人力資源管理論文-團隊為什么會失敗 .doc

人力資源管理論文-團隊為什么會失敗團隊也是隨時間推移而不斷發(fā)展變化的。如今，傳統(tǒng)的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總總的各類型團隊?wèi)?yīng)運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務(wù)；在項目團隊中，每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。古往今來唯一沒能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環(huán)境將對團隊交流、質(zhì)量控制和生產(chǎn)效率都產(chǎn)生不利影響。上一輩的人還不知道什么是團隊，但這并不意味著團隊不存在。事實上正好相反，只不過那時的團隊是傳統(tǒng)的、職能約束型的。會計團隊、財務(wù)團隊、生產(chǎn)團隊和廣告團隊等，都是由平行職能的專家組成，團隊中每一個人所做的工作也是大同小異的。職能團隊的成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付異端邪說的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數(shù)的南郭先生。古往今來唯一沒能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍。以下是一些導(dǎo)致大多數(shù)團隊失敗的常見誤區(qū)。誤區(qū)一：歷險游戲成就團隊在這項團體活動中，一個團隊將完成一系列挑戰(zhàn)生理和心理的艱巨任務(wù)。這種學(xué)習(xí)通常安排在漂亮的風(fēng)景區(qū)、山區(qū)度假地、牧場或是公園，由專業(yè)教練指導(dǎo)，以成員的心理訓(xùn)練為基礎(chǔ)。團隊成員從此所學(xué)的內(nèi)容包括：克服恐懼、消除懷疑和集體對個人的作用。經(jīng)歷過這種訓(xùn)練的人無不對此推崇備至，他們認(rèn)為訓(xùn)練使其突破自我，完成了以前不敢想像的事情。他們覺得這改變了自己的生活態(tài)度。活動后許多人歡呼雀躍，甚至感慨為什么不早幾年接受這種訓(xùn)練呢？每個人都欣喜若狂地承認(rèn)，結(jié)束團隊課程之后重回辦公室之時，一些積極的東西將自然而然地轉(zhuǎn)移到工作中。但是，當(dāng)團隊成員卷起行囊回到都市，團隊面貌就會立即煥然一新嗎？十有八九不可能。在工作場所之外，人們可能會表現(xiàn)得更友善、更樂于助人。登山和攀網(wǎng)訓(xùn)練并非真正的團隊活動，它能開拓個人發(fā)展?jié)摿Γ魬?zhàn)自身極限，成員為戰(zhàn)勝恐懼而感到興奮。這些活動能提高個人對團隊的態(tài)度，同時增加對他人的信任度。但是問題的核心是，團隊失敗的原因并非因為害怕、恐懼和不信任他人，而是因為成員對自己在其中所擔(dān)任的角色感到十分的迷茫：他們的具體任務(wù)是什么？是否有權(quán)處理認(rèn)為需要做的事情？他們的信任問題隨角色和工作流程而變化。誤區(qū)二：運動團隊有利工作熱衷專業(yè)運動的人在建設(shè)團隊方面有一個明顯不足：他們希望工作能像鐘愛的運動隊一樣。這種期望獲得成功的機會微乎其微，特別是團隊中那些不喜愛專業(yè)運動的成員對此強烈不滿。張貼籃球巨星邁克爾喬丹的海報，希望能激發(fā)成員展開公平的競爭和爭創(chuàng)一流的成績，實際上并非對每個人都有作用。運動團隊是某一領(lǐng)域精選出的專才小組，成員的共同目標(biāo)就是贏得勝利。但他們卻代表傳統(tǒng)的模式，由一個在組織層級中凌駕于成員之上的主管或教練統(tǒng)帥。試想一個自主管理的運動團隊，每個成員都做自認(rèn)為正確而且也適合他人的事情。這樣的自主管理運動團隊通常意味著有必要雇傭一位高素質(zhì)的教練。從專業(yè)的角度看，運動團隊中的團隊與商業(yè)團隊的團隊有很大區(qū)別。事實上，運動團隊是娛樂團隊，在巨大的壓力下進行比賽，但公司的團隊卻沒有這樣的壓力。以下的幾個問答頗具代表性：運動團隊授權(quán)每個成員進行自主決策嗎？不。（我認(rèn)為我應(yīng)該打右邊鋒，而不是比賽要求的左邊鋒，我敢肯定我的選擇沒錯。）運動團隊是否創(chuàng)造一種氛圍，允許甚至鼓勵隊員犯錯誤嗎？不。（你侵犯了對方隊員，被罰了一個20碼的任意球，導(dǎo)致我隊被對手破門。你這家伙的學(xué)習(xí)曲線也太長了點吧。）運動團隊能夠創(chuàng)造忠誠和給成員以必須成功的信心嗎？不。（對不起，你的腳踝受傷了，利奧，我們已將你轉(zhuǎn)到其他隊去了。）運動團隊?wèi)?yīng)該算是多功能團隊。一個有50名隊員的團隊將擁有很多專家。不同職能的隊員卻很少想到一塊。進攻隊員與防守隊員關(guān)系友好，但他們不會共同工作。誤區(qū)三：優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)確保成功領(lǐng)導(dǎo)力是許多糟糕團隊的溫床，這種說法合情合理。作為團隊愿景的執(zhí)行人，領(lǐng)導(dǎo)者總成為人們茶前飯后的談資。以下是一些關(guān)于團隊領(lǐng)導(dǎo)層的錯誤認(rèn)識。團隊只需要一種領(lǐng)導(dǎo)模式-但是事實并非如此，團隊領(lǐng)導(dǎo)的模式有很多，從傳統(tǒng)的鐵腕統(tǒng)治到各種民主自由型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)方式隨時間和任務(wù)的不同而有所不同。強有力的領(lǐng)導(dǎo)定能確保成功-非也！如果團隊人員能力欠佳或?qū)F隊任務(wù)毫無興趣，那么再強有力的領(lǐng)導(dǎo)也無濟于事。如何選舉領(lǐng)導(dǎo)并不重要-錯！選擇領(lǐng)導(dǎo)的方式必須與團隊任務(wù)以及團隊的類型保持一致。例如，一個新的領(lǐng)導(dǎo)可能難以適應(yīng)一個經(jīng)驗豐富的團隊。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀的團隊能夠無往而不勝-太絕對了！并非所有的工作都適合以團隊的方式來完成。如果一項工作根本不適合團隊來做，那么誰來領(lǐng)導(dǎo)、水平如何都無關(guān)緊要。如果被團隊勝利沖昏頭腦，那么任何工作都想以團隊方式來完成。古曰：手中只有鐵錘，問題都像釘子，此言得矣！高層管理團隊內(nèi)部配合默契-你太幼稚了！高層管理團隊中的每一個人都很清楚，團隊中真誠的同志關(guān)系是多么缺乏。高層團隊十分類似于文藝復(fù)興時期的場景：公爵、伯爵和大臣之間為了利益而相互排擠。在管理的頂層，政治至高無上，團隊成員更多的是在追逐選舉議程而不是共同行動。誤區(qū)四：團隊必然勝過個人不要急于撤掉圍墻，把所有人扔到一起拼湊一個團隊。靜下心來，你會發(fā)現(xiàn)單打獨斗有時可能比團隊效果更好。大多數(shù)人需要有自己的空間才能保持平靜和感到安全。花一整天時間與團隊成員在圍欄中工作，不像在規(guī)劃一場表演，更像在排練一出無聊的鬧劇。成功團隊的工作環(huán)境給人的第一印象并不那么團隊。在一家很成功的以團隊為導(dǎo)向的工程公司中，團隊成員的辦公空間很小，沒有熱火朝天的爭辯，顯得死氣沉沉。屋內(nèi)的工程師密切合作，分享信息，但他們并不面對面交流，他們之間彼此隔離但卻高效，給人留下深刻的印象。在設(shè)計團隊環(huán)境的時候，你必須尊重他們的信條：團隊合作誠可貴，個人奮斗價更高。這點像是走鋼絲，保持平衡最重要。人們必須能夠方便地找到他人，在任何地方都不應(yīng)有溝通盲點，但他們同樣需要私人空間。團隊時代鑄就的最大錯誤是人們對團隊期望過高，認(rèn)為一項工作由團隊來完成要比個人要好得多，因為團隊具有協(xié)同優(yōu)勢，掌握共享的信息。而事實卻是，從效率上看，團隊天然地不及個體。如果一個人擁有完成一項任務(wù)的足夠信息，那么他的效率將是承擔(dān)同樣任務(wù)的團隊的數(shù)倍。因為個人工作沒有工作交接，沒有彼此誤解和文化沖突，沒有不同個性的抵觸。值得注意的是，建立團隊有可能不是件好事。有時候，經(jīng)理們偏愛團隊是因為它能分擔(dān)責(zé)任，使責(zé)任難以追究。但是同時團隊意味著差旅和娛樂預(yù)算的增加，而且精選團隊成員需要消耗企業(yè)大量的成本。強制性地建立團隊是誤用了團隊的熱情，這是團隊專制，難免遭人反感。誤區(qū)五：團隊人數(shù)越多越好目前的一種趨勢是，許多經(jīng)理將他們的整個組織看作一個團隊。這種說法聽來很有趣卻毫無益處。團隊的本質(zhì)注定它們不會很大。當(dāng)一個團隊的人數(shù)超過某一個限度，它就不再是團隊，而變成了烏合之眾。有時，由于一些附屬人員和外圍支持隊伍的加入，團隊規(guī)模可能會更大，這些包括：核心成員：現(xiàn)行的團隊，每個人都100%地投入到團隊的任務(wù)之中。顧問隊伍：如同敏捷的海鷗，干完活后即刻離開。支持人員：他們幫助核心團隊成員完成任務(wù)。團隊資助者：在團隊需要保護和指導(dǎo)的時候及時出現(xiàn)的經(jīng)理。團隊首領(lǐng)：即團隊的創(chuàng)建者。外圍人員：幫助團隊正常運行的外部員工。團隊的規(guī)模至關(guān)重要，規(guī)模較小的團隊比較有優(yōu)勢。一個團隊可以進行自主領(lǐng)導(dǎo)或由專人帶領(lǐng)，形式可以正式或非正式，但卻不宜過于龐大。揭開了團隊的迷霧之后，重要的