人力資源管理論文-中國家族企業(yè)優(yōu)質人力資源的保留.doc

人力資源管理論文-中國家族企業(yè)優(yōu)質人力資源的保留摘要:人力資本對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有舉足輕重的作用。根據人力資本的特點可將之簡單分為優(yōu)質人力資本和一般人力資本,企業(yè)因優(yōu)質人力資本的引入或流失而興衰的案例不勝枚舉。在我國,家族企業(yè)的管理主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族企業(yè)中,重要職位往往由家族成員擔任,實行集權化領導,而當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,僅僅依賴家族內部人員已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要時,企業(yè)就需要外部人才的融入。因此,中國家族企業(yè)如何吸收留住優(yōu)秀的社會人力資源,對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關重要。關鍵詞:家族企業(yè)人力資源激勵一般認為,企業(yè)競爭力源于包括企業(yè)全體員工在內的人力資源。然而更深一步看,現代企業(yè)的競爭力,其實主要是依靠企業(yè)中僅占少數的優(yōu)質人力資源?；诳刹僮餍苑矫娴目紤],李忠民(1998)根據可觀察的現象,把能力劃分為四種:一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力和資源配置能力；相應地,這四種具有相互遞進關系的能力綜合地存在于人力資本中,根據它們不同的結構分布,形成了人力資本質量和層次上的差異,可劃分出四種典型的人力資本類型:一般型人力資本(具有社會平均的知識存量和一般能力水平,如簡單的分析能力、計算能力和完成通用性工作的能力等低級的復雜勞動能力,比純粹的體力勞動能力層次要高,其社會角色為一般勞動者)、技能型人力資本(具有某項特殊技能,能夠完成與之適合或相聯系的工作,其社會角色為專業(yè)技術人才)、管理型人力資本(擁有管理知識與技能,能夠在特定條件下,組織協(xié)調資源在一定范圍內的配置,其社會角色為各級各類管理人員)和企業(yè)家型人力資本(具有在不確定性市場中,構建新生產函數的能力,其社會角色為企業(yè)家等)1。所謂優(yōu)質人力資源,就是指具有后三種人力資本的人才,即企業(yè)的中高層管理人員和技術人員。事實上,通過實地訪談了解到,優(yōu)質人力資源的流失是當前中國家族企業(yè)最為頭痛的問題。1優(yōu)質人力資源流失的原因在中國,相當一部分家族企業(yè)上層的絕大部分是企業(yè)主及其家族成員,在一些實行兩權分離或部分分離的家族企業(yè),也會從外部招聘一些高層管理人員,但這些家族企業(yè)從外部招聘進來的占少數派的高管人員,由于從事的大多是技術或執(zhí)行層面的管理工作,并不掌握核心控制權,除職位、權力處在企業(yè)高層以外,處境、心態(tài)等很多方面又近似于企業(yè)從外部招聘進來的中層管理人員和技術人員,即使是目前少數上市了的家族企業(yè),由于“一股獨大”,情形也是如此。這部分人(外聘的高管人員、中層管理人員和技術人員),尤其是那些學歷較高、工作經驗較豐富、專業(yè)能力較強的經理人員,他們經過長期的學校教育或在實踐中學習、總結,人力資本的積累是比較深厚的,很容易觀察到行業(yè)的利潤回報空間,所以一有機會就會離職去創(chuàng)立自己的事業(yè)。其他的一些經理人員,則渴望通過對所任職的企業(yè)進行人力資本投資而獲得回報,以實際的貢獻獲得升遷、貨幣收入、職業(yè)發(fā)展和實現自我價值。但是,由于企業(yè)主及其家族成員的非流動性,他們往往難以獲得與老板家人、親戚一樣的酬勞或升遷至高層。據國家勞動和社會保障部勞科所、人力資本月刊和北森測評網對我國職業(yè)人群職業(yè)發(fā)展狀況的聯合調查,跳槽的首要原因是沒有職業(yè)發(fā)展前途,占35%。另據1996年中國私營經濟年鑒所載資料顯示,私營企業(yè)的員工跳槽率達50%,其中很大一部分是經理人員和部門主管。家族企業(yè)外聘的非家族成員的中高層人員呈現出一種“流出性失衡”的狀態(tài)。需求產生動機,動機又激勵人產生有效行為,使人激發(fā)內在動力,朝遠大目標和理想邁進,最終實現自己的理想和目標。人的最強烈需求決定人的行為。對優(yōu)質人力資源流失的原因分析,焦點集中于優(yōu)質人力資源的需求是什么?是否被滿足?即企業(yè)如果能滿足員工需求也就等于進行了有效的激勵,從而促使他們努力實現企業(yè)目標。當員工的需求期望和現實之間存在差距,且這個差距達到一定程度,而其他企業(yè)又能填補這個差距時,員工就會跳槽離開。而需求的相對性和個體性特點又決定了員工的需求各有不同,因此影響企業(yè)員工滿意度的因素也就多種多樣。這些因素大致可以概括為公平的報酬、富有挑戰(zhàn)性的工作、融洽的工作關系、個人與工作的匹配程度、個人價值的實現等。相當一部分中國家族企業(yè)希望通過薪酬激勵來保留優(yōu)質人力資源,這固然是必要的,但如果企業(yè)不能制定出一個合理的薪酬系統(tǒng),在績效考核和薪酬管理中,只憑印象行事,就失去了真實性和科學性,使得薪酬政策存在很大的不公平性,從而影響了員工的士氣和忠實度。知識經濟時代,知識更新的速度不斷加快,優(yōu)質人力資源往往具有很強的學習能力,在滿足了基本需求之后,學習需求比其他員工更為強烈。不少家族企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題,只重視引進不重視培養(yǎng),企業(yè)內連一個成型的人才培訓計劃都沒有,更不能給員工提供一個自我學習和良好發(fā)展的空間,勢必很難留住優(yōu)質人力資源。中國家族企業(yè)大多是從非常艱苦的條件下創(chuàng)立起來的,作為創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)主一般能力都很強,不僅運籌帷幄,而且身體力行,有戰(zhàn)勝惡劣環(huán)境的能力,有為發(fā)展壯大企業(yè)創(chuàng)造條件的能力。但這些企業(yè)主往往個性膨脹,認為只要自己有能力就可以把企業(yè)辦好,忽視培養(yǎng)自己的領導魅力,以企業(yè)利益為重,不關心員工感受,工作中極容易獨斷專行,不尊重員工。隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大以及內部組織結構的日趨復雜,企業(yè)主與員工特別是優(yōu)質人力資源之間的觀點不一致增多,隔閡增大,雇員關系不融洽。2保留優(yōu)質人力資源的對策中國家族企業(yè)目前普遍面臨著二次創(chuàng)業(yè)問題,與第一次不同的是,這次中國家族企業(yè)真正需要的是優(yōu)質人力資源。首先,中國家族企業(yè)應為優(yōu)質人力資源提供勝任愉快的工作。對企業(yè)而言,最好的不是最恰當的,最恰當的才是最好的。當一個人的才能遠遠高于崗位新需求的能力時,這個人就可以面臨主動或被動地離開這個崗位。對個人而言,最能留住他的崗位是個人勝任愉快的崗位。因此,才得其職,職得其才,能崗匹配,是留人的基礎。其次,中國家族企業(yè)應建立科學的薪酬福利體系,讓優(yōu)質人力資源具有公平感。公平有內部公平和外部公平。在一個企業(yè)內,當個人感受他所付出的與他所獲得的比值與企業(yè)內其他人大約相等時,他才感受到企業(yè)內部的公平。大量的調查表明,組織內部所感受的公平遠比組織外部的公平來得重要。因此,中國家族企業(yè)在建立科學合理的薪酬福利體系的同時,還要重視業(yè)績考核的公正性。第三,中國家族企業(yè)要重視優(yōu)質人力資源的非物質報酬需求,讓他們感受到尊嚴。非物質報酬包括工作本身和工作環(huán)境,工作本身包含工作的前沿性、趣味性和挑戰(zhàn)性。工作環(huán)境包括領導的能力和魅力,企業(yè)的知名度,融洽健康的人際關系、優(yōu)秀企業(yè)文化和被社會尊重推崇的企業(yè)。所有這些不能直接表達為物質的“酬謝”,是員工感覺尊嚴的重要組成部分,是企業(yè)必須認真為員工營造的非物質報酬。第四,中國家族企業(yè)要重視優(yōu)質人力資源的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展,讓他們看到美好的未來。有培訓機會,受到領導的栽培,有發(fā)展空間,有很好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)前景,這樣優(yōu)質人力資源才能留得住。參考文獻1李忠民.人力資本一個理論框架及其對中國一些問題的解釋M.北京:經濟科學出版社,1999.2馬力.職業(yè)發(fā)展研究構筑個人和組織雙贏模式D.廈門大學博士學位論文,2004.3楊國樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理A.海峽兩岸之組織與管理C.臺灣遠流出版公司,1998.4潘必勝.家族企業(yè)與中國市場化進程J.中國社會科學季刊(香港),冬季號,1999.5李新春,蘇曉華.總經理繼任:西方的理論和我國的實踐J.管理世界,2001,(4).6仲理峰,時勘.家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型J.心理學報,2004,36(1):110115.7儲小平.職業(yè)經理與家族企業(yè)的成長J.管理世界,2002(4).8王宣喻,儲小平.私營企業(yè)內部治理結構演變模式研究J.經濟科學,2002,