個人計分卡秋季培訓(xùn).ppt

,二七年十月六日,梁志偉,個 人 計 分 卡,三,二,四,五,一,組織平衡計分卡回顧,個人計分卡的開發(fā),個人計分卡的運行,個人計分卡的設(shè)計,案例剖析與練習(xí),主 要 內(nèi) 容,一,組織平衡計分卡回顧,主 要 內(nèi) 容,從組織平衡計分卡與個人的鏈接,組織平衡計分卡的理念,1、平衡計分卡從四個緯度邏輯關(guān)系表明了價值創(chuàng)造的過程,戰(zhàn)略,驅(qū)動,成果,負債,權(quán)益,總資產(chǎn),無形資產(chǎn)價值,股東價值,企業(yè)價值,股價股本,NPV,股東價值與企業(yè)價值,通過學(xué)習(xí)與成長提升無形資產(chǎn)，形成持續(xù)創(chuàng)造價值的核心能力,擁有持續(xù)創(chuàng)造價值的能力,2、平衡的理念使我們兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的核心要素,3、通過平衡計分卡進行創(chuàng)新管理,創(chuàng)新流程,客戶差異化定位,戰(zhàn)略圖描述組織如何通過創(chuàng)新創(chuàng)造價值 在創(chuàng)新上達成共識，落實到行動方案和責(zé)任人，用指標來衡量,絕對多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)認識到創(chuàng)新的重要性，但因為缺乏共識和執(zhí)行措施而失敗,4、實現(xiàn)組織協(xié)同,財務(wù),IT,董事會,公司戰(zhàn)略更新,職能戰(zhàn)略更新,HR,公司戰(zhàn)略圖,董事會戰(zhàn)略圖,公司戰(zhàn)略圖,職能戰(zhàn)略圖,公司支持單元,公司規(guī)劃流程,財務(wù),IT,業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略更新,支持單位戰(zhàn)略 更新,HR,6,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖,支持單位的 服務(wù),支持單位,整體業(yè)務(wù)規(guī)劃流程,客戶,供應(yīng)商/聯(lián)盟,4,公司戰(zhàn)略圖,業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略圖,公司職能戰(zhàn)略圖,業(yè)務(wù)單位職能戰(zhàn)略圖,= 協(xié)同檢測點,1,7,業(yè)務(wù)單元和支持單元的目標與公司價值定位協(xié)同在一起，共同創(chuàng)造價值,通過兩種截然不同的方式創(chuàng)造企業(yè)價值,源自客戶的價值,SBU是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定的單元 SBU是與客戶直接發(fā)生聯(lián)系的界面 SBU擁有獨特的產(chǎn)品、流程和能力,源自企業(yè)的價值,企業(yè)由一系列SBU組成 企業(yè)總部通過協(xié)同增加價值 規(guī)模經(jīng)濟 協(xié)調(diào)的收益 共同的客戶, 服務(wù)共享, 風(fēng)險管理,公司總部,總部職能部門,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元下屬職能部門和單元,“客戶價值定位”,“企業(yè)價值定位”,+,公司戰(zhàn)略 （戰(zhàn)略圖）,戰(zhàn)略性人力資源服務(wù),戰(zhàn)略性信息資本服務(wù),戰(zhàn)略性財務(wù)服務(wù),戰(zhàn)略能力開發(fā) 組織和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) 績效管理流程,分析和決策支持程序 交易處理程序 基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施,交易控制和處理 對外溝通和法規(guī)遵守 計劃和決策支持服務(wù),財務(wù)-金融服務(wù),IT-信息技術(shù)服務(wù),HR-戰(zhàn)略性人力資源服務(wù),戰(zhàn)略性服務(wù),2,FIN,HR,IT,戰(zhàn)略性支持服務(wù)在公司和職能戰(zhàn)略間建立起橋梁,1,領(lǐng)導(dǎo)團隊,聚集在一起，分享對 戰(zhàn)略的看法,OPS,R&D,HRO,CIO,SMO,CFO,描述戰(zhàn)略,溝通戰(zhàn)略,執(zhí)行戰(zhàn)略,檢討戰(zhàn)略,5、平衡計分卡成功的關(guān)鍵是運轉(zhuǎn)起來,寧死我也不愿看到自己得紅色,MKTG,CEO,一,組織平衡計分卡回顧,主 要 內(nèi) 容,從組織平衡計分卡與個人的鏈接,組織平衡計分卡的理念,組織平衡計分卡有效實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標在組織間的傳遞,公司戰(zhàn)略圖 和計分卡,部門戰(zhàn)略圖 和計分卡,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 圖和計分卡,公司目標,個人目標,平衡計分卡與個人的鏈接,1、個人目標與公司目標相鏈接 2、目標實現(xiàn)與個人激勵相鏈接 3、目標與能力相鏈接,個人目標,戰(zhàn)略目標的分解只落實到組織并不 是最后的終點，還需要落實到每一位 員工。,所 以,組織平衡計分卡與我們的理想還有一步之遙,公司目標,組織目標,從組織平衡計分卡到個人計分卡,但 是,戰(zhàn)略目標的最后執(zhí)行，依靠的是 每一位員工。,按照卡普蘭、諾頓的方法所形成的個人計分卡，在以下幾個方面達不到新奧的要求： 看不到價值貢獻與價值共享的關(guān)系； 看不到能力要求與能力差距； 看不到未來的職業(yè)發(fā)展； 沒有將個人卡與崗位卡相區(qū)別，看不到相同崗位因人而 不同的創(chuàng)新性工作。,但是，平衡計分卡并沒有完全實現(xiàn)與個人的連接,三,二,四,五,一,組織平衡計分卡回顧,個人計分卡的開發(fā),個人計分卡的運行,個人計分卡的設(shè)計,案例剖析與練習(xí),主 要 內(nèi) 容,二,個人計分卡的設(shè)計,個人計分卡的模版,個人計分卡的設(shè)計理念,個人戰(zhàn)略地圖的四個層面,主 要 內(nèi) 容,戰(zhàn)略績效機制下的戰(zhàn)略績效管理,戰(zhàn)略/規(guī)劃,組織績效 責(zé)任書,HR規(guī)劃,戰(zhàn)略回顧,戰(zhàn)略圖,激勵,績效檢討,績效 考核,績效輔導(dǎo) 能力提升,個人圖卡 考核表,年度預(yù)算,職業(yè)發(fā)展,戰(zhàn)略檢討,3/1計劃,計分卡,績效考核,愿景/使命/價值觀,價值共享,組織績效,個人平衡計分卡應(yīng)發(fā)揮的作用,個人平衡計分卡,崗位職責(zé)說明書,職業(yè)發(fā)展計劃,能力要求與標準,績效考核表,1、對員工：個人BSC整合了員工的職責(zé)、績效標準、能力要求、職業(yè)發(fā)展計劃，工具更加簡化，利于員工更系統(tǒng)、全面地理解自己要做什么，如何做，達成什么，以及相應(yīng)的能力提升與發(fā)展機會，從而激發(fā)員工的工作動力。 2、對管理者：個人BSC規(guī)范了管理者績效評估緯度與溝通重點，引導(dǎo)管理者不僅關(guān)注績效結(jié)果，還能跟進過程、員工學(xué)習(xí)與成長，是優(yōu)化績效管理，改進績效溝通的有效工具。 3、對企業(yè)/部門：個人BSC承接了企業(yè)戰(zhàn)略與部門績效，突出企業(yè)戰(zhàn)略要求和部門重點，確保個人努力對戰(zhàn)略發(fā)展及部門的貢獻，從而有效地提升勞動生產(chǎn)率，更好地落實戰(zhàn)略。,能力差距,個人BSC,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 每個人的行動,個人平衡計分卡的設(shè)計思路,二,個人計分卡的設(shè)計,個人計分卡的模版,個人計分卡的設(shè)計理念,個人戰(zhàn)略地圖的四個層面,主 要 內(nèi) 容,五年目標：此目標包含職業(yè)發(fā)展和價值提升兩方面。,個人平衡計分卡的設(shè)計-戰(zhàn)略圖模版,主題一,客戶,工作流程,學(xué)習(xí)與成長,知識素質(zhì),經(jīng)驗素質(zhì),特質(zhì)素質(zhì),L1,L2,實現(xiàn)能力提升,L3,主題三,主題二,C3,I3,C2,價值共享,價值貢獻,價值,薪酬激勵,職業(yè)發(fā)展,貢獻1,貢獻2,V5,V4,V2,V1,價值最大化,其他,V3,C1,I1,I2,個人平衡計分卡中的平衡,個人戰(zhàn)略圖與組織戰(zhàn)略圖的匹配,五年目標,財務(wù)層面,客戶層面,學(xué)習(xí)與成長,內(nèi)部流程,組織戰(zhàn)略圖,五年目標,價值層面,客戶層面,學(xué)習(xí)與成長,工作流程,個人戰(zhàn)略圖,價值貢獻,價值共享,個人平衡計分卡的設(shè)計-計分卡模版,個人平衡計分卡的設(shè)計-考核表模版,從個人計分卡中選取6-10項主要指標/行動方案作為考核項,二,個人計分卡的設(shè)計,個人計分卡的模版,個人計分卡的設(shè)計理念,個人戰(zhàn)略地圖的四個層面,主 要 內(nèi) 容,生理需求,安全需求,社會需求,尊重需求,自我實現(xiàn),維持因素,激勵因素,一、是員工產(chǎn)生價值貢獻后分享戰(zhàn)略實現(xiàn)帶來的價值；,三、價值共享的預(yù)期目標是組織激勵體系與個人需求的結(jié)合。,二、價值共享可以依據(jù)馬斯洛需求理論來思考，但主要是薪酬、成長與發(fā)展；,個人戰(zhàn)略圖價值層面,價值,價值最大化,價值共享,薪酬激勵,職業(yè)發(fā)展,V2,V1,其他,V3,個人戰(zhàn)略圖價值層面,一、價值貢獻是通過流程層面的工作產(chǎn)生客戶價值進而（或直接）支持組織價值目標的達成。 二、價值貢獻主要是個人在本職崗位上為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所做的貢獻； 三、價值貢獻可以是直接的，也可以是間接的； 四、價值貢獻在四個層面的目標均會產(chǎn)生； 五、價值貢獻可以由客戶、流程層面支持； 六、價值貢獻是結(jié)果，盡量選擇指標衡量； 七、打造隊伍可以作為一把手(部門及以上的)的價值貢獻。,財 務(wù)：增長、收益 客 戶：客戶滿意度、市場份額 流 程：建設(shè)網(wǎng)絡(luò)、開拓、安全 學(xué)習(xí)成長：能力建設(shè),價值,貢獻1,貢獻2,V5,V4,價值貢獻,研發(fā),供應(yīng),生產(chǎn),銷售,服務(wù),財務(wù)、人力資源,技術(shù)、 質(zhì)量、安全,行政辦公。,戰(zhàn)略、文化、風(fēng)險,信息化,企業(yè)總體價值可分解為價值鏈。價值鏈的每個結(jié)點又可細分為次級價值鏈，最終分解到 每個職位；每個人的價值貢獻是在一個組織之下分解出來；,企業(yè)價值創(chuàng)造鏈,為員工能力成長和組織能力提升提供支持,張麗萍： 1.規(guī)劃和完善職業(yè)發(fā)展體系 2.提升組織管理能力及員工能力 3.引領(lǐng)企業(yè)學(xué)習(xí)文化，實踐學(xué)習(xí)型組織,葛學(xué)良： 1.持續(xù)引進和漢化NVQ的專業(yè)認證引進了多少 2.規(guī)劃并實踐專業(yè)認證體系 3.在行業(yè)內(nèi)推廣燃氣職業(yè)認證,李建紅： 1.完善并實施培訓(xùn)體系 2.為企業(yè)基礎(chǔ)管理能力提升提供支持 3.完善職業(yè)發(fā)展相關(guān)制度,盧敏： 1.探索職業(yè)發(fā)展規(guī)劃模式并實施員工輔導(dǎo) 2.實施培訓(xùn)服務(wù)為員工能力提升提供支持,曹玫： 1.完善職業(yè)發(fā)展體系，為員工能力提升提升支持 2.為新奧大學(xué)建設(shè)提供支持 3.開發(fā)學(xué)習(xí)平臺,孫霞： 1.協(xié)調(diào)培訓(xùn)資源，完善培訓(xùn)組織實施 2.保障內(nèi)部順利運轉(zhuǎn)并探索基礎(chǔ)管理模式,鮑煊： 1.實踐學(xué)員管理和培訓(xùn)評估管理 2.實踐職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和員工輔導(dǎo),寇振奪： 1.建立并完善專業(yè)認證評估體系 2.為持續(xù)引進NVQ認證體系提供支持 3.對推廣行業(yè)內(nèi)職業(yè)認證提供支持,魏紅梅： 1.持續(xù)完善專業(yè)認證學(xué)員管理 2. 完善部門基礎(chǔ)管理 3.組織教材更新及開發(fā),王惠平： 1.獲取政府認證授權(quán) 2.拓展專業(yè)培訓(xùn)的外部市場 3.實施服務(wù)培訓(xùn)和認證,客戶,C1,C2,按照上述思路，客戶對象有組織 ：公司、部門、上級組織、下屬企業(yè)；個人或群體：同事、下屬、員工群體；外部客戶：用戶、利益相關(guān)者等,企業(yè)價值創(chuàng)造鏈,一、客戶層面體現(xiàn)的是最直接的結(jié)果，即提供什么樣產(chǎn)品/服務(wù)/成果，不是具體的工作 二、客戶對象可沿著流程梳理，流程下游的承接者（或結(jié)果的接受方）即是客戶； 三、如果一個崗位面臨著多個流程，進行綜合歸類，并按重要性排序進行選取，客戶對象最多不超過3個； 四、若流程已經(jīng)終結(jié)或者客戶對象是公司，這種情況下有可能客戶價值會與價值貢獻相一致。 五、個人所在組織戰(zhàn)略圖中客戶層面的目標，個人承擔(dān)主要作用的，要作為個人客戶目標的輸入,主題一,工作流程,I1,主題三,主題二,I2,I3,個人戰(zhàn)略圖流程層面,流程層面是個人在崗位上所做的戰(zhàn)略性或重要工作，流程層面的目標來源主要有： 一、崗位職責(zé)中的要求； 二、負責(zé)的部門的戰(zhàn)略目標、指標、行動方案； 三、負責(zé)的重要的日常工作； 四、負責(zé)的重要的協(xié)同工作； 五、領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員，增加“團隊建設(shè)”主題。,學(xué)習(xí)與成長,知識素質(zhì),經(jīng)驗素質(zhì),特質(zhì)素質(zhì),L1,L2,實現(xiàn)個人能力提升,L3,個人戰(zhàn)略圖學(xué)習(xí)與成長層面,一、首先依據(jù)能力模型的要求，明確崗位能力的要求； 二、通過對本人的了解，清晰其能力現(xiàn)狀； 三、找到能力差距及提升的渠道； 四、對于普通員工，在其物質(zhì)素質(zhì)中應(yīng)強調(diào)協(xié)作、溝通等能力； 五、這個層面的個人職業(yè)發(fā)展目標與價值層面的價值共享相互應(yīng)。,三,二,四,五,一,組織平衡計分卡回顧,個人計分卡的開發(fā),個人計分卡的運行,個人計分卡的設(shè)計,案例剖析與練習(xí),主 要 內(nèi) 容,三,個人計分卡的開發(fā),個人圖卡的開發(fā)流程,個人圖卡開發(fā)的整體思路,主 要 內(nèi) 容,組織計分卡,個人計分卡,崗位職責(zé),績效考核表,年度考核表，由個人計分卡中選取6至10項關(guān)鍵衡量指標或行動方案,個人計分卡中的行動方案： 1、直接承接組織行動方案個人完全負責(zé)組織層面行動方案； 2、部分承接組織行動方案是組織行動方案中的重要參與者； 3、獨有的行動方案依據(jù)個人戰(zhàn)略目標新制定的行動方案。,個人計分卡中的衡量指標： 1、直接承接組織衡量指標個人完全負責(zé)組織層面衡量指標； 2、經(jīng)過轉(zhuǎn)化再承接個人只是部分負責(zé)組織衡量指標。 3、自己獨有的指標依據(jù)個人戰(zhàn)略目標新制定的衡量指標,個人戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略目標，可能： 1、直接承接組織目標 2、組織目標經(jīng)過轉(zhuǎn)化再承接 3、由崗位職責(zé)直接確定 4、由組織重要行動方案轉(zhuǎn)化而來,個人圖卡開發(fā)總體思路: 個人計分卡中戰(zhàn)略目標來源與邏輯關(guān)系,個人戰(zhàn)略圖,崗位職責(zé),組織戰(zhàn)略圖,調(diào)取資料 1,主管與本人溝通 2,主管與本人進行確認 4,直線經(jīng)理與人力資源部門溝通 3,戰(zhàn)略圖的開發(fā) 5,計分卡的開發(fā) 6,績效考核表的設(shè)計 7,個人圖卡開發(fā)總體思路,流程總攬,三,個人計分卡的開發(fā),個人圖卡的開發(fā)流程,個人圖卡開發(fā)的整體思路,主 要 內(nèi) 容,需要調(diào)取的材料,組織圖卡,崗位職責(zé),崗位能力要求,個人簡歷,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,激勵體系,重點要求,資料完整,資料分類,資料真實,需要了解的問題,組織圖卡中戰(zhàn)略目標、指標、行動方案的要求,崗位職責(zé)的要求(包括重要的日常工作及協(xié)同工作),崗位能力要求與個人能力現(xiàn)狀的差距,職業(yè)發(fā)展的可能路徑,依照激勵體系應(yīng)價值共享方式的組合與可能選擇,個人圖卡開發(fā)流程: 1、調(diào)取資料,溝通的主要事項,價值貢獻的溝通,價值共享的溝通,職業(yè)發(fā)展的溝通,重點要求,講究溝通技巧,達成初步一致,注意溝通效果,需要明確的問題,主要工作是什么,價值貢獻是什么,能力差距是什么,薪酬激勵是什么,職業(yè)發(fā)展是什么,個人能力差距的溝通,主要工作的溝通,個人圖卡開發(fā)流程: 2、主管與本人溝通,溝通的主要事項,價值貢獻的溝通,價值共享的溝通,職業(yè)發(fā)展的溝通,需要明確的問題,能力差距是什么,薪酬激勵是什么,職業(yè)發(fā)展是什么,個人能力差距的溝通,人資部門的重點,與能力模型的要求是否相符,與公司整體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是否相符,與薪酬體系是否相符,個人圖卡開發(fā)流程：3、直線經(jīng)理與人力資源部門溝通,確認的主要事項,價值貢獻的確認,價值共享的確認,職業(yè)發(fā)展的確認,個人能力差距的確認,需要向本人說明的事項,現(xiàn)有崗位及未來發(fā)展的崗位的能力要求是什么,本人的關(guān)鍵能力與不足是什么,公司的薪酬體系是什么,與本人相關(guān)的職業(yè)規(guī)劃是什么,達到的目的,清楚自己應(yīng)該發(fā)揮的優(yōu)點與彌補的不足,清楚自己職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù),清楚自己的薪酬確定依據(jù),個人圖卡開發(fā)流程：4、主管與本人的確認,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),( 1 )、3-5年戰(zhàn)略目標 ( 2 )、戰(zhàn)略目標及描述 ( 3 )、箭頭 ( 4 )、戰(zhàn)略主題,四個角度，價值層面分為兩部分,一 個 框 架,四個要素- 表現(xiàn)形式,3-5年目標,3-5年目標是個人愿景與公司愿景相結(jié)合 而形成的中期定位；,2. 3-5年目標包含未來職業(yè)發(fā)展、能力提升和薪酬 狀態(tài)等方面;,3. 一般情況下做3年目標。,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),動詞,形容詞,名詞,行動,.描述,結(jié)果,+,+,加強隊伍建設(shè),強化年度計劃預(yù)算管理,“戰(zhàn)略目標”要點,個人戰(zhàn)略圖上戰(zhàn)略目標的描述要求與組織戰(zhàn)略圖相同：“動詞+形容詞+名詞” 如果沒有，可以沒有形容詞； 也可以加上活動,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),缺少形容詞,表達準確 層次一致 各個目標之間所表述的內(nèi)涵大致是相同的，不能有的過于宏觀，有的過于微觀，如果是特殊要求的可以例外 指標、行動方案與戰(zhàn)略目標相一致 戰(zhàn)略目標要有指標或行動方案與之匹配，如果沒有，則說明戰(zhàn)略目標有些過于超前，或者是當(dāng)前能力所達不到的 如果一個戰(zhàn)略目標對應(yīng)多個指標或行動方案，則表明戰(zhàn)略目標的內(nèi)容有些過于宏觀 數(shù)量 一般員工控制在8-12個以內(nèi)為宜，高管人員控制在20個以內(nèi)為宜,戰(zhàn)略目標的要求,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),共享目標,貢獻目標,獨有目標,形式1：獨自承擔(dān)部門中某個戰(zhàn)略目標,形式2：幾個人共同承擔(dān)部門中的某個戰(zhàn)略目標,形式3：與部門所有的人員共同承擔(dān)部門的某個戰(zhàn)略目標,形式4：崗位重點性的日常工作,跨崗位的協(xié)同性目標,形式6：配合其它崗位所要進行的重點工作,形式5：個人特有的目標,戰(zhàn)略目標的種類,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),個人特有的事項,個人計分卡戰(zhàn)略目標的來源,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),對單位戰(zhàn)略目標的理解 1、利用戰(zhàn)略目標描述，清晰戰(zhàn)略目標的核心組成要素 2、明確目標達成的責(zé)任是否需要下放,對單位衡量指標的理解 1、清晰衡量指標的定義與內(nèi)涵 2、明確該衡量指標的可分解性與數(shù)據(jù)更新頻率 3、明確責(zé)任是否需要下放,對單位行動方案的理解 1、清晰行動方案的定義與內(nèi)涵 2、明確該行動方案的可分解性 3、明確責(zé)任是否需要下放,1,3,2,對單位戰(zhàn)略目標、衡量指標與行動方案的清晰理解,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),崗位職責(zé)的梳理 1、收集并研讀崗位職責(zé) 2、劃分崗位職責(zé)中的重點與非重點性工作 2、明確需要歸入平衡計分卡設(shè)計的重點崗位職責(zé),崗位獨有戰(zhàn)略目標內(nèi)涵 1、將重點性崗位職責(zé)轉(zhuǎn)化成崗位的戰(zhàn)略目標 2、如果重點性崗位職責(zé)與單位分解的戰(zhàn)略目標有一致性，優(yōu)先使用從單位轉(zhuǎn)化下來的戰(zhàn)略目標,崗位獨有衡量指標的內(nèi)涵 1、根據(jù)所確定的崗位獨有戰(zhàn)略目標，找到達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵管理控制環(huán)節(jié) 2、按照衡量指標的設(shè)計原則開發(fā)管理跟蹤頻率為月度的的衡量指標,崗位獨有行動方案的內(nèi)涵 1、根據(jù)所確定的崗位獨有戰(zhàn)略目標，找到達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵管理控制環(huán)節(jié) 2、按照行動方案的設(shè)計原則開發(fā)管理跟蹤頻率為月度的行動方案,根據(jù)崗位職責(zé)，開發(fā)崗位獨有戰(zhàn)略目標、衡量指標與行動方案,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),崗位間的戰(zhàn)略協(xié)同 1、了解與某崗位有密切業(yè)務(wù)往來的崗位對其的戰(zhàn)略性需求 2、將此需求轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略目標、衡量指標、行動方案或在日常運營中進行管理,崗位協(xié)同性戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵 1、將崗位間的戰(zhàn)略性需求轉(zhuǎn)化成崗位的戰(zhàn)略目標 2、如果崗位協(xié)同性戰(zhàn)略目標與單位分解、崗位獨有的戰(zhàn)略目標有一致性，優(yōu)先使用從單位轉(zhuǎn)化下來和獨有的戰(zhàn)略目標,崗位協(xié)同性衡量指標的內(nèi)涵 1、根據(jù)所確定的崗位協(xié)同性戰(zhàn)略目標，找到達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵管理控制環(huán)節(jié) 2、按照衡量指標的設(shè)計原則開發(fā)管理跟蹤頻率為月度的的衡量指標,崗位協(xié)同性行動方案的內(nèi)涵 1、根據(jù)所確定的崗位協(xié)同性戰(zhàn)略目標，找到達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵管理控制環(huán)節(jié) 2、按照行動方案的設(shè)計原則開發(fā)管理跟蹤頻率為月度的行動方案,了解跨崗位需求，開發(fā)崗位協(xié)同性戰(zhàn)略目標、衡量指標與行動方案,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),1) 進行戰(zhàn)略目標描述的目的： 其目的主要是為了清晰地界定每一個戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵，使我們的戰(zhàn)略目標更為清晰和明確，并為下一階段衡量指標和行動方案的開發(fā)提供明確的指引，同時也防止因團隊內(nèi)工作變動而發(fā)生歧義。 2）戰(zhàn)略目標描述要表達清的內(nèi)容： 戰(zhàn)略目標描述主要表達清三個意思：一是該戰(zhàn)略目標對哪一個戰(zhàn)略目標具有重要的支撐作用；二是該戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵是什么；三是該戰(zhàn)略目標如何實現(xiàn)，有哪些舉措 。,戰(zhàn)略目標的描述,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),戰(zhàn)略圖上的四個層面本身就具有因果關(guān)系； 各戰(zhàn)略目標之間應(yīng)具有一定的因果關(guān)系，不要有太多的獨立的目標出現(xiàn)； 各層面之間的目標都可以具有因果關(guān)系,箭頭所表述的因果關(guān)系,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),客戶層面和工作流程層面可能有，學(xué)習(xí)與成長層面已經(jīng)固有為三個，即：知識、經(jīng)驗、特質(zhì)； 如果一個人的客戶是經(jīng)過綜合多個流程而得來的，可能會產(chǎn)生戰(zhàn)略主題； 如果一個人兼任多項工作或承擔(dān)多項職責(zé)，這時在工作流程上就產(chǎn)生了戰(zhàn)略主題。,工作流程,完善財務(wù)管理制度與流程,I1,優(yōu)化財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),建立高效率的財務(wù)系統(tǒng),加強隊伍建設(shè),加強計劃預(yù)算管理,強化年度計劃預(yù)算管理,落實經(jīng)營檢討與評估,I4,I5,I6,I2,I7,促進集團信息化實施,I3,戰(zhàn) 略 主 題,個人圖卡開發(fā)流程：5、戰(zhàn)略圖的開發(fā),目標,保持良好的銀行關(guān)系,目標值,2007 5,組織客戶研討會,行動方案,衡量指標,大客戶訪問次數(shù),戰(zhàn)略地圖,價值,學(xué)習(xí)與成長,客戶,工作流程,L1 .,I1 構(gòu)建計劃預(yù)算體系,V1 提高薪酬,V2 打造優(yōu)秀的團隊,C1 保持良好的銀行關(guān)系,L2 .,個人圖卡開發(fā)流程：6、計分卡的開發(fā),說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵,如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功,期望的業(yè)績水平或提高幅度,為達成目標需要的關(guān)鍵舉措,將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為平衡計分卡,知識素質(zhì),價值層面一定設(shè)定衡量指標，而不是行動方案；,是協(xié)同的戰(zhàn)略目標，與協(xié)同人員設(shè)置相同的衡量指標；,價值共享與職業(yè)發(fā)展的衡量指標及目標值由人力資源部門與直接主管 與本人共同確定，其它衡量指標及目標值由主管與本人直接確定,是貢獻或獨有的戰(zhàn)略目標，依據(jù)個人崗位職責(zé)、關(guān)鍵工作、績效管 理及個人評價標準確定衡量指標；,與組織共享戰(zhàn)略目標的，完全承接該目標所對應(yīng)的衡量指標；,個人圖卡開發(fā)流程：6、計分卡的開發(fā),衡量指標的來源,戰(zhàn)略溝通 此指標是否能了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并且能把結(jié)果向員工溝通？此指標是否驅(qū)動所期望的行為？ 有效性 選擇的績效指標是否可量化？指標業(yè)績提高能否有可量化的目標值來體現(xiàn)(清晰的表達所期望的業(yè)績)？ 更新頻率 此指標能否重復(fù)收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個周期？ 數(shù)據(jù)收集 結(jié)合所有的崗位及個人的發(fā)展，選擇的指標是否可靠？此指標數(shù)據(jù)來源是否客觀、可靠，數(shù)據(jù)收集成本是否過大？ 責(zé)任制 是否能夠清晰地明確指標的責(zé)任人？目標值確定人？數(shù)據(jù)收集人？,衡量指標的篩選標準,個人圖卡開發(fā)流程：6、計分卡的開發(fā),衡量指標盡量不超過10個； 如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰(zhàn)略目標的意義的一個指標； 領(lǐng)先指標主要用于工作流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度，偶爾用于客戶角度； 如果一個目標內(nèi)有幾個指標，最好有一個是滯后指標。,衡量指標的數(shù)量標準,個人圖卡開發(fā)流程：6、計分卡的開發(fā),以行動方案彌補指標的缺失 行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距 戰(zhàn)略性的行動方案,目標,行動方案 攻讀MBA,提高個人工作效率,+-10%,指標,目標,目標,實際,差距,衡量指標 / 目標值,內(nèi)部客戶滿意度指標缺失,設(shè)計內(nèi)部客戶滿意度測評,個人圖卡開發(fā)流程：6、計分卡的開發(fā),設(shè)置行動方案的情況,個人圖卡開發(fā)流程：6、計分卡的開發(fā),行動方案的來源,個人考核表來源于個人計分卡,部門平衡計分卡,個人平衡計分卡,個人季度/月度考核表,個人年度考核表,部門季度/月度考核表,部門臨時性工作,公司臨時性工作,個人圖卡開發(fā)流程: 7、考核表的設(shè)計,體現(xiàn)個體與組織的相關(guān)性，職務(wù)越市所占的權(quán)重較大,考核項目選自于個人計分卡中6-10項主要指標/行動方案 職業(yè)發(fā)展不在考核表中體現(xiàn),個人計分卡不等于考核表,個人圖卡開發(fā)流程：7、考核表的設(shè)計,三,二,四,五,一,組織平衡計分卡回顧,個人計分卡的開發(fā),個人計分卡的運行,個人計分卡的設(shè)計,案例剖析與練習(xí),主 要 內(nèi) 容,戰(zhàn)略溝通 輔導(dǎo),員工根據(jù)計劃 自我跟蹤,完成情況對比 執(zhí)行計劃 自我檢討,日常執(zhí)行,月度溝通 輔導(dǎo),改進/激勵,制定 月度考核表,年度,個人計分卡運轉(zhuǎn),員工： 1.了解組織戰(zhàn)略，根據(jù)個人計分卡制定季度工作計劃。 2.通過每季度對個人計分卡的打分，自我監(jiān)督、評價重要工作的完成情況，同時跟蹤各項能力提升計劃，思考個人價值共享需求。,直屬領(lǐng)導(dǎo)： 1.充分理解組織戰(zhàn)略與員工崗 位職責(zé)要求；并了解員工下季度執(zhí)行計劃 2.對員工季度績效進行初步評價； 3.向人資部門了解員工能力測評結(jié)果 4.由人資部門提供員工本職位/下一層職位的能力標準。,季度戰(zhàn)略溝通,季度戰(zhàn)略溝通達成： 通過溝通確定員工個人績效評價 將組織戰(zhàn)略落實到個人，并確定員工下階段戰(zhàn)略目標執(zhí)行計劃。 了解員工發(fā)展意愿，提供職業(yè)發(fā)展建議。 根據(jù)員工能力素質(zhì)評測結(jié)果和崗位能力要求對比，了解員工能力不足部分，根據(jù)人資部門建議與員工達成能力成長計劃,員工,領(lǐng)導(dǎo),1.根據(jù)績效完成情況和評價制定重點工作的跟進行動； 2.根據(jù)達成結(jié)果落實個人計分卡的各項行動方案。,1.繼續(xù)監(jiān)督指導(dǎo)重點工作的跟進行動 2.向人資部門反饋溝通結(jié)果，并由人力資源部門制定員工學(xué)習(xí)成長與職業(yè)層級提升的詳細計劃 3.對于工作績優(yōu)，能力提升滿足要求的員工，與人資部門落實職業(yè)層級問題。,個人績效管理（戰(zhàn)略目標、衡量指標、行動方案）,根據(jù)執(zhí)行計劃和組織臨時性工作制定個人月度考核表,根據(jù)完成情況計算個人考核表總得分,制定戰(zhàn)略目標的執(zhí)行計劃以及衡量指標的細化,設(shè)定短期目標,評價該員工績效,戰(zhàn)略圖和計分卡的戰(zhàn)略目標的理解,組織戰(zhàn)略的落實,戰(zhàn)略的具體實施方案,薪酬,三,二,四,五,一,組織平衡計分卡回顧,個人計分卡的開發(fā),個人計分卡的運行,個人計分卡的設(shè)計,案例剖析與練習(xí),主 要 內(nèi) 容,五,案例剖析與練習(xí),個人案例2王冬至,個人案例1劉占軍,練習(xí),主 要 內(nèi) 容,個人計分卡案例劉占軍 （廊坊燃氣客服部維修員）,個人信息,個人信息,崗位職責(zé)說明書,從事轄區(qū)內(nèi)客戶燃氣用具的調(diào)試、維修、置換及安檢，保證用戶安全、正常用氣。,職位目的：,業(yè)務(wù)權(quán)限：轄區(qū)內(nèi)燃氣用戶使用燃氣的監(jiān)督、檢查權(quán)； 部門與班組管理及維修工作改善、服務(wù)改良的建議權(quán)；,工作權(quán)限：,直接上級：維修所長； 同僚：維修所計劃統(tǒng)計員、所內(nèi)駕駛員； 直接下屬：,工作關(guān)系：,上游：工程技術(shù)部（技術(shù)支持，產(chǎn)品、配件供應(yīng)及時、保證質(zhì)量）、安全保衛(wèi)部（安全指導(dǎo)、安全檢查與考核）、調(diào)度中心（派工調(diào)度，服務(wù)監(jiān)督，搶險搶修）； 下游： 外部接口：客戶。,工作接口：,崗位職責(zé)說明書,負責(zé)戶內(nèi)燃氣設(shè)施的維修維護； 負責(zé)燃氣設(shè)備置換、調(diào)試； 對所轄區(qū)域用戶燃氣設(shè)備進行安全檢查，負責(zé)燃氣安全等相關(guān)知識宣傳工作； 根據(jù)用戶需求代辦購氣； 根據(jù)工作安排進行戶內(nèi)燃氣壓力檢測； 負責(zé)戶內(nèi)燃氣設(shè)施搶險搶修，參與戶外燃氣設(shè)施搶險搶修。,主要應(yīng)負職責(zé),維修及時率、重復(fù)入戶率、用戶滿意度； 置換及時率、用戶滿意度； 隱患處理率、實查率； 用戶滿意度； 檢測及時性、準確性； 搶險搶修及時性。,衡量標準,崗位能力要求,熟悉維修工作流程，掌握維修工作技能，了解燃氣行業(yè)基本知識，掌握服務(wù)禮儀。,知識技能：,具有較強的表達溝通能力，較強的應(yīng)變能力，動手能力強，思維敏捷，服務(wù)意識強。,能力素質(zhì)：,專業(yè)線:符合任職資格要求并通過任職資格考試與評審，一年以上可晉升為初級技工；初級技工工作滿3年以上可晉升中級技工；中級技工工作滿五年以上可晉升高級技工； 管理線起點:維修能力達到中級技工及以上水平，維修工作五年以上，符合維修所長職位的知識與技能、能力與素質(zhì)要求的可晉升為維修所長； 輪崗：客戶服務(wù)部部門內(nèi)部同級職位輪崗；深入了解維修相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)與工作接口部門的工作內(nèi)容與流程； 培訓(xùn): 1、參加控股組織的相關(guān)培訓(xùn)；2、參加職業(yè)發(fā)展中心組織的相關(guān)培訓(xùn)；3、參加公司組織的相關(guān)培訓(xùn)。,職業(yè)發(fā)展通道,財務(wù),學(xué)習(xí)與成長,人力資本,提高客戶服務(wù)效率,F2,廊坊燃氣客戶服務(wù)部戰(zhàn)略圖（070212）,5年目標：通過強化客戶導(dǎo)向的主動服務(wù)管理，規(guī)范服務(wù)標準，打造業(yè)內(nèi)優(yōu)秀團結(jié)的服務(wù)團隊，成為行業(yè)服務(wù)的標桿,客戶,實現(xiàn)公司價值最大化,F1,內(nèi)部流程,組織資本,提升服務(wù)和責(zé)任意識，倡導(dǎo)客戶導(dǎo)向的文化,L3,借助信息化加強數(shù)據(jù)的收集和分析，提升工作效率,信息資本,提升客戶服務(wù)/營銷技能,L1,L2,提高增值業(yè)務(wù)收入,加強安全隱患的排查和整改,F4,確保氣費回款,F3,樹立誠信、專業(yè)、友好的能源分銷品牌形象,C4,為客戶提供安全及時、專業(yè)、方便、真誠、增值服務(wù)體驗,C2,為內(nèi)部提供及時準確的信息和業(yè)務(wù)支持,C1,完善內(nèi)部制度與流程,L4,開展客戶分類研究和管理,I2,落實銷售策略促進燃氣具的銷售,I8,及時反饋/處理客戶需求，提升服務(wù)質(zhì)量,I1,加強客戶安全宣傳,系統(tǒng)開展服務(wù)創(chuàng)新,穩(wěn)步擴大燃氣具市場占有率,強化客戶導(dǎo)向的主動服務(wù)管理,I3,加強安全安檢力度,I6,快速擴大燃氣配套設(shè)施的業(yè)務(wù)范圍和渠道,I9,C3,I4,I7,I5,劉東,劉萍,劉萍,趙文劍,劉萍,英紅亭,祖士俊,劉萍,湯華偉,英紅亭,祖士俊,劉萍,劉萍,祖士俊,劉萍,劉萍,劉萍,張宏海,劉萍,趙文劍,趙文劍,所在組織計分卡,所在組織計分卡,相關(guān)指標,相關(guān)方案,價值貢獻,新奧集團個人計分卡示例,客戶,C1,工作流程,學(xué)習(xí)與成長,知識素質(zhì),V3,價值,積極完成燃氣設(shè)備的維修、置換調(diào)試、維護,I1,五年目標：成為燃氣公司維修業(yè)務(wù)管理人才。,個人BSC試點劉占軍（廊坊燃氣維修員）戰(zhàn)略圖,加強電工基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí),V4,能力提升,提升公司品牌形象,為客戶提供安全、專業(yè)、方便、真誠、增值的售后服務(wù),提高燃氣具維護收入,C2,進行轄區(qū)燃氣設(shè)備安全隱患排查,對轄區(qū)用戶進行安全知識宣傳,I4,共享目標 貢獻目標 協(xié)同目標 獨有目標,I2,I3,為相關(guān)同事提供 配合性業(yè)務(wù)支持,L1,戶內(nèi)燃氣設(shè)備搶修搶險,降低維修成本,V5,價值,價值共享,促進個人職業(yè)發(fā)展,V1,實現(xiàn)個人收入穩(wěn)定增長,V2,公司價值最大化,特質(zhì)素質(zhì),加強溝通能力培養(yǎng),培養(yǎng)創(chuàng)新、進取意識,L3,L4,L2,個人計分卡,個人績效指導(dǎo)書,五,案例剖析與練習(xí),個人案例2王冬至,個人案例1劉占軍,練習(xí),主 要 內(nèi) 容,個人計分卡案例王冬至 （燃氣集團總會計師）,個人信息,年齡：38 職稱：注冊會計師 學(xué)歷：碩士（天津大學(xué)EMBA，2002年畢業(yè)） 參加工作時間：1991年 入司時間：2000年,工作經(jīng)歷,入新奧前：9年會計、財務(wù)工作經(jīng)驗 入新奧后：7年財務(wù)系統(tǒng)工作經(jīng)驗 先后任職部門：集團財務(wù)部、燃氣財務(wù)部、集團財金中心 現(xiàn)任職務(wù)：燃氣集團總會計師,個人BSC試點王冬至,個人BSC試點王冬至總會計師崗位職責(zé)說明書,返回個人戰(zhàn)略圖,財務(wù),生產(chǎn)力戰(zhàn)略,增長戰(zhàn)略,信息資本,學(xué)習(xí)與成長,組織資本,人力資本,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)集團化管理體系，加強戰(zhàn)略績效管理,借助全面信息化促進精細化管理,促進新奧文化落地,降低運營成本,L4,L2,L3,提高資產(chǎn)使用效率,F3,F2,提升專業(yè)技能（市場營銷/國際貿(mào)易/服務(wù)能力/成本控制能力/安全運營）,L1,保證良好經(jīng)營現(xiàn)金流,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,F1,F4,內(nèi)部流程,安全與社會,持續(xù)進行能源分銷關(guān)鍵應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新,持續(xù)創(chuàng)新,加強商業(yè)模式創(chuàng)新 （轉(zhuǎn)型）,I2,優(yōu)化購并整合模式,I3,客戶,樹立誠信、專業(yè)、友好的能源分銷品牌形象,C4,迅速擴大能源分銷目標客戶群,C3,提高客戶滿意度,C1,穩(wěn)定、安全、經(jīng)濟的產(chǎn)品,及時、方便、高效、超值的服務(wù),加速提升接駁率,C2,增長戰(zhàn)略,迅速擴大管道氣業(yè)務(wù)收入,F6,提升LPG/加氣站/能源貿(mào)易收入,F7,持續(xù)擴大能源分銷規(guī)模,F5,加強公共關(guān)系建設(shè),I14,加強工程運營安全管理,I16,加強風(fēng)險管控,I15,楊宇,5年目標：成為擁有完整分銷業(yè)務(wù)，國內(nèi)一流，國際知曉的清潔能源分銷商,優(yōu)異運營,建設(shè)高效低成本能源物流體系,I10,促進氣源貿(mào)易保障供應(yīng),I9,提升市場能力,強化工程管理,I7,I8,組織優(yōu)化與業(yè)務(wù)協(xié)同,規(guī)模擴張,加速LPG網(wǎng)絡(luò)布局,I5,大力推進加氣站建設(shè),I4,推進新項目開發(fā),I6,I17,I12,優(yōu)化流程（成本、服務(wù)）,加強資產(chǎn)的全生命周期管理,I11,加強計劃預(yù)算管理,I13,薛智,王冬至,I1,薛智,楊宇,薛智,楊宇,楊宇,楊宇,薛智,許金彪,王冬至,賈建剛,賈建剛,梁志偉,梁志偉,洪艷輝,洪艷輝,梁志偉,許金彪,趙金峰,盧勝球,盧勝球,張劍飛,張劍飛,張劍飛,楊俊杰,翟曉勤,陳加成,陳加成,陳加成,王冬至,個人BSC試點王冬至（燃氣集團總會計師）基礎(chǔ)材料,新奧燃氣控股公司層面戰(zhàn)略圖,返回個人戰(zhàn)略圖,新奧燃氣控股公司層面計