； o崇尚權(quán)威又痛恨權(quán)威； o合作的表象下是對(duì)立； o道理都懂，就是不想執(zhí)行； o痛恨腐敗又期望腐敗存在 這些不能簡(jiǎn)單理解為缺點(diǎn)，換個(gè)角度可能是優(yōu)點(diǎn)。 為什么？這與中國(guó)的文化特點(diǎn)有關(guān) （2）中國(guó)文化影響源 o三大基本文化源 莊子、老子文化 佛教文化 孔子為代表的儒家文化 o地域與民族文化 o西方文化 （3）、中國(guó)文化特點(diǎn) o模糊中的清晰 o永遠(yuǎn)是辯證的思維模式； o關(guān)注關(guān)系勝于關(guān)注事情； o喜歡規(guī)則又討厭規(guī)則； o自我中心（關(guān)注自我利害、找借口、從自我 角度關(guān)注他人等） o韌性極大 （4）、國(guó)外管理的特點(diǎn) o美國(guó)管理的特點(diǎn)：精細(xì)、剛性量化；個(gè)性、 創(chuàng)新、愛(ài)好聚集、對(duì)立； o歐洲管理的特點(diǎn)：精細(xì)、規(guī)則、剛性；尊重 規(guī)則、服從、獨(dú)立； o日本管理的特點(diǎn)：精細(xì)、規(guī)則、適度親和； 服從、合作。 o我們把引進(jìn)的統(tǒng)稱為先進(jìn)的，我們要學(xué)習(xí)， 但更要本土化。 （5）本土化的主要路徑 o考核的剛性與柔性相結(jié)合 o高度注重人際關(guān)系，尤其是非正式群體的存 在，發(fā)揮其積極作用 o盡量讓員工參與規(guī)則制定 o處處樹(shù)立表率 o盡一切可能給予尊重與尊嚴(yán) 6、必要的威脅 o威脅激勵(lì)的背景 o威脅激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn) o威脅激勵(lì)的實(shí)施條件 o威脅激勵(lì)的實(shí)踐模式 （1）威脅激勵(lì)的背景 威脅激勵(lì)指在提前告知的情況下，對(duì)員 工的已經(jīng)得到或者預(yù)期可能得到的一切物質(zhì) 和非物質(zhì)收益，甚至能否在崗位上持續(xù)工作 下去的利益進(jìn)行威脅，從而達(dá)到激發(fā)員工的 目的，它的實(shí)質(zhì)是負(fù)激勵(lì)。 威脅激勵(lì)的背景：文化背景、激勵(lì)邊際遞 減規(guī)律、欲望與能力增長(zhǎng)不匹配 （2）威脅激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn) o正激勵(lì)的作用是穩(wěn)定，正激勵(lì)通過(guò)滿足需求 起到鼓勵(lì)作用，但同時(shí)具有抬高需求的負(fù)作 用。通常情況，一味強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)帶來(lái)的收益不 足以彌補(bǔ)擴(kuò)張了的需求，且員工需求的不確 定性、個(gè)體性質(zhì)的差異和不斷高漲性總會(huì)使 企業(yè)不能滿足員工需求。所以我們提出負(fù)激 勵(lì)是更為有效、持久的激勵(lì)方式。其依據(jù)： o1、心理經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究表明威脅激勵(lì)是更為有 效的激勵(lì)方式。 2、威脅激勵(lì)可以解決因需 求擴(kuò)張難以滿足而產(chǎn)生的激勵(lì) 失靈問(wèn)題。 3 、有效彌補(bǔ)正向激勵(lì)不斷加大企業(yè)成本的弊 端。 （3）威脅激勵(lì)的實(shí)施條件 o已建立一套有效的績(jī)效考評(píng)制度 o要建立有效的信息溝通渠道 o有良好的企業(yè)文化作保障 o有預(yù)期利潤(rùn)增長(zhǎng)作后盾 o威脅激勵(lì)的內(nèi)容必須與員工的需求高度相關(guān) （4）威脅激勵(lì)的實(shí)踐模式 o分層級(jí)末位淘汰制 o風(fēng)險(xiǎn)替代法 o目標(biāo)需求利益轉(zhuǎn)換法 7、認(rèn)知并運(yùn)用加薪的心理折扣規(guī)律 o加薪的心理折扣規(guī)律 o實(shí)踐啟示 （1）、加薪滿意度心理折扣變化規(guī)律 滿意度 y1 y y2 y3 s 0 時(shí)間 abc 滿意區(qū) 沒(méi)有 滿意區(qū) 不滿意區(qū) （2）加薪心理折扣變化的權(quán)變因素 o主動(dòng)與被動(dòng)加薪區(qū)別 o加薪水平高低的區(qū)別 o加薪公平性區(qū)別 o其它因素（性別、崗位、工齡）等 （3）加薪的心理折扣規(guī)律的啟示 o加薪時(shí)間的選擇 o追求目標(biāo)的選擇