人力資源管理論文-我國國有企業(yè)激勵機(jī)制改革研究.doc

人力資源管理論文-我國國有企業(yè)激勵機(jī)制改革研究一、我國國有企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題1.激勵不足激勵不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要解決的首要問題。在物質(zhì)貨幣性激勵方面即工資、薪金等，在事實上仍然是“一刀切”。一刀切說明收入分配上的大鍋飯仍然存在，使得個人收益沒有和工作績效掛鉤相結(jié)合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車”現(xiàn)象在國有企業(yè)中有了存活的“沃土”。除了物質(zhì)激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對業(yè)績的評價，也是對管理者本人的肯定。特別是在我國這樣一個東方文化底蘊深厚的國家，人們對榮譽(yù)都給予高度的重視，許多人把榮譽(yù)等看得比實際的物質(zhì)獎勵更重，因此，精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但在現(xiàn)實中，各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵效果受到影響。2.激勵形式單一激勵的形式包括有物質(zhì)激勵、精神激勵、成就激勵、成長激勵和文化激勵等等。但是在我國大部分的國有企業(yè)中，激勵的形式往往只有兩種即物質(zhì)激勵和精神激勵。其中，物質(zhì)激勵還是以幾十年前分配經(jīng)濟(jì)條件下的獎金或者獎品為主，沒有能和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，發(fā)展例如股權(quán)分配等新的物質(zhì)激勵形式；精神激勵也只是形式上的，在有的企業(yè)中所謂的精神激勵干脆只是一紙獎狀，對員工根本沒有任何激勵作用。3.反饋機(jī)制滯后，評價機(jī)制不公只有當(dāng)員工的某一行為之后立刻得到應(yīng)有的獎勵，那么對他所起到的激勵作用才是最大的，最有效的。但是我國國有企業(yè)大部分還是采用年度獎勵，季度獎勵的辦法，由于對行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵時間。評價機(jī)制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵機(jī)制發(fā)揮其作用。我國國有企業(yè)因為國家體制以及“大鍋飯”的影響，其評價體制大部分都可以說是形同虛設(shè)的?？v向上和外資企業(yè)、三資企業(yè)比缺乏競爭性，橫向上國有企業(yè)職工工資基本相同，員工通過比較認(rèn)為自己的付出和收益不成比例，就會感到強(qiáng)烈的不公平，從而挫傷工作積極性。4.國有企業(yè)用人制度僵化長期以來，我國國有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟(jì)模式下的用人模式，即國企領(lǐng)導(dǎo)人論資排輩而不是以才用人，領(lǐng)導(dǎo)人能上不能下，用人采用指定方式而不是應(yīng)聘制度，從而導(dǎo)致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進(jìn)心，混日子的現(xiàn)象在部分管理者中不同程度的存在，嚴(yán)重影響了整個干部隊伍的工作積極性。二、對于我國國有企業(yè)現(xiàn)存激勵機(jī)制的改革1.改革國有企業(yè)的用人制度(1)實行輪崗制對人員實行輪崗制，就是指員工每隔一段時間就進(jìn)行職務(wù)的調(diào)換，以此來保持員工對工作的敏感和創(chuàng)造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。對于個人能否勝任某個崗位光看個人履歷和各類證書是不夠的，關(guān)鍵看的是實踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機(jī)會，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。其次，輪崗制能使各個管理者和管理部門增強(qiáng)理解和溝通。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼見，擴(kuò)大知識面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認(rèn)識，還能使各個部門明確各自的職責(zé)，杜絕此類情況的發(fā)生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯誤觀點。在輪崗制中，所有的下級干部都是上級職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個人的工作成績和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭取好成績，以便在常時間的晉升競爭中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人”現(xiàn)象消失。(2)向員工授權(quán)向員工授權(quán)就意味著，要使員工對自己的工作負(fù)責(zé)，員工自己的事就由員工自己來決定。這樣做的有利之處就是，員工意識到在某種程度上他也是一個管理者，而不必在受上級領(lǐng)導(dǎo)的制約，他能夠在工作中得到成就感和滿足感，這對于他本人就是莫大的滿足。韋爾奇在上世紀(jì)80年代任通用公司的總裁時就實行向員工授權(quán)的制度，使鐘點工、中層管理者以及工會領(lǐng)袖有機(jī)會同桌議事，使公司在整體經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，其銷售額以8%的增長率遞增，堪稱奇跡。2.進(jìn)行目標(biāo)管理我國國有企業(yè)激勵機(jī)制中的另一問題就是評價體制有失公準(zhǔn)，這主要表現(xiàn)在評價標(biāo)準(zhǔn)的模糊、評價范圍的不確定性和反饋機(jī)制的滯后性上。要解決這一問題最好的方法就是采用目標(biāo)管理，它是指組織中的上級和下級管理人員共同制定一個目標(biāo)，使目標(biāo)和每個人的工作成果相連，通過確立目標(biāo)規(guī)定個人的主要職責(zé)范圍，并用這些目標(biāo)作為經(jīng)營方針和評價每一貢獻(xiàn)大小標(biāo)準(zhǔn)的過程。在這一過程中，每個人都有自己不同的目標(biāo)，并且每個人的評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)都是公開和相同的，這種良好的反饋機(jī)制激勵人們在完成一個目標(biāo)后，進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)，不斷挖掘自身潛能，是一種不停頓的內(nèi)在激勵。3.激勵要有力度激勵的力度在于切實貫徹報酬和風(fēng)險匹配的原則，使管理者從內(nèi)部產(chǎn)生動力，主動加強(qiáng)自我激勵，實現(xiàn)激勵的最佳方式和效果，在這一前提下，年薪制、股份制等多種形式的企業(yè)家激勵制度應(yīng)運而生。股權(quán)激勵是現(xiàn)代企業(yè)以公司股權(quán)為利益載體，借助于企業(yè)的價值追求與企業(yè)員工個人利益協(xié)調(diào)互動的模式，謀求極大地刺激員工主動性和創(chuàng)造力的一種全新的激勵方式。經(jīng)理股票權(quán)作為長期激勵機(jī)制，有助于解決管理者和企業(yè)的代理問題，鼓勵管理者克服