人力資源管理論文-基于資源基礎(chǔ)理論的跨國公司人力資源戰(zhàn)略研究.doc

人力資源管理論文-基于資源基礎(chǔ)理論的跨國公司人力資源戰(zhàn)略研究摘要：文章探討資源基礎(chǔ)理論、跨國公司人力資源管理戰(zhàn)略和全球整合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)框架三者的融合可能性。資源基礎(chǔ)理論說明資源有價值、稀缺、難以模仿、不可替代四方面屬性時，該資源能對公司創(chuàng)造持久性競爭優(yōu)勢。具備四個屬性的人力資源在全球整合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)框架上被分析時，能準(zhǔn)確說明現(xiàn)在跨國公司人力資源管理的位置。關(guān)鍵詞：資源基礎(chǔ)理論；跨國公司；人力資源管理；全球整合；當(dāng)?shù)胤磻?yīng)一、引言隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國公司在世界各地的經(jīng)營也在不斷增加，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位不斷提高。人力資源作為影響跨國公司業(yè)績的主要因素之一，受到人們廣泛的關(guān)注。對公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人是公司的成本呢，還是公司的資源呢？根據(jù)資源基礎(chǔ)理論（Resource-basedView，簡稱RBV），作者認(rèn)為人是公司的資源，對公司的發(fā)展起積極的作用。本文分析RBV在人力資源戰(zhàn)略實(shí)施中的應(yīng)用、全球整合（GlobalIntegration，GI）當(dāng)?shù)胤磻?yīng)（LocalResponsiveness，LR）框架的演變過程，并探討了三者融合的可能性。二、資源基礎(chǔ)理論1資源基礎(chǔ)理論的特點(diǎn)。資源基礎(chǔ)理論是從組織內(nèi)部尋找組織競爭優(yōu)勢的一種理論。該理論認(rèn)為，任何一家組織都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的重要來源。公司不同時期表現(xiàn)的差異是由它們獨(dú)特的資源與能力的組合所引起的，并非行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征所致。一家公司可以不斷獲取不同的資源，發(fā)展獨(dú)特的能力。因此，同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)并非都會擁有同樣的戰(zhàn)略資源和能力（Barney，1991；Boxall，1996）。企業(yè)的資源分為有形資源和無形資源兩種主要類型。有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、工廠及正式的報(bào)告系統(tǒng)是有形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，這些無形資源以一種獨(dú)特的方式存在，因此非常不容易被競爭對手了解和模仿。知識、經(jīng)理人及職員間的信任和聯(lián)系、他們的思想、創(chuàng)新的能力、管理能力、管理慣例（人們在一起工作的方法、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽(yù)、與人們交往的方式）等等，都是無形資產(chǎn)。資源基礎(chǔ)理論同時指出，公司無需因外部環(huán)境條件的限制而積累必要的資源，公司本身的資源和能力就已經(jīng)提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。一般來說，資源本身并不能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)組織認(rèn)識到其擁有的資源的價值，然后采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，才成為競爭優(yōu)勢的資源。一種競爭優(yōu)勢可能會來源于幾種資源的獨(dú)特的組合。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為公司的競爭優(yōu)勢主要來源于內(nèi)部的積累，但也有學(xué)者提出不同的見解，認(rèn)為公司不一定完全依靠內(nèi)部獨(dú)特的資源獲取競爭優(yōu)勢。比如，Dyer，Singh（1998）就認(rèn)為，基于資源基礎(chǔ)理論分析公司擁有的資源，并不能完全揭示全球化時代的競爭狀態(tài)。在全球化競爭時代，公司可以通過與其它公司合作獲得競爭資源，而不必完全通過內(nèi)部積累。事實(shí)上，許多公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、收購等方式獲得了越來越多的資源，而這些資源是直接來源于合作伙伴的，而不完全依賴內(nèi)部積累。戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴(kuò)大了組織獲取資源的范圍，因此，兩個或者兩個以上組織之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系比單個組織獲得的資源多，競爭力高。2持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)。資源是公司生產(chǎn)的必要投入，但并不是所有的資源都可以帶來競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)資源同時具備價值（Valuable）、難以模仿（ImperfectlyImitable）、不可替代（Non-substitutive）、稀缺（Rare）四個屬性時，才有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)（Barney，1991）。也就說，只要將上述四方面的特性結(jié)合起來，企業(yè)才能夠擁有一種潛力，該潛力可以為給企業(yè)創(chuàng)造一種持久性的競爭優(yōu)勢（SustainedCompetitiveAdvantage）。下面具體分析持久性競爭優(yōu)勢的四個特點(diǎn)。1有價值。是那些能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)會、降低威脅而創(chuàng)造價值的能力。有價值的能力促使企業(yè)形成并執(zhí)行戰(zhàn)略，從而為特定的客戶創(chuàng)造價值。2稀缺。是只有極少數(shù)競爭對手，而大部分，甚至所有競爭對手都沒有的能力。在判斷稀有能力時，經(jīng)理們總是試圖找到這個問題的答案，即“有多少競爭對手擁有這種有價值的能力”。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對于它們中的任意一個，都不太可能會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。3難以模仿。是其他企業(yè)不能輕易建立起來的能力。有一種或者三種混合因素有可能產(chǎn)生難以模仿的能力。這三種因素是：獨(dú)特的歷史背景（Uniquehistoricalconditions）、因果模糊性（Causalambiguity）和公司復(fù)雜性（Socialcomplex）。獨(dú)特的歷史背景意味著企業(yè)在早期歷史所形成的獨(dú)特和珍貴的組織文化可能會讓企業(yè)擁有在其他歷史時期成立的企業(yè)所不能模仿的優(yōu)勢。因果模糊性意味著企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢的界限有時要比較模糊。在這種情況下，競爭對手無法清楚地了解企業(yè)怎樣利用它的競爭能力作為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。公司復(fù)雜性意味著許多企業(yè)的能力是復(fù)雜社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。公司復(fù)雜性能力的例子包括經(jīng)理們之間以及經(jīng)理與雇員之間的人際關(guān)系、信任、友誼以及企業(yè)在供應(yīng)商和客戶之間的聲譽(yù)。4不可替代。是那些不具備戰(zhàn)略對等資源的能力。不可替代的能力是競爭優(yōu)勢來源的最后一個條件，就是一定要不具備戰(zhàn)略對等的資源，雖然這些資源本身并不是稀有的、也不是不可以模仿的。如果兩種能產(chǎn)生價值的企業(yè)資源（或兩類企業(yè)資源捆綁）在執(zhí)行相同戰(zhàn)略的情況下，能分別產(chǎn)生價值，那么它們就稱作戰(zhàn)略對等的資源。三、跨國公司的人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理具備有價值、稀缺、難以模仿、不可替代四方面屬性（Lado，Wilson，1994；Wright，McMahan，McWilliams，1994），因此，人力資源管理是公司競爭優(yōu)勢的重要來源。那么實(shí)證研究中怎么評價人力資源的屬性呢？在企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)展的全球整合與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)模型（簡稱GILR模型）對跨國公司的人力資源管理戰(zhàn)略研究很大的幫助。真正的GILR模型是Prahalad和Doz（1987）在一體化和本地化的基礎(chǔ)上提出的，如圖1。一體化是指持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上對分散在不同地域和活動進(jìn)行集權(quán)管理。本地化是指主要針對地方性的競爭和消費(fèi)需求，由某一子公司自主做出的資源配置決策。以后一些研究者驗(yàn)證他們的模型時，一般采用聚類分析法。Roth和Morrison（1990）在分析美國147個國外子公司時認(rèn)為Prahalad等（1987）模型適合說明跨國公司的行為，他們還發(fā)現(xiàn)跨國公司的戰(zhàn)略和業(yè)績相關(guān)程度不大。Johnson（1995）批判了Roth等人的研究，認(rèn)為Roth等人沒有考慮行業(yè)之間的差異性，Johnson在考慮行業(yè)差異性的基礎(chǔ)上對346個美國建筑設(shè)備制造商進(jìn)行隨機(jī)調(diào)查，認(rèn)為跨國公司的戰(zhàn)略和業(yè)績顯著相關(guān)。雖然全球整合和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)模型在跨國公司人力資源管理研究領(lǐng)域得到廣泛的認(rèn)可。但不同的學(xué)者的觀點(diǎn)不完全相同，比如，Johnson（1995）實(shí)證研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)“多中心戰(zhàn)略”（Multifocal）擁有全球化和本地化程度都高，因此，Prahalad等（1987）模型中“多中心戰(zhàn)略”要往上右角方向移動。GILR模型出來以后研究主要有兩個方向：第一類是子公司觀點(diǎn)分析，以Jarillo和Martinez（1990）為代表。另一類是母公司觀點(diǎn)分析，以Taylor和Beechler和Napier（1996）為代表。在跨文化背景下，他們提出的三個人力資源管理概念分別為自主型（Autonomous）、接受型（Receptive）、積極型（Active）和適應(yīng)型（Adaptive）、輸出型（Exportive）、整合型（Integrative），見圖2。按Johnson（1995）的想法，Prahalad等（1987）模型中“多中心戰(zhàn)略”要往上右角方向移動，多中心戰(zhàn)略變成積極型和整合型的位置。在模型上空的左下角意味著什么？Bartlett和Ghoshal（1989）原來提出的國際型是正好這個位置?？墒菄H型（International）和全球型（Global）的結(jié)構(gòu)上很難以區(qū)分。Harzing（2000）收集以往的理論研究與實(shí)證研究的文獻(xiàn)綜述中，發(fā)現(xiàn)國際型的使用頻次不多見。另外Taggart（1997）認(rèn)為雖然下左角上的靜止型（Quiescent）位置上有一些公司，但是大部分母公司將靜止型公司向其它三種模式轉(zhuǎn)變，或者干脆撤銷靜止型子公司。因?yàn)橥馀晒芾碚?、母公司和子公司所在的政府都不太喜歡靜止型公司。外派管理者要得到母公司的提拔，必須能有效提高子公司效益，顯然，靜止型公司對于外派管理者毫無幫助，對母公司毫無貢獻(xiàn)。靜止型公司原來技術(shù)水平不高，對子公司所在地方的技術(shù)提高毫無貢獻(xiàn)。因此，本文暫不考慮位于模型左下角的靜止型公司。圖2跨國公司人力資源管理戰(zhàn)略的模式曾國軍（2005）認(rèn)為每個企業(yè)會對其不同子公司實(shí)施不同的戰(zhàn)略。因此，從母公司角度出發(fā)，對跨國公司國外子公司戰(zhàn)略角色進(jìn)行研究曾受到研究者的質(zhì)疑。但Jarillo等學(xué)者（1990）研究發(fā)現(xiàn)隨著西班牙加入歐盟時間越來越近，自主型子公司反而越來越少。這證明母公司的戰(zhàn)略是決定整個子公司角色（包括人力資源管理）的關(guān)鍵因素。Taylor等（1996）也認(rèn)為子公司的運(yùn)作是由母公司決定的。比如，外派人員（一般母公司的職員）占很多跨國公司子公司的重要崗位。因此，筆者認(rèn)為應(yīng)從母公司角度出發(fā)，站在母公司的高度研究以子公司的戰(zhàn)略。四、結(jié)論資源基礎(chǔ)理論和全球整合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)框架對跨國公司人力資源管理提供新的思路和方法。資源基礎(chǔ)理論能說明人力資源是組織內(nèi)部重要資源之一，是組織持久性競爭優(yōu)勢的來源之一。全球整合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)框架對人力資源管理研究提供新的方法，有利于把母公司戰(zhàn)略和子公司實(shí)際的差異進(jìn)行及時準(zhǔn)確地調(diào)整。將三者融合進(jìn)行研究，豐富了人力資源管理的研究領(lǐng)域。參考文獻(xiàn)：1Barney，JBFirmresourcesandsustainedcompetitiveadvantageJournalofmanagement，1991，17（1）：99-1202Taylor，S，BeechlerS，Napier，NTowardanintegrativemodelofstrategicinternationalhumanresourcemanagementAcademyofManagementReview，1996，21（4）：959-9853Boxall，PThestrategicHRMdebateandtheresourcebasedviewofthefirmHumanresourcemanagementjournal，1996，6（3）：59-754Dyer，JH，Singh，HTherelationalview：CooperativestrategyandsourcesofinterorganizationalcompetitiveadvantageAcademyofmanagementreview，1998，23（4）：660-6795Harzing，AWAnempiricalanalysisandextensionoftheBartlettandGhoshaltypologyofmultinationalcompaniesJournalofinternationalbusinessstudies，2000，31（1）：101-1206Taggart，JHAnevaluationoftheintegrationresponsivenessframework：MNCmanufacturingsubsidiariesintheUKManagementinternationalreview，1997，37（4）：295-3187Johnson，JHAnempiricalanalysisoftheintegrationresponsivenessframework：USconstructionequipmentindustryfirmsinglobalcompetitionJournalofinternationalbusinessstudies，1995，26（3）：621-6358Lado，A，Wilson，MHumanresourcesystemsandsustainedcompetitiveadvantage：Acompeten